Die wirtschaftliche Krise macht zwischenzeitlich vor keiner Branche mehr Halt und erschüttert den Wirtschaftsstandort Deutschland nachhaltig. Zudem sind strukturelle Herausforderungen zu meistern. Zunehmend werden Betriebe mangels Nachfolge verkauft, geschlossen oder fusioniert. Absatzmärkte brechen weg. Die Zahlungsmoral lässt nach. Dies bringt besondere Herausforderungen für Geschäftsleitung und Berater im finanzwirtschaftlichen Tagesgeschäft mit sich.

Wirtschaftliche Lage in Deutschland

Jede Zeit hat ihre Herausforderung. Aktuell erleben wir nach der globalen Finanzmarktkrise 2008/2009 und der ebenfalls globalen Pandemie-Krise 2020-2022 eine nationale Wirtschaftskrise, getriggert durch überbordende Bürokratie, Fachkräftemangel und überhöhte Preise allenthalben. Hinzukommt eine tiefgreifende Verunsicherung auf Investoren- und Finanzierungsseite aufgrund der zum Teil chaotischen und nicht abschätzbaren politischen Lage im In- und Ausland. Es besteht der Eindruck, dass die deutsche Wirtschaft in eine Art Schockstarre verfallen ist und taugliche Impulse fehlen, diese wieder zu lösen.

Branchenbetroffenheit

Diese Entwicklung betrifft im Grunde sämtliche Branchen, wenngleich mit unterschiedlicher Intensität und zeitlicher Abfolge. Konsumzurückhaltung und Online-Shopping führten bereits zu einer veritablen Krise im Einzelhandel. Energieintensive Produktionsbetriebe geraten zunehmend in Schwierigkeiten. Die Textilbranche hat ihre Krisenjahre fast hinter sich, und man hört nicht mehr so viel davon, weil es eine große Anzahl der Betriebe schlicht nicht mehr gibt.

Was ist zu tun?

In erster Linie gilt es gerade auf Managementebene, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Themen wie Nachhaltigkeit, künstliche Intelligenz und Digitalisierung bieten mannigfache Chancen, bergen aber auch Risiken. Der kluge Geschäftsleiter oder Berater handelt vorausschauend. Und ein solches präventives, krisensensibles Denken fordert nunmehr auch nachdrücklich der Gesetzgeber. Seit Einführung des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) zum 01.01.2021 ist jeder Unternehmenslenker dazu verpflichtet, Krisenfrüherkennung zu betreiben und im Falle des Kriseneintritts geeignete Maßnahmen zu deren Beseitigung zu ergreifen. Das liegt eigentlich auch auf der Hand. Denn nur wer Krisensymptome erkennt, ist in der Lage gegenzusteuern.

Risikomanagement, aber wie?

Der normale mittelständische Betrieb ist vermutlich nicht willens oder fühlt dich dazu gar nicht der Lage, ein kostspieliges Risikomanagement zu installieren und Personal zu dessen Betrieb und Pflege vorzuhalten. Dessen bedarf es aber auch gar nicht. Das wohltuend Pragmatische an dem neuen Gesetz ist der Umstand, dass die Geschäftsleitung im Rahmen ihres Führungs- und Steuerungsermessens („Business Judgement Rule“) grundsätzlich frei ist zu entscheiden, wie die Krisenfrüherkennung aussehen soll. Nur eines darf der Geschäftsführer oder Vorstand nicht tun, nämlich nichts tun. Wie es ihm indes gelingt, aufziehende Krisen rechtzeitig zu erkennen und zu behandeln, obliegt ihm allein.

Cash lügt nie!

Der beste Krisenindikator ist die Liquidität. Ein Bilanzergebnis ist in legalen Grenzen durch geschickte Abgrenzungen und Bewertungen steuerbar. Aber Geld lügt nicht, und kein Geld eben auch nicht.

Der Gesetzgeber verlangt das frühzeitige Erkennen bestandsgefährdender Krisen. Damit sind insolvenzgefährdende gemeint. Und die Insolvenzordnung unterscheidet drei Insolvenzgründe, von denen hier im Bereich der Risikovorsorge insbesondere die drohende Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung von Belang sind. Beide sind cash-orientiert, auch die Überschuldung, die sich entgegen weitverbreiteter, aber irriger Meinung nicht im ersten Schritt an der Bilanz, sondern an der Liquidität orientiert. Der Gesetzgeber hat dafür Prognosezeiträume definiert, die im Grunde als ideale Eckpfeiler oder Leuchtfeuer für Krisenfrüherkennung geeignet sind.

Einfach gesagt:

Drohend zahlungsunfähig ist ein Unternehmen, das nicht mehr über einen Zeitraum von 24 Monaten durchfinanziert ist, dem also irgendwann in diesem Zeitraum planerisch das Geld ausgeht.

Die Überschuldungsprüfung hingegen sieht einen 12-monatige Liquiditätsplanung vor. Ist das Unternehmen über diesen Zeitraum durchfinanziert, hat es eine positive Fortbestehensprognose und ist nicht insolvenzrechtlich überschuldet, egal wie „schief“ die Bilanz auch aussehen mag.

Und dies ist der Schlüssel zum praktikablen, wirksamen und überschaubaren Risikomanagement. Jedes Unternehmen sollte unverzichtbar eine revolvierende Liquiditätsplanung über mindestens 12, noch besser über 24 Monate vorhalten. Das bewahrt nicht nur vor Haftung, sondern ermöglicht erst eine verantwortungsvolle Unternehmenssteuerung und Krisenprävention.

Krisenmanagement

Realisiert das Management eine sich abzeichnende wirtschaftliche Krise, stellt sich die Frage, in welcher geeigneten Weise konkret gegenzusteuern ist.

Das hängt natürlich vom konkreten Einzelfall ab. Jedenfalls steht dem Management das komplette Instrumentarium unternehmerischen Handelns zur Verfügung. Dabei empfiehlt sich in einem ersten Schritt ein Workshop mit allen wesentlichen Entscheidern, ggfs. auch aus zweiter oder dritter Linie. Sei es die Anpassung des Geschäftsmodells, sei es Umsatzsteigerung oder Kostensenkung, es gibt keine Denkverbote. Eine Optimierung des Kreditorenmanagement oder ggfs. sale-and-lease-back von Anlagevermögen oder das Factoring von Forderungen verbessern die kritische Liquiditätslage.  Wenn dieses interne Krisenmanagement keinen Ausweg bietet, bleibt das externe, also das aktive Zugehen auf Stakeholder zum Zwecke der Unterstützung. Ansprechpartner dafür kann die Bank oder können andere externe Geldgeber bzw. Investoren sein oder auch sonstige Vertragspartner, Geschäftspartner, Finanzierungspartner, die dabei behilflich sein sollen, dem Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen und es letztlich auch für künftige gemeinsame Geschäfte zu erhalten.

Man kann dies einvernehmlich und konsensual am runden Tisch erreichen. Im Rahmen einer gerichtlich begleiteten Sanierungsmoderation, die ebenfalls im StaRUG geregelt ist, kann dies sogar anfechtungsfest gestaltet werden. Sollte der eine oder andere Gläubiger nicht mitspielen wollen, besteht die Möglichkeit, die angestrebte Lösung durch ein außerinsolvenzliches Restrukturierungsverfahren nach dem StaRUG oder durch ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwaltung (ESUG) zu erreichen.

Entscheidend ist es, vor einer Krise nicht zu kapitulieren, sondern sie zu erkennen und zu behandeln, wie sie ist:  Eine Krise ist selten das Ende, wenn man sie als Chance begreift.