Führen durch Inspiration statt durch Macht

Wie viele Interim Manager bringt auch Dr. Shahram Faridani branchenübergreifende Erfahrungen bei der Steuerung komplexer Projekte mit. Dieses externe Know-how sei wertvoll, um Unternehmen bei der Auswahl und Implementierung geeigneter Lösungen für HR-Prozesse zu unterstützen. Mit einer großen Menge von Daten umgehen zu können und zu verstehen, wo welche Risiken liegen, ist seine Kernkompetenz. Für Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der DDIM- Dachgesellschaft Deutsches Interim Management, kommt die Qualität der Interim Manager bei komplexen und herausfordernden Projekten besonders zutage: „Die hochqualifizierten Manager sind passionierte Problemlöser und gleichzeitig auch gut darin, Mitarbeiter mit Inspiration und Überzeugung zu den bestmöglichen Leistungen zu führen.“ Wer immer wieder neue Erfahrungen in unterschiedlichen Organisationen sammelt, „ist per se neugierig, lernwillig und auch weniger statusorientiert. Interim Manager sind prädestiniert, in hierarchiearmen Organisationskulturen zu arbeiten, weil sie gelernt haben, ohne Macht zu führen.

Der perfekten Lösung auf der Spur

Zurück zu Faridanis Projekt: Mit dem HR-IT-Manager hat er ein Project-Management-Office-Team (PMO) ins Leben gerufen, das die Ergebnisse entwickelter Lösungen für unterschiedliche Systeme zeitnah evaluiert und bei Bedarf angepasst hat, „um den Anspruch an eine technisch und prozessbezogen hundertprozentig sichere und ausgereifte Lösung zu erfüllen.“ Dieses für agile Projekte typische iterative Vorgehen hatte den Effekt, „dass zum Beispiel die Entwicklungsleiter in der Testphase auf Probleme bei einer Lösung aufmerksam machen konnten, woraufhin wir gemeinsam über notwendige Korrekturen entschieden haben.“

Auch wenn das Involvement vieler Beteiligter zu Beginn des Change-Prozesses aufwendiger war, habe die Zusammenarbeit unter Einsatz verschiedener Projektmanagement-Methoden, zum Beispiel Kanban oder Lean, dazu geführt, dass „wir kontinuierlich schneller geworden sind und schließlich die Projektziele unter Einhaltung von engen Zeitvorgaben und Budget nach 20 Monaten erfolgreich abschließen konnten.“ Ein Learning bei diesem Projekt war: Die Zusammenarbeit des interdisziplinären Teams, bei dem Managementerfahrung, Domain Knowledge und technisches HR-Wissen von Anfang an bestmöglich kombiniert wurden, war ein wichtiger Erfolgsfaktor und konnte hybrid und remote sehr gut gesteuert werden“. Faridani: „Viele Führungskräfte tun sich schwer, Verantwortung abzugeben. Ich bin überzeugt, dass fachlich kompetente Mitarbeiter, die von Anfang an in die wichtigen Prozesse und Entscheidungen involviert werden, sehr gut selbstorganisiert und ergebnisorientiert arbeiten können.“ Mit rund 90 Prozent war der Remote-Anteil dieses Projekts sehr hoch. Wichtig war, im ständigen Austausch via gängiger Kommunikationstools zu sein: „zu welchen Themen wir uns vor Ort getroffen haben, zum Beispiel für Core-Team-Meetings, haben wir im Team entschieden“.

Unternehmerisches Denken fördern

Auch Interim Manager Thomas Sternkopf hat in seinem aktuellen Projekt die Erfahrung gemacht, dass sich komplexe Change-Projekte gut remote steuern lassen, vorausgesetzt es gibt ein hohes Commitment unter den Mitarbeitern für die festlegte Strategie und einen guten Informationsfluss. Für eine große Krankenkasse hat der auf agile Transformation spezialisierte Interim Manger im November 2018 den Auftrag erhalten, agile Arbeits- und Denkweisen zu verankern, was für das Unternehmen mit zuvor hierarchischen Strukturen einen massiven Veränderungsprozess bedeutete. Am Anfang stand die Strategieentwicklung gemeinsam mit dem Vorstand und dem HR-Chef: Welches Mind-set brauchen wir, um dezentrale Entscheidungswege auf der zweiten Führungsebene und weiteren Ebenen zuzulassen, mit dem Ziel, unternehmerisches Denken und gleichzeitig die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern?

Es wurde der Entschluss gefasst, agile Arbeitsweisen top-down einzuführen und dem neugegründetem PPM (Portfolio und Prozess-Management) Team die Verantwortung für das Portfolio-Management zu übertragen. Das bedeutet: In monatlich rollierenden Workshops, die von Sternkopf initiiert und begleitet wurden, haben Mitarbeiter in abteilungsübergreifenden Gremien daran gearbeitet, ihre Projekte im Hinblick auf den Kundennutzen zu priorisieren: Es galt, „die Fürstentümer und das Silodenken aufzubrechen“ und zugunsten einer Haltung zu verändern, die sich an den Aktivitäten des Kunden ausrichtet und den Mehrwert für diesen in den Blick nimmt: „Eine agile Haltung zu entwickeln, ist ein intensiver Prozess, der aber notwendig für eine erfolgreiche Transformation ist.“ Der Interim Manager hat den Vorteil, dass er aufgrund seiner strategischen und operativen Erfahrungen mit ähnlichen Transformationsprojekten in unterschiedlichen Unternehmenskulturen schnell wichtige Stellschrauben identifizieren kann, um Probleme zu lösen und den Prozess voranzubringen. Für den Erfolg des Change-Prozesses war es wichtig, bei der Kommunikation über alle Level hinweg Transparenz zu schaffen, was warum zu tun ist und sowohl die Führungsmannschaft als auch die Mitarbeiter von Anfang an einzubeziehen. Teil seines Auftrags war auch, rund 150 Mitarbeiter zum agilen Portfolio-Management und speziell Führungskräfte darin zu schulen, mehr Selbstverantwortung in die Teams zu geben.

Das iterative Vorgehen zahlt auf den Change-Prozess ein

Wie so oft, bringen tiefgreifende Change-Prozesse auch Widerstände mit sich. „Konfliktstärke und die Fähigkeit, schnell Vertrauen aufzubauen, sind Qualitäten, die der Interim Manager mitbringen muss“, sagt Dr. Strack. Sternkopf ist überzeugt, dass sich Widerstände für den iterativen Prozess konstruktiv nutzen lassen: „Bei der Zusammenarbeit in den Gremien haben wir Feedback-Zyklen eingebaut, um Mitarbeiter daran zu beteiligen, Projekte und Maßnahmen immer wieder aufs Neue zu analysieren, zu überplanen und anzupassen.“ Auch die 14-tägige strategische Runde mit dem Vorstand und den Top-Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen soll auf die Entwicklung des agilen, iterativen Change-Prozesses einzahlen. Nach rund zweieinhalb Jahren ist Sternkopfs Mandat erfüllt. Als Manager auf Zeit muss er sich überflüssig machen und das erfolgreich etablierte agile Portfolio-Management an ein Team weitergeben, das er für diese Aufgabe trainiert hat.

[Autor: Annette Neumann]