„Die Krise ist da und die Ressourcen extrem knapp. Wie kann trotzdem noch effektiv der reduzierte Finanzbedarf mit der Produkt- und Leistungswelt von Morgen kombiniert werden“

Gerade jetzt in der Krise ist die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern und Unternehmen am größten. Darum ist jetzt der richtige Zeitpunkt zum Durchstarten und zur grundlegenden Optimierung der Prozesse in Forschung und Entwicklung (FuE). Die Chancen für das Morgen von Produkt und Leistung müssen heute genutzt werden. 

Das ist für manches kleinere oder mittlere Unternehmen sicher ein Kraftakt. Denn für manche heißt es generell sparen, um zu überleben. Kann also ein Unternehmen in Krisenzeiten mit unspezifischen Sparmaßnahmen gewinnen? Ein generelles Sparprogramm quer durch das Unternehmen – die berühmte Rasenmäher-Methode also – reduziert natürlich sofort und überall Kosten. Beschneidet aber auch Chancen. Diese Chancen aber gilt es unbedingt zu steigern und zu nutzen.

1: Projektportfolio – mit Konzentration auf Erfolge

Wichtig in dieser Phase: die Suche, Bestimmung und Steuerung von Projektportfolios, in denen Projekte stecken. die wirklich zukunftsträchtig sind. Hier geht es um mehrere Variable: Wettbewerbsposition des Unternehmens, Neuigkeitsgrad der Innovationen, Erfahrungen mit einer Technologie und die qualitativen Voraussetzungen einer möglichen Umsetzung. Besonders jetzt in der Krise bieten Modularisierung und Gleichheitsstrategien überzeugende Kostenreduzierungen. Komprimierungen und nutzen von Synergien, Kooperationen mit Partnern oder Zulieferern stehen jetzt im Mittelpunkt.

2: Enge Ressourcensteuerung durch straffes Projektmanagement

Erfolgreiche Produkte der FuE-Abteilungen sind die wichtigsten Treiber für zukunftssichernde Innovationen. Sie sind die wirtschaftliche Lokomotive. Natürlich werden Unternehmen ihre Ressourcen über ein schlagkräftiges Projektmanagement eng steuern – aber freiwerdende Kapazitäten müssen zielführend für FuE und damit für den Markt von Morgen genutzt werden.

3: Standardisierung von Prozessen steigert die Lernkurve

Im Mittelpunkt steht die Standardisierung der FuE-Projekte mit dem Ziel ihrer engen und präzisen Steuerung. In diesem Arbeitsschritt werden die Prozesse effizient und durchgängig aufgesetzt, Meilensteine neu definiert, Rollen nach Leistung und Auslastung neu verteilt. Ab diesem Zeitpunkt verlaufen Lernkurveneffekte steiler, Partnerunternehmen werden reibungsloser integriert, die Prozess-Transparenz steigt, die Prozesse lassen sich einfacher automatisieren und ausrollen. Und: über Prozess-Standards gelingt eine einheitliche IT-Infrastruktur – einheitlich, ohne zu viele Detaillierungen, die wiederum die Entwicklung effizienter machen kann.

4: Sensible Kostenreduktion

Kostenreduktionen auf breitester Ebene? Kostensenkungen dürfen nicht zu Lasten der Zukunft gehen. Jetzt ist die FuE-Abteilung gefordert, ihr Wissen über bereits entwickelte Produkte gemeinsam mit Prozessingenieuren einzubringen. Lean-Management und Six-Sigma-Werkzeuge müssen den Prozess unterstützen – statt Reduzierung nach dem Gießkannen-Prinzip.

5: Die Wiederkehr des Target Costings

Wichtig ist, dass das Produkt den Markt trifft – in seiner Preisstellung und in seinem Leistungsvermögen“. Unter dieser Prämisse werden die Zielkosten hergeleitet – als Basis dient der zu erwartende Zielverkaufspreis. Alle Abteilungen sitzen am Tisch – die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams sichert robuste Projekte. Am Ende des Tages führt Target Costing zu einer Kostenreduzierung statt zu einer Verwaltung von hohen Anfangskosten.

6: Globales Netzwerk mit schlagkräftiger Organisation nutzen

FuE-Verlagerungen in’s Ausland – das klingt verständlich – vor allem, wenn man sieht, dass es sich zurzeit noch um asiatische Länder, die neuen EU-Länder und Mexiko handelt. Hier bieten sich Faktorvorteile eines gutausgebildeten Personals und geringer Arbeitskosten. Globale FuE-Organisationen dürfen nicht nur als kostengetriebene Prozessverlagerung verstanden werden. Das globale Entwicklungsnetzwerk muss flexibel gesteuert werden. Besonders wichtig: Know-how, Erfahrung und Kapazitäten der Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten ist stetig zu prüfen und zu optimieren. Denn das Ziel ist Nutzung der Kompetenzen und gleichmäßige Auslastung der Ressourcen. Prozess-Standardisierung (siehe 3.), vor allem im Projektmanagement, hilft in der Umsetzung.

7: Transparenz ist das „A und O“

Im Mittelpunkt aller Optionen steht die Notwendigkeit einer exzellenten Steuerung durch das Projekt-Management. Größtmögliche Effizienz und Effektivität ist das Ziel. Transparenz durch Controlling heißt das Pflichtprogramm. Die Planungs- und Reportingtools umfassen dabei die Ist Analyse und die Prozessgestaltung, die in Einzelprojekte aufgefächerte Projektsteuerung mit klaren Verantwortlichkeiten und Leistungsvereinbarungen.

Fazit

Gezielte Investitionen und sensibles Kostenmanagement in FuE legen die Grundlage für zukünftiges Wachstum. Die Optimierungshebel sind Stellschrauben, die wir individuell und strategisch sinnvoll nutzen, wenn es darum geht, die Krise zu meistern und dem Unternehmen eine gute Startposition für den nächsten Aufschwung zu sichern“.

Gerade Interim-Manager können mit Erfahrung unternehmens- und branchenübergreifender Erfahrung neue Impulse liefern, um Ansatzpunkte für Kostensenkungen zu liefern. Kreativitätsmethoden wie -QFD, Produktbenchmarking oder eine Kosten-Funktions-Matrix helfen, strukturiert zu Lösungen zu kommen.

Bei einem aktuellen Mandat konnte der Investitionsbedarf in eine neue Montagelinie um über 80% reduziert werden, indem das Produkt von der bestehenden Montage her entwickelt wurde, anstatt wie oft üblich für jedes Produktprogramm eine neue Montagelinie zu entwickeln. Das spart Liquidität in der aktuellen Wirtschaftskrise.

Über den Autor

Stefan Paul ist Interim Manager und DDIM Mitglied mit den Schwerpunkten Produktentstehung, Produktionsoptimierung, Change Management sowie dem Aufbau von internationalen Prozessen und Standorten. Seine über 25jährigen Erfahrungen resultieren aus internationalen Einsätzen als CEO, CTO oder CRO für deutsche Konzerne und Mittelständler im Automotive-Umfeld im In- und Ausland.

Stefan Paul [www.pareto-interim.com]

Über die Fachgruppe

Die 30 Mitglieder der DDIM.fachgruppe Automotive wenden sich an Automobil­zuliefer­unternehmen, Automobilhersteller und -importeure, Automobilhändler und -handels­­gruppen, an die Anbieter im Aftermarket und alle weiteren Mobilitäts­anbieter. Wir werden Ihnen dabei helfen, aus der Corona Krise wieder schnell, gestärkt und zukunfts-sicher ausgerichtet in die Erfolgsspur zurückzukehren. Nutzen Sie in Ihrem Unternehmen temporär und flexibel die langjährige Erfahrung, die Umsetzungsstärke und gestandene internationale Führungs-Erfahrung unserer Interim Managerinnen und Manager!

Wir freuen uns auf den Kontakt mit Ihnen.

DDIM.fachgruppe // Automotive
Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V.