Der gesamte Einkauf des Automotive Zulieferers stand in einem massiven Transformationsprozess. Die Gruppe ist dabei sich komplett neu aufzustellen und eine eigenständige Unternehmensgruppe zu werden. In dieser Phase hat der Head of Supplier Quality gewechselt. Daher haben wir kurzfristig einen Interim Manager gesucht, der die doch große Abteilung weiterführt und vor allem auch die nötigen Optimierungen und Prozessverbesserungen umsetzt. Dies auch als Vorbereitung für einen permanenten Nachfolger, der dann auf einem neuen Niveau aufsetzen und weitermachen kann.

Warum holten Sie den Interim Manager an Board?

Da wir GOiNTERIM sehr gut kennen und als Sparring Partner schätzen, haben wir hier das Thema und die Anforderungen im Detail besprochen.

Wichtig war zum einen der sehr schnelle Start und sofortige Verfügbarkeit von passenden Managern und zum anderen die Erfüllung der hohen Voraussetzungen. Alle Manager, die uns vorgestellt wurden, verfügten über die notwendigen Skills und Erfahrungen.

Welche Voraussetzungen hat der Interim Manager mitgebracht?

Der Interim Manager erfüllte alle Anforderungen und toppte diese sogar. Es war in der schwierigen Phase die absolut richtige Besetzung für einen externen Manager.

Was brachte er mit: Er war ein sehr erfahrener Qualitätsmanager mit jahrelanger Erfahrung, das auch schon in Umbruch und Transformationsprojekten. Zudem hatte er breite Automotive und Automobilzulieferindustrie Erfahrung. Das alles gepaart mit Management- und Führungskompetenzen. Selbstverständlich waren die Kenntnisse aller wichtigen Normen wie IATF 16949, ISO und VDA.

Was waren die Ziele / Aufgaben des Projektes?

• Leitung der Lieferantenqualitätsorganisation mit Lieferantenqualitätsvorausplanung und Lieferantenentwicklung
• Systematische Entwicklung der Supplier Quality – Transformation
• Entwicklung, Umsetzung und Nachverfolgung von Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferantenqualität und der Effizienz innerhalb der Abteilung
• Planung & Sicherstellung der Bauteilqualität in der Produktentwicklungsphase
• Qualifizierung und Freigabe neuer und bestehender Lieferanten nach VDA 6.3 und 6.7
• Überwachung der Performancekennzahlen der Lieferanten und Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen
• Verhandlung und Vereinbarung von Qualitätssicherungsvereinbarungen mit Lieferanten
• Schnittstelle zwischen Einkauf / Qualitätsabteilungen Werke
• Durchführung von TOP WORST Supplier Meetings
• Unterstützung bei Benchmark und Ratio Projekten
• Aufarbeitung von fehlenden Prozessen in Supplier Quality Management

Welchen Erfolg brachte der IM Einsatz? Was waren die wichtigsten Schritte, die der Interim Manager umgesetzt hat?

Neben den operativen Themen und der Steuerung des Teams und des Tagesgeschäftes war vor allem die Transition und Optimierung des Bereiches zentral wichtig und Inhalt des Projektes.

Nach einer kurzen Übergabe- bzw. Einarbeitungsphase war es zunächst erforderlich, die organisatorischen Prozessthemen hervorzuheben, die ein deutliches Optimierungspotenzial aufwiesen und/oder mit einem entsprechenden Prozessrisiko behaftet waren/sind.

Über die teamspezifischen Kick-off Meetings wurden die Problemthemen erörtert und transparent abgebildet.

Einen weiteren Handlungsschwerpunkt bildetet die (unvollständige) Prozesslandkarte, die in Zusammenarbeit mit dem gesamten Team aktualisiert und vervollständigt wurde (vorher „13 Prozesse“/nachher „51 Prozesse“).

Parallel dazu wurden auch die Prozesseigner bzw. die Zuständigkeiten festgelegt, wer künftig für den jeweiligen Prozess sich verantwortlich zeichnet. Um den Prozessablauf optimal zu gestalten, sowie alle Prozessrisiken und Beteiligten zu erfassen, wurde ebenso festgelegt, dass für jeden Prozess vorab ein Turtle-Diagramm (Schildkrötendiagramm) erstellt werden muss.

Unterstützung in einem sehr großen Regressfall mit einem wichtigen Zulieferer in Zusammenarbeit mit einem OEM.

Einen weiteren Meilenstein konnte das Team mit der Installation der werksübergreifenden Ermittlung der FLOP-Lieferanten setzen, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit den Werken und Fachabteilungen zusätzlich zu unterstützen. Zielsetzung ist dabei, die Minimierung der Reklamationen, Beschleunigung der Reklamationsbearbeitung und Steigerung der Bearbeitungsqualität (Inhalt, Wirksamkeit usw.).

Für jeden FLOP-Lieferanten wird ein Maßnahmenplan angelegt, aus dem ersichtlich ist, was die Eskalationsgründe sind, die Ergebnisse der letzten 4 Lieferantenbewertungen und die Maßnahmen, die mit dem Lieferanten verbindlich verabschiedet wurden.

Ergänzend dazu konnte die Abteilung als Team bei diversen internen und externen Audits,

aber auch bei Reklamationen und Eskalationsthemen wirksam und erfolgreich unterstützen.

Bei den Kick-off-Meetings wurden eine große Anzahl von Anmerkungen platziert, die auf eine Abweichung bzw. auf eine Verbesserung hinweisen. Im Zuge der Umsetzung des Projektes konnten die wesentlichen Positionen geklärt bzw. bearbeitet werden

Welche Erfolge / Ergebnisse würden Sie besonders hervorheben?

Die Aufgabe war mit sehr vielen Herausforderungen verknüpft, da es nicht nur um die temporäre Leitung ging, sondern viele aktuelle Schwerpunktthemen unaufschiebbar bearbeitet werden mussten, um einen ganzheitlichen Erfolg des Projekts grundlegend sicherzustellen.

So wurde u.a. festgestellt, dass die gesamte Prozesslandschaft der Beschaffung optimiert und neu aufgestellt werden muss. Die vorhandenen Prozesse nicht aktuell oder unvollständig sind, bzw. nicht vorhanden sind. Die alles wurde im Projekt mit analysiert und erfolgreich umgesetzt. Durch die konsequente Einbindung aller Beteiligten ist es gelungen, die Prozesslandkarte für die gesamte Einkaufsgruppe zu aktualisieren und sämtliche Prozessblockaden und Störfaktoren zu erheben bzw. zuzuordnen.

Die teamorientierte Aufgabenzuteilung und Prozessanalyse bildeten einen weiteren Meilenstein, da dadurch nicht nur die Prozessrisiken beleuchtet wurden, sondern auch die Grundlage für das Prozessablaufdiagramm geschaffen wurde.

Parallel dazu musste das Mindset angepasst werden, d.h., die Mitarbeiter selbst und die Werke mussten sich den neuen Prozessen anpassen, da das Team eher als Personalressource betrachtet wurde, um Reklamationen der Werke abzuarbeiten usw.

Beim Projektgeschäft gab es ähnliche Themen, jedoch mit anderen Vorzeichen. So musste hier eine Lieferantenbewertungsmethode eingeführt werden, die einen Prozessstandard verfolgt, weitgehend automatisiert ist und volle Akzeptanz besitzt.

Die Begleitung und Abwicklung der anstehenden Kundenaudits und Kundenreklamationen, sowie die Abarbeitung der unterschiedlichen Taskforce Themen waren on Top.

Mit seinem Einsatz bei dem Regressfall zw. OEM, dem Kunden und dem Zulieferer wurde ein erheblicher Beitrag zur Zahlung des Schadens durch den Versicherer des Zulieferers geleistet.

Wenn auch viele Aufgaben vorab unbekannt waren, so besteht kein Zweifel, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, indem alle übertragenen Aufgaben umgesetzt wurden, die Übergabe der Leitung hervorragend abgewickelt wurde.

Würden Sie wieder auf GOiNTERIM zurückgreifen?

Ja und das haben wir bereits mehrfach, sowohl für Interim Mandate als auch im Bereich Executive Search. GOiNTERIM ist ein Partner auf Augenhöhe, der uns kennt und auch die Themen der Automobilindustrie sehr gut versteht und damit die besten Kandidaten und Manager zur Verfügung stellen kann.