„Das Ziel „Fit for the Future“ hat der HANSE Interim Manager Sascha Hammer in wirtschaftlich guten Zeiten mit Moorgut Kartzfehn erreicht. Aufgrund ungenügender Eigeninitiative waren wir nicht in der Lage, Verbesserungspotenziale im notwendigen Umfang zu identifizieren und zügig umzusetzen. Der HANSE Interim Manager brachte den erhofften „Turboeffekt“. Durch seine systematische und konsequente Herangehensweise wurden die notwendigen Lösungswege erfolgreich aufgezeigt. So beschreibt der Kunde Moorgut Kartzfehn von Kameke GmbH & Co. KG, einer von Europas größten Putenvermehrern, die Arbeit des Interim Managers Sascha Hammer.“

Die Ausgangslage

Moorgut Kartzfehn von Kameke GmbH & Co. KG (kurz: Moorgut Kartzfehn) ist ein mittelständischer Geflügelvermehrer, der an 40 Standorten mehr als 35 Mio. Bruteier pro Jahr produziert. Mit ca. 500 Mitarbeitern wird ein Jahresumsatz von rd. 70 Mio. EUR bei stabilem Wachstum und gesunder wirtschaftlicher Entwicklung erwirtschaftet.

Das Geschäftsmodell ist geprägt von langen Produktionszyklen in Verbindung mit einer erst kurzfristigen Planungssicherheit zu Liefermengen sowie -terminen und erfordert deshalb ein Höchst­maß an Planungs- sowie Steuerungskompetenz. Zudem erwarten die Kunden vom Qualitätsführer Beratungskompetenz in allen fachlichen Fragen der Geflügelaufzucht.

Grund für den Einsatz eines Interim Managers war nicht die wirt­schaftliche Situation. Vielmehr wollte man die stabile Situation nutzen, um den Betrieb fit für die Zukunft zu machen.

Die Geschäftsführung nahm wahr, dass im Produktionsbereich Optimierungspotenziale vorhanden waren, die aber nicht mit dem nötigen Engagement in Angriff genommen wurden.

Vorhandene operative Kennzahlen wurden nicht mit den Stand­orten besprochen. Ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Produktion fand nicht statt. Die Bereichsstrukturen wurden nicht an das Wachstum der letzten Jahre angepasst. Dies äußerte sich u. a. darin, dass die Führungsmannschaft zunehmend mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt war und Zeit für Führung (vor Ort) fehlte. Maßnahmen zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Produktion wurden, wenn überhaupt, nur schleppend umge­setzt.

Die Aufgabenstellung

Aus einem erfolgreichen Ertragssteigerungsprojekt kannte das Unternehmen die Beratungsfirma HANSE Consulting. Es lag also für die Geschäftsführung nah, über die Schwesterfirma HANSE Interim einen Interim Manager anzufragen.

Die Aufgabenstellung wurde von der Geschäftsführung zunächst wie folgt definiert:

• Einführung Benchmarking und Leistungsdialog der Standorte
• Aufbau eines Innovationsmanagements
• Optimierung der Personalbedarfsplanung und Personalsteuerung
• Reorganisation der Bereichsstrukturen

Darüber hinaus sollte der Interim Manager auch Ertragssteigerungspotenziale identifizieren, entsprechende Maßnahmen aufsetzen und deren Umsetzung begleiten. Im Verlauf des Mandats wurden weitere „Baustellen“ in der Organisation identifiziert, die der Interim Manager, mangels vorhandener Alternativen im Unternehmen, mitbearbeitete.

Unser Interim Manager Sascha Hammer berichtet im Folgenden.

Die Lösung

Zunächst etablierte ich eine SMARTe-Projektorganisation, in der Ziele und Vorgehen bei der Bearbeitung der Handlungsfelder detailliert beschrieben werden. Die Führungsmannschaft wurde bei der Projektbearbeitung in die „Pflicht“ genommen und konnte so auch eigene Akzente bei der zukünftigen Gestaltung des Bereichs setzen.

Parallel besuchte ich alle 40 Produktionsstandorte. Dabei wurden ein „ungeschöntes“ Stimmungsbild und Verbesserungsideen der 220 Produktionsmitarbeiter aufgenommen.

In den wöchentlichen Geschäftsleitungssitzungen wurde der Status der einzelnen Projekte ausführlich besprochen. Darüber hinaus erfolgte eine regelmäßige Kommunikation mit dem (sehr kooperativen) Betriebsrat. Gemeinsam mit Geschäftsleitung und Betriebsrat wurde der Umsetzungsdruck in der Produktion hochgehalten.

Neben der fehlenden Erfahrung in der strukturierten Projektarbeit erwies sich die mangelnde Veränderungsbereitschaft einiger Führungskräfte als Hindernis bei der Zukunftsausrichtung des Bereichs Produktion. Hier wurde in Abstimmung mit der Geschäftsführung zunächst auf Kommunikation und ein enges Coaching der Führungsmannschaft gesetzt. Trotz aller Bemühungen stellte man fest, dass nicht alle Führungskräfte die an sie gestellten Anforderungen erfüllen konnten. Im Zuge der Umstrukturierung wurde mit der Geschäftsführung geprüft, ob es für diese Führungskräfte in der zukünftigen Bereichsstruktur sinnvolle alternative Positionen gibt, oder ob eine „gesichtswahrende“ Trennung für alle Beteiligten die beste Lösung wäre.

Nach ca. 12 Monaten konnte ein fester Nachfolger für die Position des Bereichsleiters Produktion gefunden werden. Der neue Bereichsleiter musste sich zunächst in das Tagesgeschäft einarbeiten, wobei eine enge Abstimmung mit mir als Interim Manager stattfand. Nach erfolgreicher Einarbeitung wurde dem neuen Stelleninhaber sukzessive mehr Verantwortung übertragen, sodass nach insgesamt 18 Monaten Projektlaufzeit das Mandat erfolgreich beendet werden konnte.

Das Ergebnis

Als Interim Manager habe ich in kurzer Zeit mit dem „Team Produktion“ u. a. ein kennzahlenbasiertes Standort-Benchmarking inkl. Leistungsdialog mit Führungskräften und Mitarbeitern eingeführt.

Darüber hinaus wurden die Strukturen und die IT-Unterstützung entlang ausgewählter Prozesse optimiert, mit dem Ziel, dass sich die richtige Person auf der richtigen Position mit den richtigen Themen beschäftigt.

Für eine lückenlose Aufnahme und optimale Verwertung der Ver­besserungsideen aus der Produktion wurde ein mit allen Schnitt­stellen abgestimmter Prozess inkl. klar definierter Verantwortlich­keiten sowie Vorlagen zur Ideendokumentation und -bewertung eingeführt.

Ein Excel-basiertes Modell, in dem anhand von Tiermengen, Arbeits­schritten und Prozesszeiten (Arbeitspläne existierten nicht) Stun­denbedarfe kalkuliert wurden, schaffte Transparenz zu Personal­bedarfen in Abhängigkeit der Produktionsplanung. Die Plan- Kapazitäten dienten auch als Vorgabe für die Standortleiter. Deren Erreichung ist prämienrelevant. Für eine höhere Flexibilität beim Personaleinsatz wurden Schulungskonzepte überarbeitet und eine umfangreiche Schulungsinitiative gestartet.

Auf Basis der Erkenntnis aus dem Standort-Benchmarking wurden Ertragssteigerungsprojekte aufgesetzt und schlussendlich die vorhandenen Best Practices auf alle Standorte übertragen.

Fazit

Neben einem strukturierten Vorgehen, unter Einbindung aller relevanten Prozessbeteiligten, ist die richtige Teamzusammen­setzung erfolgskritisch. Führungskräfte, die bereits in guten Zeiten ihre Aufgaben nicht optimal erfüllen, werden es dem Unternehmen in schwierigen Zeiten nicht leichter machen.

Vorausschauende Unternehmer machen ihr Unternehmen des­halb rechtzeitig Fit for the Future!

Sascha Hammer