Die IT ist eine zentrale Funktion in Unternehmen und vor allem in einer internationalen Gruppe sehr komplex und differenziert. Der Interim CIO konnte mit seiner Erfahrung sofort das operative Geschäft übernehmen und managen. Aber vor allem konnten in dem Interim Projekt auch alle strategischen Themen, wie Prozessoptimierung, Due Diligence und Neustrukturierung, erfolgreich umgesetzt werden.
WACHSTUM AUCH IN KRISENZEITEN durch erfahrenen Interim Vertriebsexperten: Wenn bei Hidden Champions von „reaktiv“ auf „aktiv“ umgeschaltet wird. Jahrzehntelang hat die deutsche Maschinenbauindustrie durch exzellente Ingenieurskunst und Produktionsexpertise geglänzt. „Made in Germany“ – Qualitätssiegel und Türöffner zugleich. Volle Auftragsbücher waren fast schon Gewohnheit – aber es blieb nicht so.
Ein Interim CRO mit Fachkenntnis, konsequenter, umsichtiger Führung und dem unbedingten Willen, die gesteckten Ziele zu erreichen, konnte die Verluste in einem Großunternehmen der Lebensmittelindustrie massiv reduzieren.
Interim Manager im Einkauf: Setzen Sie Interim Manager gezielt ein und steigern Sie die Effektivität des Einkaufs – wie groß das Potenzial ist, lesen Sie hier im Praxisbeispiel!
Wenn in einer Agentur für digitale Kommunikation mit einer Vielzahl von kreativen Mitarbeitern industriell orientierte Prozesse eingeführt werden sollen, kann das auch für einen erfahrenen Interim Change Manager „challenging“ sein.
Wie kommt das Kreuzfahrtschiff aus der Notsituation? Welche Risiken trägt der Finanzierer? Um dies zu bewerten und schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen, sind fundierte Marktkenntnisse, kaufmännisches Know-how sowie Krisenexpertise gefragt – klassische Kompetenzen eines Interim Experten Schifffahrt.
Das Unternehmen ist eine internationale Unternehmensgruppe im Bereich Medien. Das Unternehmen in Deutschland war kurz vorher von einem französischen Unternehmen im Bereich Digitalmusik übernommen worden. Das Unternehmen war ein typischer Mittelständler mit einer Buchhaltungsabteilung ohne Controlling. In solchen mittelständischen Familienunternehmen war der Fokus auf Vertrieb und operative Themen. Der Finanzbereich war zweitrangig und wurde als nicht wichtig erachtet. Abschlüsse wurden nur einmal jährlich vom Steuerberater erstellt. Betriebswirtschaftliche Entscheidungen fällte der frühere Eigentümer eher intuitiv. Ein modernes Controlling und ein faktenbasiertes Management war nicht installiert.
Das in dritter Generation geführte Textilhandelsunternehmen kommt – wie viele andere Mittelständler – aus dem klassischen stationären Einzelhandel. Über viele Jahre wurde das Filialnetz ausgebaut und beständig optimiert. Neben dem Stammhaus in einer südwestlichen Großstadt werden knapp 20 Filialen in Kleinstädten mit hoher Kaufkraft jeweils in 1a Lagen betrieben.