Aufbau einer Controlling Abteilung und Einführung von grundlegenden Controlling Services legen den Grundstein für erfolgreiche Abwicklung zweiter Großprojekte in der Softwareentwicklung.

Der Auftraggeber

Der Klient von Boyden ist Teil eines global agierenden Konzerns für Dienstleistungen im Bereich Steuerberatung. Gegenstand des Unternehmens ist die Entwicklung sowie der Betrieb von IT-Lösungen für diese professionelle Dienstleistung.

Die Management Aufgabe

Fehlende Grundlagen zur realistischen Einschätzung der Realisierbarkeit zweiter Großprojekte

Bereits seit mehreren Jahren wurden seitens der Softwareentwicklung zwei Projekte zur Neuentwicklung von zwei wichtigen Softwaremodulen betrieben. Beide waren aufgesetzt worden, um den Kunden künftig die Nutzung von KI und Digitalisierung zu ermöglichen.

Bei beiden Projekten waren jedoch Zeitplan und Budget deutlich überschritten. Es war unklar, wann und zu welchen Kosten die Software ausgeliefert werden könnte.

Herstellung von Transparenz durch Aufbau von Strukturen und Kontrollmaßnahmen

Um Klarheit über die tatsächliche Situation und die erforderlichen Lösungsmöglichkeiten zu gewinnen, wurde ein Interim Manager als Interim CFO herangezogen, um die notwendige Transparenz der aufgelaufenen und prognostizierten Kosten herzustellen sowie eine Roadmap-Planung der Meilensteine mit den dazugehörigen Software-Entwicklungsbudgets zu erarbeiten.

Bis dato bestand im Unternehmen weder eine Controlling Abteilung noch eine laufende Kostenkontrolle auf Projektebene. Daher mussten zunächst die Grundlagen im Controlling gelegt und die bislang tätigen Dienstleister sowie die aufgelaufenen Kosten ermittelt werden.

Unklarheit in der Projektverantwortung und unzureichende Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten in Konzern- und Tochtergesellschaft

Größtes Hemmnis bestand in der unklaren Projektverantwortung:

Die Projektleiter befanden sich nicht vor Ort in der Tochtergesellschaft, von der aus die Projekte aufgesetzt und durchgeführt wurden, sondern saßen in der Muttergesellschaft. Entscheidungen wurden am Vorstand der IT-Tochter vorbeigetroffen.

Eine weitere Schwierigkeit ergab sich dadurch, dass hierarchisch geprägte Steuerberater ohne entsprechende IT-Kenntnisse aus dem Vorstand der Muttergesellschaft als die Auftraggeber auf Software-Spezialisten mit einem Mindset aus der agilen Software-Entwicklung in der IT-Tochter zusammentrafen – hier waren inhaltliche und kommunikative Hindernisse vorgegeben, die dem Projekterfolg erheblich im Wege standen.

Traditionell etablierte Kommunikationswege behinderten einen direkten Austausch zwischen Softwareentwicklern und den späteren Anwendern, den künftigen internen Nutzern des Produktes. Vielmehr waren konzerninterne Kundenbetreuer zwischengeschaltet, die wenig Einblick in den aktuellen Markt bezüglich technologischer Weiterentwicklung und im Hinblick auf aktuelle Bedürfnisse sowie Weiterentwicklung der Arbeitsweisen hatten.

Die Management Lösung

Erfolgreicher Aufbau von Controlling Strukturen und Gewinnung von Transparenz über Status Quo der Projekte

Der erfahrene Interim CFO setzte innerhalb von knapp drei Monaten den erfolgreichen Aufbau eines Controlling Teams von drei Mitarbeitern um.

Er konnte folgende Meilensteine zur Gewinnung der Transparenz erreichen:

• umfangreiche, manuelle Recherche der projektrelevanten aufgelaufenen Rechnungen und der entsprechenden Dienstleister
• Aufbau des monatlichen Projektreportings mit IST und FORECAST für den Vorstand und Projekt-Lenkungsausschuss
• Abgleich der gewonnenen Daten mit der Produktkostenrechnung
• Einführung einer Leistungs- und Rechnungsprüfung für Entwicklungsdienstleistungen
• Erstellung eines integrierten 3-Jahres-Budgets für Produkte und Projekte über den gesamten Konzern hinweg

Das Ergebnis

Verlässliche, aussagekräftige und flexible Ansprechpartner für den Vorstand

Binnen weniger Monate etablierte der Interim CFO ein eingespieltes Controlling Team als Ansprechpartner für den Vorstand, um wesentliche Parameter für Kostenkontrolle und -planung bereitzustellen:

• monatliches Reporting
• adhoc-Analysen
• Koordination der Planungsprozesse innerhalb des Konzerns

Konzeption der notwendigen Schritte zur nachhaltigen Sicherung und Weiterentwicklung der Controlling Funktion

Der Interim CFO setzte folgende Maßnahmen für die Ausgestaltung und weitere Professionalisierung der Controlling Abteilung um:

• Governance für Kostenmanagement und Leistungsvergabe
• Auswahl und Einführung von COGNOS und LucaNet als IT-Systeme für Controlling, Vernetzung mit JIRA und AIRFOCUS für die Aufwandserfassung und Roadmap-Planung

Die erarbeiteten Daten zur Kostentransparenz bilden nun die Grundlage für die Vorstandsentscheidungen zur Weiterführung und Priorisierung der Softwareentwicklungsprojekte und Optimierung des Dienstleister-Portfolios.

Darüber hinaus fließen die Daten in den Produkt-Business Case des Gesamtkonzerns ein und liefern wertvolle Basisinformationen für das Pricing der Softwareprodukte. Aufgrund der gewonnenen Kostentransparenz konnte die Priorisierung der Entwicklung in Bezug auf die anstehende Vertriebstagung der gesamten Unternehmensgruppe ermöglicht werden. Die neu etablierte Systematik des Projektcontrollings wurde umgehend auf aktuell begonnene Projekte angewandt wie KI/LLP-Modelle, funktionale Erweiterungen für den internationalen Markt sowie OCR/Datenerfassung.

Fazit

In kürzester Zeit konnten durch den externen Blick und hands-on-Mentalität eines erfahrenen Interim Experten in seinem Bereich nicht nur verlässliche Daten über die laufenden Projekte gewonnen, sondern auch nachhaltige Veränderungen für die künftige Entwicklung von Produkten und Markterschließung auf Konzernebene erwirkt werden.

Der Interim CFO konnte nach 6 Monaten die etablierten Strukturen im Controlling übergeben.