Mit exzellentem Supply Chain Management (SCM) und transparenter Kommunikation zu neuer Stärke und Kundenvertrauen.

Die Leistung eines Vertragsherstellers in der pharmazeutischen Industrie, auch Contract Manufacturing Organization (CMO) genannt, wird durch zwei zentrale Leistungskennzahlen gemessen: OTIF (On-Time In-Full) und die Anzahl der vom CMO verursachten OOS (Out of Stock) im Kundenlager. Beide Kennzahlen sind entscheidend für die Patientenversorgung und sind oft mit Vertragsstrafen verknüpft. Zuletzt befanden sich OTIF und OOS des CMOs außerhalb des gewünschten Zielbereichs, was zu ernsthaften Problemen führte.

Die Ausgangslage: Ein drastischer Handlungsbedarf

Nach einem Tiefpunkt entschied die Unternehmensleitung, dass dringende Maßnahmen erforderlich waren. Ein DDIM Interim Manager wurde von HANSE Interim angefordert, um den Bereich Supply Chain Management zu leiten und die Lieferleistung sowie das Kundenvertrauen wiederherzustellen.

Die Aufgabenstellung: Prozessuale und strukturelle Verbesserungen

Die Ziele des DDIM Interim Managers Kay Bindel wurden klar definiert:

1. Verbesserung der Produktionsplanerfüllung
2. Wiedergewinnung des Kundenvertrauens

Diese Aufgaben erforderten prozessuale und strukturelle Veränderungen, da Führungsschwächen und mangelnde Fachkompetenz als Hauptursachen für die Probleme identifiziert wurden.

Auch in Absprache mit den wichtigsten Kunden, große Pharmaunternehmen, sollten prozessuale und strukturelle Verbesserungen erreicht werden.

Der Fachbereich wurde daher um einen Projekt Director Supply Chain Management bis zur signifikanten Leistungssteigerung des Fachbereichs eingesetzt.

Interim Manager Kay Bindel hatte, die besondere Aufgabe, kurzfristig und mit aller Kraft die Lieferleistung des Standorts zu verbessern, um verlorengegangenes Kundenvertrauen zurückzugewinnen und daneben Optimierungen in der Abwicklung des Tagesgeschäfts zu implementieren.

Erschwerend kam hinzu, dass weitere Mitglieder der Geschäftsleitung das Unternehmen verlassen hatten bzw. kurzfristig verlassen mussten, so wie auch der Geschäftsführer.

Die Lösung: Ein strategischer Ansatz zur Problemlösung

Bindel verschaffte sich in den ersten beiden Wochen einen umfassenden Überblick über die End-to-End Supply Chain Prozesse und die internen sowie externen Kunden-Lieferantenbeziehungen.

Eine detaillierte DMAIC-Analyse (6 σ) half, Schwachstellen zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln.

Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation

Ein zweitägiger Workshop mit einem Hauptkunden wurde organisiert, um das Vertrauen wiederherzustellen und die Kommunikation zu verbessern. Es wurden gemeinsame Maßnahmen für eine Verbesserung der Kommunikation entwickelt, z.B. mit Eskalationsregeln. Frühzeitige Information über auftretende Schwierigkeiten und mögliche Maßnahmen zur Abhilfe stellten sicher, dass die Kunden zufriedengestellt wurden.

Nach ein paar Wochen hatte sich die verbesserte Kommunikation eingespielt und allein diese Maßnahme hat den Kunden schon sehr zufrieden gestellt.

„Auch wenn es nicht immer optimal laufen kann, so muss ein Kunde frühzeitig über auftretende Schwierigkeiten und mögliche Abstellmaßnahmen informiert werden.“

Organisatorische Anpassungen und Teamwork

Aus der Ist-Analyse der E2E-Prozesse wurden organisatorische Schlussfolgerungen gezogen.

Die weitaus komplexere Aufgabe war es für Interim Manager Kay Bindel, aus den Ergebnissen der Ist-Analyse zu den E2E-Prozessen die richtigen organisatorischen Schlüsse zu ziehen und daraus im nächsten Schritt die notwendigen Maßnahmen zu definieren, die dann schlussendlich auch umgesetzt werden können.

Hierbei half Bindel ein enger Austausch mit den Abteilungsleiter:innen  des  Bereichs SCM, mit der Geschäftsleitung sowie mit dem Betriebsrat und der Personalabteilung.

Workshops zur Verbesserung der Prozesse

In kleineren Teams wurden Workshops durchgeführt, um Tätigkeitsbereiche klar abzugrenzen und Schwachstellen zu beheben.

Nachdem die Hauptaufgaben im E2E-Prozess erarbeitet waren, haben in kleineren Teams Workshops stattgefunden. Hier wurden für alle Hauptaufgaben die jeweiligen Tätigkeitspakete erarbeitet. Dabei wurde geprüft, an welchen Schnittstellen möglicherweise Schwachstellen existieren, die durch eine verbesserte Allokation der Tätigkeiten behoben werden können.

Optimierung der Beschaffung

Ein wesentlicher Erfolg war die Bündelung der Tätigkeiten im neuen Bereich Bedarfsplanung & Beschaffung, wodurch die operative Beschaffung optimiert wurde. 

Herausgekommen war unter anderem, dass die Produktionsplanung bisher auch die operative Beschaffung von Produktionsmaterialien durchführt, ihr hierfür aber Fachkenntnisse und Bearbeitungskapazität fehlen.

Abgrenzbare Tätigkeiten wurden daher in dem neuen Bereich Bedarfsplanung & Beschaffung gebündelt und dem neu geschaffenen Bereich Materialwirtschaft zugeordnet, wozu auch die gesamte Lagerlogistik für Produktionsmaterialen gehört. Hierzu haben die bisherigen Einkäufer alle Aufgaben der operativen Beschaffung übernommen.

Dieses stieß auf einigen Widerstand bei den Mitarbeitenden im Einkauf. Diesen konnte der Bindel auf Grund seiner langjährigen Erfahrung sehr gut wegargumentieren, sodass eine neue Zufriedenheit und ein neuer Teamgeist unter den Mitarbeitenden entstanden waren.

KPI-Dashboard und neue Messmethoden

Eine weitere äußerst wichtige Maßnahme des Interim Managers war es, bei der gesamten Geschäftsleitung, bestehend aus den neun Bereichsleiter:innen, die Überzeugung zu erreichen, dass der Erfolg eines CMO mit der OTIF bemessen wird und nicht, wie bisher, mit den produzierten Packs.

Die teilweise großen Widerstände wurden im Rahmen eines gemeinsamen Führungskräfte-Workshops diskutiert und ausgeräumt.

Interim Manager Kay Bindel hat hierzu ein KPI- Dashboard entwickelt, dessen oberste Kennzahl die Kunden-OTIF ist.

Diese Kennzahl wird auf alle Funktionsbereiche kaskadiert, um den Erfolg messbar zu machen und kontinuierlich zu verbessern.

Die Implementierung des von Bindel entwickelten KPI- Dashboards wird im Unternehmen noch Zeit in Anspruch nehmen. Notwendige Ressourcen für den Aufbau eines passgenauen SCM-Controllings sind im Aufbau.

„Nur was gemessen werden kann, kann auch verbessert werden!“

Das Ergebnis: Ein erfolgreicher Turnaround

Die Maßnahmen Bindels führten zu signifikanten Verbesserungen:

• Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten: Die Organisation hat das Vertrauen in ihre Fähigkeiten zurückgewonnen.
• Verbesserte OTIF: Die OTIF wurde signifikant verbessert, sodass OOS nicht mehr vom CMO verschuldet werden.
• Transparente Kommunikation: Schwierigkeiten werden transparent kommuniziert, was das Kundenvertrauen stärkt.
• Strukturelle Veränderungen: Zwei in den Ruhestand gehende Abteilungsleiter mussten nicht nachbesetzt werden.
• Funktionierender Bereich: Ein wieder funktionierender Bereich mit Teamgeist, Leistungswillen und Zielorientierung wurde übergeben.

Fazit

Bindels authentische Art und sein Methodenmix, basierend auf langjähriger Erfahrung, waren die Schlüsselfaktoren für den Erfolg. Der Turnaround des CMOs zeigt, wie wichtig gezielte Maßnahmen und ein strukturiertes Vorgehen im Supply Chain Management sind, um Kundenvertrauen zurückzugewinnen und die Lieferleistung nachhaltig zu verbessern.

Der von HANSE Interim nominierte Interim Manager Kay Bindel wurde vom AIMP zum Interim Manager des Jahres 2024 gewählt.