Führung 4.0: Die Arbeitswelt verändert sich grundlegend – und damit auch die Rolle von Führungskräften. Zum einen erkennen immer mehr Unternehmen die Vorteile von Remote Work: Menschen, die ihre Arbeitszeit flexibel gestalten und den Arbeitsort selbst wählen können, sind oft motivierter und arbeiten besonders effizient. Zum anderen können Unternehmen passende Talente unabhängig von deren Standort und persönlichem Lebensentwurf rekrutieren. In der modernen Wissensgesellschaft werden Präsenzpflicht und Nine-to-Five früher oder später zum Auslaufmodell. Interimsmanager müssen sich neue Führungskompetenzen in der hybriden Arbeitswelt dementsprechend noch schneller aneignen.

Die zweite große Veränderung ist die zunehmende fachliche und persönliche Vielfalt innerhalb von Projekten. Um komplexe technologische und gesellschaftliche Herausforderungen wie den digitalen Wandel oder die Mobilitäts- und Energiewende zu bewältigen, benötigen wir unterschiedlichste Kompetenzen sowie Sicht- und Herangehensweisen: Mitarbeitende mit umfangreichen Erfahrungen und Einsteigende mit frischen Ideen, buntgemischte Altersgruppen, vielseitige Multitalente und detailbewusste Spezialistinnen und Spezialisten, sorgfältige Planer und Planerinnen und muntere Macherinnen und Macher, unterschiedlichste Fachrichtungen und Ausbildungswege – alle im selben Boot.

Ich bin überzeugt: Führungskräfte, denen es gelingt, die vielfältigen Perspektiven und Fähigkeiten eines interdisziplinären Teams voll auszuschöpfen, erzielen damit eine enorme Hebelwirkung und kommen schneller und besser zu zukunftsfähigen Ergebnissen.

Damit das klappt, benötigen Führungskräfte ein neues Rollenverständnis: Hierarchische Führungsstrukturen, wo einer entscheidet und der Rest nur ausführt, sind für mich ein Modell von gestern und nicht von morgen. Persönlich sehe ich mich eher als Coachin und Moderatorin, die ihr Team auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel begleitet. Dabei fungiere ich als Wegweiser, nicht als Pfadfinder Anstatt meine eigene Lösung vorzugeben, binde ich die Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess ein und fordere sie auf, Vorschläge zu entwickeln und zu begründen. Wer glaubhaft darlegen kann, dass er oder sie weiß, was zu tun ist, darf loslegen – ohne, dass ich jeden einzelnen Schritt minutiös vorschreibe und kontrolliere.

Das erfordert Vertrauen. Dieses entgegengebrachte Vertrauen und Offenheit sind aus meiner Sicht eine zentrale Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Ich selbst achte darauf, Schubladendenken zu vermeiden. Vorgesetzte sollten lernen, außerhalb von Schubladen zu denken. Menschen sind mehr als ihr Lebenslauf oder ihre Abschlussnote. Um ein erfolgreiches Team zusammenzustellen, brauche ich auch nicht x-mal mich selbst, sondern sehe es als Pluspunkt, wenn jemand anders tickt als ich.

Eine gute Führungskraft ist für mich jemand, der oder die darüber nachdenkt, wie man die Mitarbeitenden erfolgreich macht und mit den richtigen Tool-Kits ausstattet, damit sie ihre Ziele erreichen. Hat mein Team Erfolg, dann bin ich auch selbst erfolgreich – und damit auch das ganze Unternehmen.

Auf die Kompetenz und Einsatzbereitschaft der Mitarbeitenden zu vertrauen und sie Arbeitsorte und -zeiten flexibel gestalten zu lassen, heißt allerdings nicht, dass hier alle nach Lust und Laune vor sich hinwerkeln. Sich mit seinen Aufgaben und Zielen wohlzufühlen, darf nicht mit Wellness verwechselt werden. Jedes Teammitglied zu befähigen, sich selbst zu organisieren und auf dem eigenen Weg zum Ziel zu kommen, erfordert klare Prozesse und eine verbindliche, gemeinsame Methodik, die alle konsequent einhalten. Eine transparente Kommunikation bildet das Fundament. Digitale Tools können dabei sehr hilfreich sein. Bei Hays nutzen wir beispielsweise die Software „MS-Teams“ für das Projektmanagement. Zum Auftakt eines neuen Projektes definieren im Kickoff-Meeting alle beteiligten Teammitglieder gemeinsam, was zu tun ist und wer welchen Part übernimmt. Anschließend legen alle ihre To-Dos und Deadlines fest. Das sorgt für maximale Transparenz und damit auch für die nötige Verbindlichkeit. Wer den definierten Pfad verlässt oder eine selbstgesteckte Deadline reißt, trägt dafür die Verantwortung und Risiken.

Als Bereichsleiterin stelle ich sicher, dass alle im Team die grundlegenden Prozesse kennen und verstehen. Dabei stelle ich mich individuell auf alle Mitarbeitenden ein. Neue oder unerfahrene Teammitglieder führe ich in kleinen Schritten und mit kleinen Projekten an die eigenständige Arbeitsweise bei uns heran. Auch für erfahrene Kolleginnen und Kollegen, die traditionelle Führung gewohnt sind, ist es anfangs manchmal ungewohnt, nach ihrer Meinung oder ihrem eigenen Lösungsvorschlag gefragt zu werden. Als Vorgesetzte habe ich gelernt, bewusst auch auf die Stilleren zu achten. Wenn jemand wenig sagt oder nur zögerlich neue Aufgaben übernimmt, frage ich nach. Wir feiern gerne gemeinsam Erfolge.

Mein Fazit: Gute Führung braucht Herz, Verstand, ein Tool-Set und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel sowie klare, transparente Strukturen, die den Mitarbeitenden Raum zur Entfaltung ihrer individuellen Stärken und Talente geben. Wer als Führungskraft diesen Weg nicht mitgeht, bleibt auf der Strecke zurück.

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