Transformation steht im Zentrum des DDIM Interviews mit Georgiy Michailov, Managing Partner bei Struktur Management Partner und Keynote Speaker beim DDIM.kongress // 2025. Michailov benennt messerscharf die wahren Gründe für das Scheitern vieler Transformationsvorhaben – von Erfolgsträgheit über mangelnde Konsequenz bis hin zu strukturellen Blockaden. Er erläutert, warum echte Veränderung nicht bei den Menschen, sondern im System ansetzen muss, und wie Organisationen Serendipität und Fokus nutzen können, um Zukunftsfähigkeit zu sichern. Ein Gespräch über Mut, Führung und das Loslassen überholter Denkmuster.

Herr Michailov, woran scheitern Transformationen?

Transformationen scheitern oft an mangelnder Konsequenz und am Erfolg der Vergangenheit. Paradoxerweise ist gerade dieser vergangene Erfolg häufig das größte Hindernis für zukünftigen Erfolg. Ihn zu überwinden und im Unternehmen ein echtes Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen, ist enorm anspruchsvoll. Denn viele Führungskräfte und Mitarbeitende neigen dazu, den Status quo zu verteidigen und Veränderungen erst dann zu akzeptieren, wenn sie unvermeidbar sind. Deshalb ist Transformation selten eine Frage der Einsicht, sondern fast immer eine Folge von Notwendigkeit.

„Transformation“ ist seit über 15 Jahren ein mediales Buzzword. Sind die Menschen nicht längst transformationsmüde? Und wie viel Veränderung verträgt eine Organisation überhaupt?

Ich glaube nicht, dass Menschen transformationsmüde sind. Sie sind eher müde von Inkonsequenz. Häufig wird sehr viel über Veränderung gesprochen, aber zu wenig wirklich umgesetzt. Das erzeugt Frustration, weil die Energie der Mitarbeitenden ins Leere läuft. Entscheidend ist, dass Führungskräfte den Sinn und die Notwendigkeit einer Transformation verständlich machen und ein echtes Sense of Urgency schaffen. Menschen akzeptieren Veränderung eher, wenn sie nachvollziehen können, warum sie notwendig ist. Führung bedeutet dabei nicht, alle mitzunehmen, sondern vor allem die ersten 10 bis 20 Prozent zu gewinnen, die mit Überzeugung vorangehen.

Duale Transformation ist die Fähigkeit einer Organisation, gleichzeitig ihr bestehendes Geschäft zu optimieren und parallel dazu neue, innovative Geschäftsmodelle aufzubauen. Das ist für die Mitarbeitenden eine Doppelbelastung. Wie gelingt das, ohne die Menschen zu überfordern?

Das gelingt, wenn Unternehmen nicht nur „besser wissen“, sondern „besser wahrnehmen“, also offen für Zufälle und unerwartete Erkenntnisse bleiben. Dieses Prinzip nennt man Serendipität: den glücklichen Zufall bewusst wahrzunehmen und zu nutzen. Ein bekanntes Beispiel ist Viagra. Ursprünglich als Blutdrucksenker entwickelt, wurde die tatsächliche Wirkung zufällig entdeckt und erfolgreich in ein neues Produkt überführt. Genau diese Fähigkeit, Chancen zu erkennen und zu ergreifen, ist entscheidend. Dafür braucht es keine Patentrezepte, sondern Strukturen, die beides ermöglichen: Stabilität im Kerngeschäft und Freiraum für Neues. Führung heißt hier, Ambiguität auszuhalten, klare Prioritäten zu setzen und Räume für Experimente zu schaffen. So kann ein Unternehmen das Heute sichern und gleichzeitig das Morgen gestalten.

Wie lässt sich Duale Transformation überhaupt finanzieren, wenn Liquiditätssicherung gerade Vorrang hat?

Das ist genau der Unterschied zwischen dualer Transformation und dualer Restrukturierung. Bei einer Transformation hat ein Unternehmen in der Regel noch genügend unternehmerische Spielräume und Liquidität, während bei einer Restrukturierung der finanzielle Druck bereits hoch ist. Entscheidend für die Finanzierung ist Fokussierung. Eine erfolgreiche Transformation beginnt nicht mit einem „Ja“, sondern mit einem klaren „Nein“ zu allem, was nicht wirklich strategisch wichtig ist. Ressourcen sind immer begrenzt, daher müssen sie gezielt auf die Bereiche gelenkt werden, die die Zukunft sichern. Konzentration und Priorisierung bestimmen den Energiefluss. Wer versucht, alles gleichzeitig zu machen, verzettelt sich und scheitert.

Sie sagen, eine der größten Zukunftshürden sei der Erfolg der Vergangenheit. Wie können Organisationen „entlernen“, ohne sich zu destabilisieren?

Völlig „entlernen“ kann man nicht, das ist eine Illusion. Der Erfolg der Vergangenheit bleibt Teil der Organisation, aber man kann ihn reflektieren und dadurch seine lähmende Wirkung durchbrechen. Jede Organisation hat dabei ihre eigene Dynamik, Patentrezepte gibt es nicht. Was gut funktioniert, sind Methoden wie der Pre-Mortem-Ansatz: Statt im Nachhinein zu analysieren, warum etwas gescheitert ist, stellt man sich vorab die Frage, woran das Unternehmen scheitern würde, wenn es nichts verändert. Diese Perspektive schafft Bewusstsein für Risiken und hilft, blinde Flecken und Selbstzufriedenheit zu überwinden, ohne die Organisation zu destabilisieren.

Jedes Unternehmen ist unterschiedlich. Beobachten Sie dennoch bestimmte Muster, die sich im Transformationsprozess wiederholen, unabhängig der Branche?

Wenn die Notwendigkeit einer Veränderung nicht erkannt wird, ist es kaum möglich, allein durch Einsicht etwas zu bewegen. Dennoch lassen sich bestimmte Prinzipien beobachten, die erfolgreiche Transformationen immer wieder kennzeichnen:

1. „Nein“ sagen: Transformation beginnt mit Fokussierung. Wer versucht, alles gleichzeitig zu verändern, verliert Wirkung. Konzentration auf das wirklich Wesentliche ist entscheidend.
2. Bemerkenswert sein: Viele Unternehmen folgen der Masse, ein Phänomen, das man Isomorphismus nennt. Erfolgreiche Organisationen dagegen trauen sich, anders zu sein und echten Mehrwert zu schaffen, statt im Preiswettbewerb zu landen.
3. Wert vor Profit stellen: Nach dem Prinzip von Felix Oberholzer-Gee – „Profit follows value“. Wer konsequent Wert für Kunden schafft, wird langfristig profitabel sein.
4. Zuversicht statt Hoffnung: Hoffnung ist passiv, Zuversicht basiert auf Handeln. Veränderung entsteht nur, wenn aus Einsicht Konsequenz wird.
5. Must-Win-Battles definieren: Erfolgreiche Unternehmen wissen genau, welche Themen für ihren Erfolg entscheidend sind und bündeln dort ihre Energie und Ressourcen.

Diese Prinzipien sind einfach zu verstehen, aber schwer umzusetzen. Genau darin liegt die eigentliche Herausforderung jeder Transformation.

Manche Führungskräfte scheuen oder sabotieren gar Transformationsvorhaben, aus Angst vor Kontrollverlust. Wie gehen Sie mit solchen Managertypen um?

Die entscheidende Frage ist: Warum sind solche Führungskräfte überhaupt noch da? Wenn ein Unternehmen sich ernsthaft transformieren will, braucht es Führung mit Rückgrat. Angst kann man niemandem nehmen, aber man kann Menschen mit Mut und Zuversicht ausstatten. Veränderung erfordert Führungskräfte, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und Unsicherheit auszuhalten. Wer nicht mitgeht, zieht das ganze System nach unten.

Viele Unternehmen setzen in der Transformation auf Interim Manager. Wie können Verantwortliche verhindern, dass die Organisation nach dem Transformationsprozess in alte Routinen zurückfällt?

Der Schlüssel liegt darin, am System zu arbeiten, statt an den Menschen. Wenn die Strukturen, Prozesse und Anreizmechanismen gleichbleiben, fallen Menschen zwangsläufig in alte Routinen zurück. Nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch Appelle oder Motivationstrainings, sondern durch gezielte Systemanpassungen, die neues Verhalten ermöglichen und belohnen. „Mindset Change“ funktioniert also nur, wenn das Umfeld mitverändert wird. Entscheidend ist, dass Regeln, Entscheidungswege und Vorbilder im Alltag konsistent das neue Verhalten stützen. Sonst verliert jede Transformation an Glaubwürdigkeit. Besonders dann, wenn das Management selbst etwas anderes vorlebt.

Und zuletzt: Welches Buch lesen Sie gerade oder wollen Sie uns empfehlen?

Ich habe jedes Jahr mein persönliches „Buch des Jahres“. Aktuell empfehle ich „Think Again“ von Adam Grant. Es ist ein großartiges Buch darüber, wie wichtig es ist, die eigene Denkweise regelmäßig zu hinterfragen, alte Überzeugungen loszulassen und Neues zuzulassen. Genau das, was in Transformationsprozessen entscheidend ist.