HR Interim Manager im Einsatz: Produktivität gesteigert und Betriebsklima gerettet! Agiles Interim Management und effektives Fehlzeitenmanagement als Erfolgsrezept. Wie eine Interim Managerin erfolgreich Fehlzeiten reduzierte und die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte.

Die Ausgangslage

Ein mittelständisches Unternehmen, das auf die Herstellung von Industrie- und Konsumverpackungen spezialisiert ist, sah sich mit zweistelligen Fehlzeitenquoten im gewerblichen Bereich konfrontiert. Diese führten zu zusätzlicher Belastung der Mitarbeitenden durch Mehrarbeit, zunehmender Unzufriedenheit und Verschlechterung des Betriebsklimas.

Die Vorgesetzten gerieten immer mehr unter erheblichen Handlungsdruck, da teilweise die Produktion gefährdet war.

Bisherige Maßnahmen des damaligen Personalleiters, wie die Einführung von Rückkehrgesprächen und die Einführung eines Eskalationsprozesses bis zur Kündigungsandrohung blieben unzufriedenstellend. Hinzu kam, dass der damalige Personalleiter kurz vor dem Renteneintritt stand. Während dieser Zeit wurde ein Interim Manager hinzugezogen.

Die Aufgabenstellung

Im ersten Schritt beauftragte man die HANSE Interim Managerin damit, die Fehlzeiten schnellstmöglich zu reduzieren, und im zweiten Schritt, die Personalführung in der Abteilung zu optimieren, bis ein Nachfolger gefunden wird.

Die Interim Managerin schlug der Geschäftsführung, dem Produktionsleiter und in Abstimmung mit dem Betriebsrat vor, zunächst die Gründe für die Fehlzeiten zu analysieren, um Muster und Trends zu identifizieren und Statistiken zu erstellen, Korrelationen aufzudecken, um dann eine effektive Fehlzeitenmanagement-Strategie abzuleiten und umzusetzen.

Hierzu gehörte auch “Blaumacher” im Unternehmen zu identifizieren, das Risiko des Nachahmungseffekts (Blaumacher-Virus) aufgrund der sinkenden Betriebsmoral zu reduzieren und dem wachsenden Eindruck der Mitarbeitenden entgegenzuwirken, dass der Arbeitgeber nichts gegen sog. „Blaumacher“ unternehmen würde.

Weiterhin wird das Image und die Akzeptanz des Betrieblichen Eingliederungsmanagement bei den Mitarbeitenden sowie deren Bereitschaft an der Teilnahme erhöht.

Man verleiht den Rückkehrgesprächen einen neuen Charakter, indem man die Führungskräfte entsprechend schult und in der Gesprächsführung stärkt.

Hinsichtlich der gesamten Vorgehensweise lag der Fokus darauf, keine „Jagd auf Kranke zu machen“, sondern zu verstehen, was im Mitarbeitenden vor sich geht, Gründe für eine mögliche Demotivation der Mitarbeiter aufzudecken und alle Beteiligten früh ins Boot zu holen und Mitstreiter zu finden. Eine wesentliche Zielsetzung war auch das Engagement in die Prävention, um gesunde und wertschätzende Bedingungen im Unternehmen zu schaffen.

Die Lösung

Die HANSE Interim Managerin präsentierte und diskutierte ihre Analyseergebnisse sowie die von ihr entwickelten Maßnahmenpakete mit der Geschäftsführung, der Produktionsleitung und dem Betriebsrat. Nach der Freigabe wurden die Ergebnisse und eine Roadmap mit Maßnahmen dem Führungskreis vorgestellt und diskutiert.

Da es sich um neue Ideen und Maßnahmen handelte, schlug die Interim Managerin vor, die Umsetzung in agilen „Sprints“ zu organisieren, die durchgeführten Maßnahmen in den regelmäßig stattfindenden Retrospektiven zu evaluieren und abhängig vom Erfolg und Misserfolg entsprechend anzupassen.

Am Ende jeder Retrospektive wurde festgelegt, mit welchen Mitarbeitenden die Interim Managerin Fehlzeitengespräche zu führen hatte. Sie hat die Fehlzeitengespräche im Anschluss schriftlich ausgewertet, mit Empfehlungen für die weitere Vorgehensweise versehen, sie mit dem Vorgesetzten und der Geschäftsführung besprochen und mit den Mitarbeitenden ein Folgegespräch vereinbart.

Die Interim Managerin arbeitete ebenfalls mit dem Betriebsarzt und den Krankenkassen eng zusammen. Die Interim Managerin berücksichtigte den im Rahmen der Krankenkassenreports gewonnenen Überblick über die Verteilung der ICD-Klassifikationen ebenfalls bei der Erarbeitung der Maßnahmenpakete.

Sie entwickelte unabhängig vom üblichen Reporting an die Geschäftsführung eine Kommunikationsstrategie, die die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für das Fehlzeitenmanagement zum Ziel hatte. Die Belegschaft wurde regelmäßig über die üblichen KPIs im Fehlzeitenmanagement sowie über die Unternehmenskosten und deren monatliche Entwicklungen informiert, um ein entsprechendes Bewusstsein für die wirtschaftlichen Auswirkungen von hohen Fehlzeiten zu schaffen.

Die Interim-Managerin erstellte darüber hinaus eine Liste mit Warnsignalen für den Missbrauch der Lohnfortzahlung sowie eine Übersicht mit typischen “Blaumacher”-Krankheiten, um die Sicherheit der Führungskräfte zu stärken, zwischen echten Krankheitsfällen und möglichem Fehlverhalten unterscheiden zu können.

Der Prozess des betrieblichen Eingliederungsmanagements wurde neugestaltet und war ebenfalls ein Bestandteil der Kommunikationsstrategie.

Das Ergebnis

Durch die regelmäßigen Retrospektiven, durch die regelmäßige Diskussion der Maßnahmenpakete, fühlten sich die Führungskräfte, insbesondere die Führungsnachwuchskräfte, von der Personalleitung unterstützt und in ihrer Verantwortung nicht allein gelassen.

Die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Personalleitung etablierten mit den agilen Retrospektiven ein Forum für den intensiven Erfahrungsaustausch, bei dem sie gemeinsam über ein aktives Fehlzeitenmanagement sprachen. Die Führungskräfte reduzierten die anfänglich subjektiv wahrgenommene Hilfs- und Ratlosigkeit deutlich.

Die Fehlzeitenquote ging deutlich zurück und liegt aktuell sogar unter dem Durchschnittswert der Krankenkassen.

Fazit

Es ist selten, dass jemand zu 100% gesund ist, da das Schmerzempfinden von Mensch zu Mensch unterschiedlich ist. Letztendlich entscheidet der Mitarbeitende, ob er aufgrund von Krankheit fehlt oder nicht und das ca. 200-mal im Jahr.

Krankheitsbedingte Abwesenheiten können für ein Unternehmen sehr teuer sein. Anstatt nach Schuldigen zu suchen oder Jagd auf Kranke zu machen, ist es besser, sich auf die Zusammenarbeit zu konzentrieren und zu verstehen, was in den Mitarbeitenden vor sich geht und alle Beteiligten frühzeitig einzubeziehen.