Nachdem wir vor kurzem beschrieben haben, was unter einem Cash Officer in Krisenzeiten in einem Unternehmen zu verstehen ist, wollen wir heute etwas näher mit dem Tätigkeitsbereich des Cash Officer beschäftigen.

Es gibt zwei wesentliche Aufgaben: Der Cash Officer soll die vorhandene Liquidität seines Unternehmens ermitteln und die zukünftige Liquidität prognostizieren. Leider reichen hierfür die Finger für das Geldzählen und die Kristallkugel für die Vorhersage nicht aus und die Aufgaben sind komplexer und zeitintensiver als man vielleicht denken möchte. Darauf möchte ich jetzt näher eingehen.

Sicherung der Cash Bestände
Im Idealfall weiß der Cash Officer wieviel Geld jeden Tag auf allen Bankkonten seiner Unternehmensgruppe weltweit vorhanden ist. Um dieser in der Theorie recht einfach zu erledigenden Aufgabe nachzukommen, müssen sämtliche Bankauszüge täglich verfügbar sein. Die Umsätze und die Kontosalden sollten in einem täglichen und automatisierten Prozess dem Cash Officer übermittelt werden. Dieser Prozess sollte entweder durch ein Treasury Management System (TMS) oder durch ein Bankkonto-Berichtssystem elektronisch erfolgen.

Es kann recht langwierig und kostenintensiv sein, einen solchen automatisierten Prozess aufzusetzen. Dies liegt oft an den unterschiedlichen Kommunikationswegen zwischen Banken und TMS. Wenn ein Unternehmen diese Funktion noch nicht im Einsatz hat, wird es kaum möglich sein, ihn kurzfristig einzusetzen. Hier bleibt dann nur noch die manuelle und oft fehleranfällige Berichterstattung durch die Tochtergesellschaften, wobei der Cash Officer alle Salden in einem Bericht zusammenführen muss.

Es ist aber nicht ausreichend, alle Beträge nur zusammenzuführen. Der Cash Officer sollte unterscheiden zwischen frei verfügbarem Geld einerseits (“Free Cash) und finanziellen Mitteln andererseits, auf die er keinen Zugriff hat (sogenanntes “Trapped Cash“). Der Zugriff fehlt hier z.B., weil Gelder den Banken als Sicherheit dienen oder auf Bankkonten in Ländern gebunden sind, in denen eine Repatriierung schwierig ist.

Eine wichtige und zeitintensive Aufgabe ist der Abgleich zwischen vorhergesagten und tatsächlichen Kontosalden. In Krisenzeiten ist diese täglich anfallende Aufgabe unerlässlich, da sie die Gesamtliquiditätssituation eines Unternehmens beeinflusst. Diskrepanzen zwischen Planung und aktuellen Salden müssen verstanden und geklärt werden, um die Qualität der Cash-Planungen im Zeitablauf sukzessive verbessern zu können. Hierfür sind eventuell schwierige Telefongespräche mit Tochtergesellschaften nötig und die Auswirkung auf die Liquidität muss evaluiert werden.

Liquiditätsvorhersage
Kommen wir nun zu der Liquiditätsvorhersage, die in Krisenzeiten auch täglich aktualisiert werden sollte.

Bei den meisten Unternehmen wird der Cash Officer die Zahlen, die in einer Prognose berücksichtigt werden, nicht selbst zusammenstellen. Diese Aufgabe obliegt in der Regel den lokalen Finance Managern, die viel näher am Geschäft sind und die tatsächlichen Zahlungsflüsse am besten kennen. Deshalb sind ein klar definierter Prozess und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Cash Officer und Finance Managern unbedingt erforderlich.

Die meisten Unternehmen verfügten bereits vor der Pandemie über eine Liquiditätsvorhersage und jedes Unternehmen sollte für sich entscheiden, für welchen Zeitraum diese Cash-Planungen jeweils gelten sollen. Einflussfaktoren für diese Entscheidung sind z.B. das Geschäftsmodell und die Art der Finanzierung. Eine rollierende 13-Wochenvorhersage ist in vielen Unternehmen üblich, wobei es in Krisenzeiten Sinn machen
kann, auf sechs oder zwölf Monate zu verlängern. Die kommenden zwei Wochen sollten auf Tagesbasis gemacht werden und danach auf Wochenbasis.

Wie oft sollte eine Liquiditätsvorhersage aktualisiert werden? Üblicherweise reicht ein Update in der  Woche. In Krisenzeiten, in denen es schnell zu überraschenden Zahlungsverzögerungen und -ausfällen kommen kann, ist u.U. eine tägliche Aktualisierung sinnvoll. Wichtig für diese Entscheidung ist, dass der Cash Officer selbst Vertrauen in die Zahlen hat.

Jeder Cash Officer sollte aufgrund firmeninterner Schwerpunkte entscheiden, wie die einzelnen Cash Flows zu kategorisieren sind. Eine Zahl für Einnahmen sowie eine für Ausgaben wird sicherlich nicht ausreichen, da es dabei nicht möglich wird, die Genauigkeit der Vorhersage zu prüfen oder tiefergehende Analysen zu führen. Viele Unternehmen wählen aber zu viele Kategorien, die dann eine Schein-Genauigkeit suggeriert, die nicht vorhanden ist und keinen zusätzlichen Wert anbietet.

Fast jede Liquiditätsvorhersage findet seinen Ursprung bei Excel. Excel ist flexibel, wird weltweit fast überall eingesetzt und verstanden. Aber schon bei mittelständischen Unternehmen mit mehr als drei Betriebsstätten treten Probleme bei Excel auf. Fehler können sich einschleichen, das System kann manipulierbar sein, die Konsolidierung wird umständlich, Analysen und Simulationen sind zeitraubend und können schnell nicht mehr verstanden werden. Genauigkeit und Transparenz sind gerade in Krisenzeiten jedoch absolut notwendig.

Hier hilft nur eine Spezialsoftware, die entweder Teil eines TMS ist oder als reines Vorhersage-Tool entwickelt wurde. Krisen sind sicherlich keine idealen Zeiten für die Einführung eines solchen Systems, jedoch gibt es zurzeit einige TMS-Anbieter, die vereinfachte Versionen ihrer Vorhersagemodule befristet kostenfrei anbieten. Hier lohnt es sich, bei Bedarf den einen oder anderen Anbieter näher anzuschauen.

Oben haben wir die Wichtigkeit von Analysen und Simulationen erwähnt. Gerade in der Krise ist dies unerlässlich. Der Cash Officer muss in der Lage sein, jederzeit verlässlich Auskunft zur aktuellen Liquiditätslage zu geben, auch dann, wenn Lieferketten unterbrochen werden, erwartete Einzahlungen ausbleiben oder wenn das Unternehmen fällige Auszahlungen hinausschiebt. Meistens werden mehrere Szenarien durchgespielt, um wichtige unternehmerische Entscheidungen zu ermöglichen.

In Krisenzeiten kann der Cash Officer in aller Regel keine zusätzlichen Aufgaben übernehmen, da die Erstellung verlässlicher Liquiditätsplanungen und die Analyse der Abweichungen zwischen Liquiditätsplanungen und tatsächlichen Cash-Beständen zeitaufwendig ist und seine ganze Aufmerksamkeit erfordert.

Um die tatsächliche Zahlungsfähigkeit des Unternehmens bzw. die evtl. bereits eingetretene Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens (Insolvenzgrund gem. § 17 InsO) verlässlich bestätigen zu können, muss der Cash Officer die Freiheit haben, Auskunftspersonen auch unangenehme Fragen zu stellen, um so der Geschäftsführung „ungeschönte Fakten“ präsentieren zu können. Nur dann wird er einen wertvollen Beitrag zur finanziellen Sicherung des Unternehmens leisten können.

Über die Fachgruppe

Die Fachgruppe Finance bei der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. besteht aus erfahrenen Interim-Finanzmanagern. Sie bietet die geballte Expertise von krisenerprobten Managern mit langjährigen Erfahrungen in allen Finanzbereichen an. Wir sehen uns als Business Partner, die im Interim Management Unternehmen schnell und effizient unterstützen und Fragen zu komplexen Sachverhalten im Finanzbereich beantworten können. Das Expertenteam arbeitet inhaltlich an ausgewählten Fragestellungen aus den Bereichen Finance & Accounting, Controlling, Finanzierung, Treasury, interne Revision und Steuern.

Wenn Sie Fragen zu diesen oder anderen finanzbezogenen Vorgängen haben, steht Ihnen ein Ansprechpartner aus der Fachgruppe Finance zu einem unverbindlichen Informationsgespräch, auch als Sparringspartner, zur Verfügung. Schreiben Sie uns über finance [at] ddim.de. Wir werden uns schnellstmöglich mit Ihnen in Verbindung setzen.

Darüber hinaus werden wir in den nächsten Wochen regelmäßig Veröffentlichungen über finanzrelevante Themen in dieser Krisenzeit vornehmen.

Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

Paul Stheeman
[Fachgruppenleiter Finance]
Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.

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