Wie aber kommt dieser hohe Prozentsatz an gescheiterten Umsetzungs­initiativen zustande?

Verglichen mit Anzahl und Umfang von Publikationen über das „harte Handwerkszeug“ für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung und dessen häufig reglementierter Ein­satz sind Beiträge über einen sinnhaften Umgang mit dem „weichen Faktor“ Mensch bzw. Mitarbeiter in Krisensituationen und deren erfolgreiche Einbindung in den Sanie­rungsprozess verschwindend gering und oberflächlich formuliert. Ein Grund dafür mag sein, dass hier keine Regularien oder standardisierten Abläufe anwendbar sind, son­dern, im Gegenteil, viel Individualität und Flexibilität gefragt ist.

Betrachtet man aber die tatsächliche Bedeutung der Mitarbeiter sowie deren unab­dingbare Mitwirkung und Verantwortung im Rahmen der Implementierung und Umset­zung des Sanierungskonzeptes für eine zukunftssichere Neupositionierung des Unter­nehmens, ist dies eine diametrale (Be-) Wertung, die in dieser Form verfolgt, für den Sanierer in der praktischen Sanierungsarbeit ein nicht zu unterschätzendes Gefahren­potenzial darstellen kann.

Einer erfolgreichen Restrukturierungsmaßnahme liegen stets 3 Kernpunkte zugrunde, die zwar aufeinander aufbauen und sich teilweise gegenseitig bedingen, aber jeweils mit unterschiedlichen, für die einzelnen Kernpfeiler spezifischen Umsetzungsparame­tern zu versehen sind.

Der Umsetzungsparameter für den Kernpunkt 1: „Analyse und Gutachten“ ist naturge­mäß die Ableitung der notwendigen To-Do´s, aus denen sich der 2. Kernpunkt: „Organi­sation des Umsetzungskonzepts“ logisch ergibt. Diesem wird als Erfolgsparameter die Priorisierung der anstehenden Aufgaben sowie die Entwicklung konkreter Umsetzungs­programme zugewiesen. Kernpunkt 3: „Kommunikation“ schließlich und Kernpunkt 2: „Organisation und Umsetzungskonzept“ bedingen einander nicht nur, sondern hängen direkt voneinander ab. Wird dieser Wechselwirkung nicht von Beginn an ausreichend Rechnung getragen, findet sich für die elementare Fragestellung des dritten und entscheidenden Erfolgs­parameter keine praktische Umsetzung und Restrukturierungsmandate scheitern.

Hieraus ergeben sich folgende grundlegende Fragestellungen, die sich ein Unternehmenssanierer in Bezug auf die Mitarbeiter des in Krise geratenen Unternehmens seines Mandats und deren unmittelbare Auswirkung auf den angestrebten Sanierungserfolg stellen sollte:

• Welche konkrete Bedeutung haben die Mitarbeiter eines in Krise geratenen Unternehmens für den Sanierer?
• Welche Chancen und Risiken bergen sie für den Umsetzungserfolg der Sanierungsmaßnahme?
• Wie kann eine in der Fachliteratur oftmals nur rudimentär beschriebene Roadmap für den Umgang mit Menschen in Krisensituationen aussehen?

Fragen, denen an Hand praktischer Erfahrungen aus der langjährigen, erfolgreichen Tätigkeit als Unternehmenssanierer nachgegangen werden soll und die im Folgenden – bereits in zahlreichen Sanierungsmandaten bewährte – Antworten finden.