CEOs und Vertriebschefs stehen nach dem Corona-Stillstand vor neuen Herausforderungen, für die es oft noch keine passenden Herangehensweisen geben dürfte. Experten, Kunden und Unternehmen sind sich einig, dass wir heute in einem Käufermarkt leben – die Kunden haben eine große Auswahl, können problemlos Anbieter wechseln. Die Konkurrenz für die Unternehmen ist global und dennoch jederzeit präsent. Corona könnte das vorübergehend umkrempeln – und damit für einige Unternehmen vorerst ein Umdenken erfordern…

Kurzzeitig wieder vom Käufermarkt zum Verkäufermarkt?

Denkbar ist, dass die Nachfrage bei einigen Unternehmen das Angebot nach dem Corona-Shutdown zeitweilig übersteigen wird. Es würde also sozusagen ein temporärer „Verkäufermarkt“ entstehen (einige wenige können sich vielleicht noch an diese Erfahrung erinnern). Und darauf sind unsere Vertriebe unzureichend vorbereitet. In diesem (beschränkten) Zeitraum sind beispielsweise die globalen (oder auch nationalen) Supply-Chains noch nicht völlig hochgefahren, manchmal dürfte auch das Personal noch nicht vollzählig an Bord sein und vieles mehr.

Wir könnten also zeitweilig unter Warenknappheit verkaufen – eine Situation, wie es sie seit Jahrzehnten nicht mehr gegeben hat. Vorerst werden wir deshalb nicht unter den Maximen „modernen Verkaufens“ operieren können, sondern sollten eher etwas wie „intelligente Verteilung“ betreiben. Einige Unternehmen werden in der ersten Zeit einen Lieferengpass haben.

Wie bereitet man sich im Vertrieb darauf vor? Und wie können Sie als Entscheider, als Geschäftsführer oder Vertriebsleiter, auf die Situation reagieren

Den Vertrieb auf “intelligente Verteilung” vorbereiten

Zuerst einmal ist es wichtig, einen Plan für den Vertrieb zu entwickeln. Das Hauptinteresse dieses Planes gilt der Frage, wer wann und mit welchen Mengen beliefert wird. Das kann eine entscheidende Rolle dabei spielen, nach Corona wieder auf die Beine zu kommen.

Weil die erste Zeit post-Corona noch dazu eine sehr dynamische sein wird, sollte dieser Plan am besten täglich hinterfragt und entsprechend angepasst werden. Ein daily-stand-up-Meeting funktioniert zum Beispiel sehr gut, indem man die agile Methode des Kanban-Boards nutzt – es vermittelt allen einen guten Überblick über den aktuellen Stand. Auch eine effiziente Besprechungstechnik ist bei den daily stand-ups wichtig und soll gewährleisten, dass die regelmäßigen Besprechungen zeiteffizient ablaufen können. Ein gutes Format ist beispielsweise das „Tactical Meeting“. Wenn Sie daran interessiert sind, wie man ein Tactical Meeting führt, schicke ich Ihnen gerne auf Anfrage eine Beschreibung (Für produzierende Unternehmen: schreiben Sie mir einfach unter siegfried @ lettmann-interim.com).

Mögliche Bestandteile der Vertriebsplanung

Dieser Plan jedenfalls soll folgende, kritische Fragen beantworten:

1. Ist das kurzfristige Ziel eine Umsatz- oder eine Gewinnoptimierung?

Nach der coronalen Fastenzeit werden vermutlich eher Liquidität und Gewinn Priorität haben. Das führt nicht unbedingt zum Umsatzmaximum und wird deswegen für einige Vertriebler eher ungewohnt sein. Aber dies ist eben auch eine – zurückhaltend ausgedrückt – ungewöhnliche Zeit.

Gewinnoptimierung: Priorisieren Sie Auslieferungen anhand des Deckungsbeitrages (Erträge abzüglich variabler Kosten). Am besten werden diese Werte bereits jetzt vorbereitet, damit sie vorhanden sind, sobald sie gebraucht werden.

Liquidität: Bevorzugen Sie Aufträge mit kurzen Zahlungszielen.

Grundsätzlich sollten Sie vorerst Kunden bevorzugen, die eine ausreichende Bonität haben. Das klingt hart, aber nur so werden wir in nächster Zeit Schneeballeffekte vermeiden können. Da die üblichen Wirtschaftsauskünfte gar nicht so schnell auf die aktuelle Situation reagieren können, werden Sie das vermutlich schätzen müssen.

2. Mengen hinterfragen und priorisieren, was wirklich notwendig ist

Nicht alle Aufträge werden sofort und in voller Menge benötigt. Hinterfragen Sie, welche Mengen für die Kunden und deren Produktion in den nächsten Wochen wirklich notwendig sind. Lager- oder Hamsterkäufe sollte man erkennen und entsprechend niedrig priorisieren. Effektivität wird in der nahen Zukunft eine bedeutende Rolle spielen.

Meistens sollte es möglich sein, die Gesamtmenge in Teilmengen aufzuteilen – und dann eben diese Teilmengen passend zu priorisieren.

3. Fokus auf die wichtigsten Kunden

Langfristige und treue Kunden sind jetzt mehr denn je Ihre wichtigsten Kunden. Sie sollten gegenüber Neukunden oder Wechselkunden ebenfalls entsprechend priorisiert werden.

Dennoch: Hier darf man nicht das weitreichende, strategische Potenzial einzelner Kunden übersehen! Im Zweifelsfall nützt es nämlich nicht, einen treuen Kunden zu bevorzugen, wenn er sich (vielleicht gerade durch die aktuellen Vorkommnisse) in Richtung Insolvenz bewegt. Hier muss stets klar sein: Einen Kunden zu bevorzugen, heißt gleichzeitig, andere Kunden zu benachteiligen. Hier werden Geschäftsführer und auch Vertriebsleiter  wahrscheinlich einige schwere Entscheidungen treffen müssen – Neukunden könnten etwa trotzdem priorisiert werden, wenn sie ihr strategisches Potenzial langfristig wertvoll macht. Fragen Sie sich: Wie gut ist der Kunde wirtschaftlich aufgestellt? Wie stark ist er von der Krise betroffen? Ist anzunehmen, dass der Kunde nach der Krise dauerhaft bei uns bleibt? Und warum wechselt er überhaupt gerade jetzt? Attraktive Möglichkeiten sollten also dennoch genutzt werden. Wie gesagt: Das wird leider mitunter schwierige Entscheidungen auf Geschäftsführungsebene nötig machen.

4. Offenheit und Transparenz

Im Umfeld dieser schwierigen Entscheidungen ist eine offene und transparente Kommunikation sehr wichtig. Wecken Sie keine falschen Hoffnungen – auch wenn manche Kunden vielleicht verärgert sind. Auf längere Sicht macht es noch weniger Sinn, Hoffnungen zu wecken, die man letztlich nicht erfüllen kann. Nehmen Sie Neuaufträge nur an, wenn die Lieferzeit belastbar ist.

Denn Lieferzeiten können teilweise noch unsicherer sein als gewohnt. Solange die Supply Chains nicht wieder reibungslos funktionieren, sollte man deshalb auch keine festen Lieferzeiten zusagen, sondern nur voraussichtliche. Hier sollte man von Anfang an ehrlich sein. Letztlich sollten vor allem Unternehmenskunden Ihre Vorsicht verstehen, sie stehen vor ähnlichen Problemen.

5. Wie arbeitet man mit so vielen, schwierigen Kriterien?

Für die nötige Priorisierung sind also einige Faktoren zu berücksichtigen – ein guter Teil der Herausforderung liegt darin, diese Kriterien richtig zu gewichten.

Um den zahlreichen Dilemmata entgegenzutreten, ist die bewährte Entscheidungsmatrix eine gute Möglichkeit: Hier entscheidet man sich für die relevanten Kriterien, gewichtet diese (etwa durch ein Punkte-System), und schätzt die Ausprägungen für jede Lieferung ein (auch hier wird ein Punkte-System sinnvoll sein). Die sich ergebende Gesamt-Punktzahl verweist direkt auf die zu setzenden Prioritäten. Wenn die Bewertung und Gewichtung der Faktoren korrekt angelegt wurde, ergeben sich so Lieferprioritäten für alle (Teil-)Lieferungen mit einer entsprechenden Belieferungsreihenfolge. Eine eventuelle Aufteilung in Teillieferungen, die zwischen sofort benötigten und für das Lager bestimmten Mengen unterscheidet, sollte bereits im Vorfeld (manuell) geschehen sein.