Der schon rasante Wandel in der Automobilindustrie wird noch einmal dramatisch durch die Corona-Krise beschleunigt. Verkaufszahlen bei konventionellen Fahrzeugen brechen ein, Reise- und Kontaktbeschränkungen behindern die Geschäftstätigkeit. Und trotz reduzierter Einnahmen steigt der Druck, im Bereich Innovation und Entwicklung das Tempo zu erhöhen, da Wachstumspotenziale vorwiegend in den Themen „connected“, „autonomous“, „shared“ und „electric“ gesehen werden. Und hier drängen neue, starke Player auf den Markt, die in manchem technologisch weiter sind als die „klassischen“ Unternehmen der Automobilindustrie.

Fahrzeughersteller und tier1 Systemlieferanten führen deswegen in der Entwicklung trotz Corona konsequent ihre Transformation durch und fokussieren sich. Bosch z. B. zieht 17.000 Mitarbeiter in den neuen Technologien in einer Organisationseinheit zusammen, VW gründet für die Softwareentwicklung eine neue Gesellschaft Car.Software.org und in der Ausgründung „Artemis“ werden gleich ganz neue Modelle für die Entwicklung der Zukunft erprobt, die mit den alten Strukturen nicht realisierbar zu sein scheinen. Mit Beteiligungen an Start-ups – z. T. über eigene Venture Capital Gesellschaften – wird versucht, Innovationskraft, Geschwindigkeit und Leidenschaft aus dem Silicon Valley in die eigenen vier Wände zu holen.

Für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMUs) in der Automobilindustrie scheinen diese Optionen mangels kritischer Masse und Ressourcen nicht gangbar zu sein. Innovation lebt von Austausch. Die gängigen Möglichkeiten für die KMUs den Austausch zu betreiben wie Gespräche auf Messen, Kongresse, Fachtagungen, Verbandstreffen etc. und besonders der regelmäßige Kontakt und die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern werden wegen Corona auf absehbare Zeit stark eingeschränkt bleiben. Dies behindert die Weiterentwicklung zusätzlich.

Dabei haben KMUs ebenfalls die Möglichkeiten, unter den aktuellen Randbedingungen ihre Innovationskraft voranzubringen!

Kooperationen mit gleichgesinnten Unternehmen, wie es z. B. VW und Ford beim autonomen Fahren und der Elektrifizierung (und bis vor kurzem noch BMW und Mercedes) betreiben, können auch von KMUs eingegangen werden. Dies erhöht Austausch und neue Ideen auch ohne weitere Mitarbeiter, Kosten können geteilt, kritische Massen erreicht werden und somit die Effizienz steigen. Kooperationen sollten in diesem Fall niederschwellig starten, um Vorteile zu verifizieren, bevor man in einem nächsten Schritt formelle Vereinbarungen eingeht, denn das Aufwand-Nutzen-Verhältnis muss stimmen. Themen aus den neuen Technologien wie z. B. Softwareentwicklung und Elektrifizierung beschäftigen die unterschiedlichsten Unternehmen in sehr ähnlicher Weise – es muss also nicht der direkte Wettbewerber sein, mit dem man diese Partnerschaften eingeht.

Auch der Aufbruch änderungsresistenter Strukturen in neue Organisationseinheiten und (z. B. agile) Arbeitsformen können befreiend wirken und helfen, die technologischen und wirtschaftlichen Herausforderungen motiviert anzugehen, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Wie in dem Beispiel von Bosch müssen nicht mehr passende Bereichsgrenzen niedergerissen werden, um aus möglicherweise vorhandenen Silos auszubrechen. Ineffizienzen in der Personalstruktur sollten bei diesen Umbauten gleich mit angegangen werden, was in einer Krise zwingend ist.

Örtliche Veränderungen können bei immer noch überschaubaren Kosten ebenfalls einen positiven Effekt auf Entwicklungskultur und Zukunftsfähigkeit haben. Die Home-Office Erfahrungen der letzten Wochen zeigen, dass Entwicklungsarbeit in vielen Fällen flexibel geleistet werden kann (wobei das physisch gemeinsame Arbeiten zwingend ein Teil der Entwicklung bleiben muss). Co-Working Büros an attraktiven Standorten mit Anbindung an Hochschulen und „Nachbarn“ in ähnlichen Technologien ermöglichen Austausch und können die Transformation unterstützen – und bieten für den spätestens nach Corona wieder beginnenden Wettbewerb um die besten Köpfe eine bessere Ausgangsposition. Es muss ja nicht gleich ein Innovationscampus für € 600 Mio wie von Siemens in Berlin sein.

In Zusammenfassung kann man sagen, dass sich nicht nur die Technologien, sondern auch der Geschäftsprozess Entwicklung in der Automobilindustrie in rasantem Wandel befindet.

Kleinere und Mittlere Unternehmen drohen hierbei abgehängt zu werden, was die Corona-Krise aktuell noch verstärkt. Aber auch für KMUs gibt es Wege, sich innovativ zu transformieren. Diese sind unternehmensspezifisch und mit reiner Innensicht nicht immer zu identifizieren. Oft erfährt die Umsetzung in eigenen Strukturen zunächst Bedenken. Spezialisierte Interim Manager können mit eigener Erfahrung, Führungsstärke, der klaren Sicht von außen und der Unabhängigkeit von internen Strukturen entscheidend helfen, den Wandel beschleunigt zu bewirken.

Über den Autor

Olaf Hiller ist Interim Manager und DDIM Mitglied mit dem Schwerpunkt Management von Forschung und Entwicklung: Führung, Restrukturierung, Neuausrichtung, Methodik, Innovation und Leitung komplexer Projekte in In- und Ausland.

Seine Erfahrung stammt aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit in verantwortlichen Positionen in Fahrzeugbau und Energiemaschinen, davon 7 Jahre im Ausland (Japan).

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