Der Einsatz eines Interim Managers war für die Schöler GmbH im Rahmen der Umsetzung von Ertragssteigerungsmaßnahmen sinnvoll. Die gesetzten Ziele wurden auch deshalb übertroffen, weil der Interim Manager bereits Mitglied des für die Maßnahmenentwicklung verantwortlichen Projektteams war.

Das Unternehmen

Die Schöler GmbH ist ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen, das in der Nähe von Lübeck beheimatet ist. Mit ca. 170 Mitarbeitern entwickeln und bauen wir Werkzeugmaschinen für die Produktion von Wärmetauschern und den dazugehörigen Komponenten. Unsere Kunden erhalten Maschinen und Umformwerkzeuge aus einer Hand. Der Schwerpunkt unseres Kundenstamms ist die Automobilindustrie, insbesondere die globalen Automobilzulieferer gehören zu unseren größten Kunden. Unsere Maschinen sind weltweit im Einsatz, mit Vertriebs- und Servicegesellschaft en in den USA, China und Indien stehen wir unseren Kunden auch in Amerika und Asien zur Verfügung.

Schöler ist ein typisches mittelständische Familienunternehmen, von denen es glücklicherweise noch einige Tausend gibt, und die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft   darstellen. Das Unternehmen wurde von meinem Vater seit 1972 schrittweise entwickelt und „groß gemacht“. Seit 2013 führen wir die Firma im Rahmen einer 3er Geschäftsführung bestehend aus meinem Bruder Jan Schöler (Marketing, Vertrieb), meinem Ehemann Lennart Olsson (Produktion, Technik) und mir mit der Verantwortung für den kaufmännischen Bereich.

Die wirtschaftliche Ausgangslage

Nach der Weltwirtschaftskrise 2008 hat auch Schöler Aufträge annehmen müssen, die technisch besonders anspruchsvoll waren. Unter anderem aufgrund von Schwachpunkten in der Entwicklung haben wir bei einigen dieser Projekte Verluste erwirtschaftet.

Bei gleichzeitig zu unflexiblen Kostenstrukturen hatte das eine Verschlechterung der Ertragslage zur Folge, gegen die wir ein umfangreiches Programm zur Senkung der Herstellkosten unserer wichtigsten Produkte gestartet haben (2013). Schöler hat seine Produkte zielstrebig von „Spezialmaschinen“ zu modular aufgebauten, standardisierten Varianten entwickelt. Auf diesem Weg sind unsere Personalkosten allerdings weiter gestiegen, unter anderem aufgrund des Entwicklungsaufwandes. Wir haben 2015 erkannt, dass neben unseren Produkten auch unsere Organisation und Unternehmensstruktur flexibler und effizienter werden musste, um die Ertrags- und Wachstumsziele zu erreichen.

Die Maßnahmen

Da wir, die Geschäftsführer, bereits voll und ganz mit der Umsetzung unserer Entwicklungsaufgaben in den Bereichen Produktportfolio und Vertrieb ausgelastet waren, haben wir erkannt, dass hierfür kompetente und erfahrene Unterstützung im Managementteam erforderlich sein würde – sowohl für die Konzeptentwicklung als auch für die anschließende Umsetzung. Da dies unseres Erachtens im Wesentlichen eine vorübergehende Aufgabe sein würde, war schnell klar, dass wir keine Rekrutierung vornehmen wollten, sondern eine temporäre Unterstützung anstrebten. Dabei haben wir von vornherein einen Partner gesucht, der uns sowohl bei der Konzeptentwicklung als auch bei der Umsetzung begleiten kann.

Es war bereits vor dem Auswahlprozess klar, dass wir viele „unbequeme“ Maßnahmen auch gegen Widerstände in der eigenen Belegschaft  würden durchsetzen und deshalb der Angelegenheit gegenüber unseren Mitarbeitern Nachdruck verleihen müssten, weshalb wir einen Manager suchten, der als interimistisches Mitglied unseres Geschäftsleitungsteams auch direkte  Führungsverantwortung übernehmen sollte.

Auf Basis mehrerer Empfehlungen haben wir uns für die HANSE Consulting Gruppe als Partner für die Konzeptentwicklung und Umsetzung im Rahmen eines Interim Management entschieden. Wesentliche Gründe dafür waren, dass der potenzielle zukünftige Interim Manager bereits Mitglied des uns bei der Maßnahmenentwicklung  unterstützenden Beratungsteams sein würde, dass dort nur Berater mit langjähriger Linienerfahrung in der Industrie beschäftigt  werden und wir die Möglichkeit haben würden, bei einer ja nie auszuschließenden „Unverträglichkeit“ mit dem Interim Manager problemlos einen Austausch der Person herbeiführen zu können. Auch die Tatsache, dass die Höhe des Honorars in der Umsetzungsphase vom tatsächlichen wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens abhängig sein würde, hat uns sehr überzeugt.

In einer ersten Phase der Zusammenarbeit haben wir – die Geschäftsführung und die Fach- und Führungskräfte nahezu aller Funktionsbereiche – 2016 gemeinsam mit dem späteren Interim Manager und zwei Beratern von HANSE Consulting  ein Maßnahmenpaket erarbeitet, um unsere bereits erkannten Schwachstellen zu beseitigen: Unter anderem unflexible Personalkosten, Projekte mit zu spät erkannten technischen und Kostenrisiken sowie Verwertungsrisiken in den Vorräten. Auch wurden im Rahmen dieser Konzeptphase eine Reihe von weiteren und zuvor nicht transparenten Ertragssteigerungspotenzialen aufgedeckt. Am Ende hatten wir eine Vielzahl von detailliert spezifizierten und quantifizierten Maßnahmen, unter anderem auch ein Entlohnungskonzept, das die Arbeits- und Auslastungssituation unserer Servicetechniker und Monteure genauso berücksichtigte wie die der Mitarbeiter in Vertrieb, Konstruktion und Produktion.

Gleichzeitig war klar, dass wir unsere Arbeitsverträge vereinheitlichen wollten, da diese im Laufe der Zeit (wir sind nicht tarifgebunden) doch sehr unterschiedlich geworden waren, was letztendlich dazu führte, dass in der Umsetzung die Verträge mit allen Mitarbeitern individuell neu verhandelt werden mussten.

Wir haben den Interim Manager mit Prokura in das Geschäftsleitungsteam aufgenommen. In der sensiblen Aufgabe, den Mitarbeitern die angestrebten Vertragsänderungen zu erklären und das Konzept mit Spezialisten für Arbeitsrecht und der Gestaltung zusätzlicher Leistungen, die nicht Bestandteil des Arbeitsentgeltes sind, zu detaillieren, haben wir ihn natürlich eng begleitet und uns laufend mit dem Interim Manager abgestimmt.

Vor allem bei der mehrstufigen Kommunikation der angestrebten Änderungen erst mit Mitarbeitergruppen nach Abteilungen in zwei Schritten und schließlich in mehreren individuellen Einzelverhandlungen hat uns der Interim Manager sehr entlastet. Im Ergebnis konnten wir unter anderem das fixe Weihnachts- und Urlaubsgeld unserer Mitarbeiter durch eine arbeitsvertraglich geregelte, erfolgsabhängige Sonderzahlung ersetzen und die Arbeitszeitordnung so ändern, dass die Mitarbeiter flexibler nutzbare Zeitkonten bekamen. Gleichzeitig konnte durch freiwillige zusätzliche Leistungen das gesamte Paket für die Mitarbeiter attraktiver gestaltet werden. Am Ende wurden mit fast allen Mitarbeitern geänderte Arbeitsverträge geschlossen.

Auch die Verbesserung der Kalkulationssystematik von der Vor- über die mitlaufende bis zur Nachkalkulation war eine sehr wichtige Maßnahme. Hierbei ging es vor allem darum, das Kostenbewusstsein bei den Abteilungsleitern und Projektmanagern zu verbessern und die Transparenz zu erhöhen. Vom Vertrieb angefangen über die Konstruktion bis zur Montage war der Kunde zu häufig ein „nicht zahlungspflichtiger“ König, für den man auch einmal die teurere Lösung konstruierte oder einfach in der Montage die Maschine noch etwas „verbesserte“ und neue Teile fertigen ließ. Durch die aufgebauten Regelkreise, die von der Angebotsphase über die monatliche Kontrolle und Forecasts der Projektkosten reichen, ist das Management der Projektkosten fester Bestandteil des Projektmanagements geworden. Gleiches gilt für die Implementierung von Regelkreisen zur Erkennung möglicher technischer Projektrisiken.

Das Ergebnis

Am Ende hatten die gemeinsam erarbeiteten und umgesetzten Maßnahmen den angestrebten Erfolg, alles entwickelte sich nach Plan und wir konnten den auch von der Chemie hervorragend zu uns passenden Interim Manager 2018 aus unserem Führungsteam verabschieden.

Quelle: IDW Life