Segler wissen, dass es gerade in einer Flaute schwierig ist, den Kurs zu halten. Da kann es helfen, für eine bestimmte Zeit jemanden „an Bord“ zu haben, der mit Flauten hinreichend Erfahrungen gesammelt hat, z. B. Flauten durch: Umsatzeinbrüche, Forderungsausfälle, misslungene Neuanläufe, Anlagenausfälle oder Verkehrsunfälle von Schlüsselmitarbeitern oder auch bis hin zu Insolvenzen.

Mir geht es hier darum, auf den nächsten Seiten eine Lanze für aktives Handeln zu brechen: nicht die Schockstarre hilft den Unternehmen weiter, sondern besonnenes Handeln in der Krise und Vorbereitungen für die Zeit nach der Krise. Und da Planen Probedenken ist, brauchen Sie für „die Tage danach“ jemanden, der Krisen schon so oft erlebt und gemeistert hat, dass Schreck und Erstarren auch aus Erfahrung schnell der Frage weichen, welche Prioritäten gesetzt und realisiert werden müssen.

Ich halte es für notwendig, über folgende Sachverhalte nachzudenken:

• Schutzmaßnahmen in der Krise
• Anlaufmaßnahmen für die Zeit danach
• Geschäftsmodelle/Prozessketten nach der Krise
• Erarbeitung von Krisenreaktionsmaßnahmen – für die nächste Krise

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Schutzmaßnahmen in der Krise

Marketing und Vertrieb

• Aktive und offene Kommunikation mit den Kunden über die Situation des Unternehmens, die Situation des Kunden und über die wechselseitigen Einflüsse
• Auftragsgrößen, Liefertermine und Konditionen mit den Kunden nachverhandeln
• Produkte und Dienstleistungen modifizieren
• Servicemöglichkeiten – auch für die Zeit der Krise – prüfen
• Service verstärken

Entwicklung und Konstruktion

• Portfolio-Analyse durchführen
• Modularisierung und Standardisierung analysieren (IST vs. PLAN)
• Notwendigkeit von Grundlagenentwicklungen hinterfragen
• Grundlagenentwicklungen an einem definierten Punkt derart stoppen, dass sie am gleichen Punkt wieder aufgenommen werden können (umfangreiche Dokumentation der erreichten Meilensteine)
• Anwendungsentwicklungen, die schon mit einem Kundenauftrag belegt sind, zu Ende führen und den Kunden vorher und nachher darüber informieren (Fertigstellung, Termine, Konditionen und Preis als Paket verhandeln!)
• Anwendungsentwicklungen ohne Kundenauftrag unverzüglich stoppen
• Externe Vergabe von Entwicklungs- und Konstruktionsaufträgen nach Prüfung der Verträge auf Ausstiegsklauseln stoppen

Fertigungstechnik und Produktion

• Reduzierung der Anzahl Schichten (die teuersten zuerst!)
• Übergang auf 4-, 3- oder 2-Tageswoche
• Abschaltung von Fertigungslinien prüfen und umsetzen
• Gesteuerte Abschaltungen – wenn die Fertigung wieder anlaufen soll muss man an vorab definierten Punkten aufsetzen können
• Wartung, Generalüberholungen und Anlagenrevisionen vorziehen

Einkauf, Logistik und Produktion

• Prüfung alternativer Lieferketten
• Prüfung Insourcing
• Spezielle Schulung des Einkaufs
• Auftragsgrößen, Liefertermine und Konditionen mit den Lieferanten nachverhandeln
• Lagerbestände auf Marktgängigkeit und auf die Möglichkeit von Abverkäufen prüfen
• Gezielte Lagerräumungen durchführen
• Lagerräume und Lagerfläche auf langfristigen Bedarf prüfen und wenn möglich abmieten oder verkaufen
• Eigene Läger nach Möglichkeit untervermieten

Finanzen

• Plausible und belastbare Liquiditätsplanung
• Tägliche Liquiditätskontrolle
• Wöchentliche 12-Wochen-Lquiditätsvorschau
• Beantragung von Notstandskrediten über die Hausbank
• Beantragung von Notstandskrediten über die KfW
• Prüfung von Factoring und Asset-Backed Securities
• Streichung aller nicht notwendigen Ausgaben
• Überarbeitung des Investitionsplans
• Verhandlung über längere Zahlungsziele mit den Lieferanten
• Nutzung des Kapitalfreisetzungseffekts aus straffem Working-Capital-Management: Abbau von Lagerbeständen, Realisierung von Forderungen, Streckung von Zahlungen
• Stundung von Sozialversicherungsbeiträgen und Steuern

Personal

Wenn das Unternehmen an der Schwelle steht, langjährige und bewährte Fachkräfte zu entlassen, gibt es eine Reihe von Maßnahmen, die davor und danach eskalierend ergriffen werden müssen. Bevor man diese Maßnahmen auch nur plant oder im Unternehmen kommuniziert muss man sie unbedingt vorher mit dem Betriebsrat diskutieren (§ 111 BetrVG):

• Reduzierung der Anzahl Zeitarbeitskräfte (nach Möglichkeit vollständig)
• Abbau der bezahlten Überstunden
• Zurückfahren der Arbeitszeitkonten auf ein Minimum
• Verbot bezahlter Überstunden
• Gestaffelte Kurzarbeit
• Anhebung der Wochenarbeitszeit auf 40 Stunden ohne Lohnausgleich
• Reduzierung der Belegschaft um den Erhöhungseffekt aus der vorgenannten Maßnahme ( Beispiel: Erhöhung der Wochenarbeitszeit von 35 auf 40 Stunden = 14,3 % Kapazitätserhöhung, d. f. eine mögliche Reduzierung der Mitarbeiterzahl von 350 auf 300 = Kapazitätsreduzierung)
• Forderungsverzicht (Lohn und Gehalt) gegen Stundungsschein
• Forderungsverzicht (Lohn und Gehalt) gegen Besserungsschein
• Temporärer Lohn- und Gehaltsverzicht (z. B. 24 Monate 10 %)
• Weitere Personalreduzierungen

Unternehmensführung

• Schriftliche Fixierung von operativer und strategischer Planung
• Regelmäßige Information der Belegschaft – schriftlich, mündlich und in direkter Kommunikation (Gespräche)
• Teilbetriebsstilllegungen prüfen und umsetzen
• Überprüfung sämtlicher Entscheidungsprozesse
• Einrichtung eines Krisenstabs
• Ständige Kommunikation zum Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwalt des Unternehmens
• Nutzung der relativen Ruhe für die Vorbereitung weitgehender Digitalisierung

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Anlaufmaßnahmen für die Zeit danach

Marketing und Vertrieb

• Marketing-Planung „auf null stellen“ und Kunden nach ABC-Sortierung ansprechen
  • Grundbedarf
  • Zusatzwünsche
  • Service-Bedarf
• Marketing-Unterlagen einfach und neu gestalten
• Online-Plattform für schnelle Information schaffen
• Web-Shop für Verbrauchsmaterial installieren
• Alternative Vertriebswege prüfen
• Vertriebsmannschaft für die neue Ausgangssituation schulen
• Kundenbeirat mit genau definierten Aufgaben gründen
• Hausmessen durchführen (Botschaft: „Wir haben die Zeit des krisenbedingten Stillstands in Ihrem Sinn genutzt!“)

Entwicklung und Konstruktion

• Portfolio-Überarbeitung nach den Regeln von Value Engineering und Value Analysis
• Modularisierung und Standardisierung prüfen
• Benutzerfreundlichkeit in den Vordergrund rücken
• Entwicklungsaufträge umstellen auf separate Beauftragung und Abrechnung
• Strategische Planung in Entwicklungs- und Konstruktionsziele übersetzen

Fertigungstechnik und Produktion

• Kritische Überprüfung vom Bearbeitungsmaschinen, Vorrichtungen, Transportmitteln und Bereitstellungsflächen
• Umsetzung Toyota-Produktionssystem (Vermeidung von „muda“ = Verschwendung)
  • Vermeidung von Überproduktion = Produktionsplanung
  • Vermeidung überhöhter Bestände = Bestandsplanung
  • Vermeidung unnötiger Transportwege = Layout-Optimierung
  • Vermeidung unnötiger Bewegungen = Arbeitsplatz-Ergonomie
  • Vermeidung von Wartezeiten = Produktionsplanung
  • Vermeidung von Fehlern und Nacharbeit = Schulung
  • Vermeidung überdimensionierter Produktionsflächen = strategische Produktionsplanung + Layout-Planung
  • Vermeidung von Talentverschwendung = besserer Mitarbeiter-Einsatz und Qualitätszirkel
• Verschrottung nicht benötigter Produktionsmaschinen
• Schrittweise Erhöhung der Anzahl Schichten (die teuersten zuletzt!)
• Übergang auf 3-, 4- oder 5-Tageswoche
• Anfahren von Fertigungslinien schrittweise umsetzen
• Gesteuertes Anfahren an vor der Krise definierten Punkten

Einkauf, Logistik und Transport

• Organisation der Lagerung überprüfen und optimieren
• Einrichtung der Lagerorte optimieren
• Transportmittel instand setzen
• Ein- und Auslagerungsvorgänge simulieren und optimieren
• Lagerbuchführung überprüfen
• Voraussetzungen für erleichterte Inventur (Stichprobe!) schaffen

Finanzen

• Plausible und belastbare Liquiditätsplanung beibehalten
• Tägliche Liquiditätskontrolle beibehalten
• Wöchentliche 12-Wochen-Lquiditätsvorschau beibehalten
• Beibehaltung des straffen Working-Capital-Management
• Notstandskredite/Hausbank dokumentieren
• Notstandskredite/KfW Dokumentieren
• Intensive und mindestens monatliche Bankgespräche

Personal

• Einrichtung regelmäßiger Besprechungen mit dem Betriebsrat
• Talente „aus der 2. Reihe“ in die Verantwortung
• Vorsichtiger Aufbau von Arbeitszeitkonten
• Stufenweise Rückführung der Kurzarbeit
• Weiteres Verbot bezahlter Überstunden
• Dokumentation Forderungsverzicht
• Dokumentation Lohn- und Gehaltsverzicht
• Aufsetzen eines Programms zur Mitarbeiterbindung
• Mitarbeiterversammlungen/Abteilungsversammlungen – mindestens monatlich zur offenen Aussprache der Krisenfolgen und deren Bewältigung

Digitalisierung als Querschnittsaufgabe

• Definition des Unternehmensstandorts in der Wertschöpfungskette
• Definition der zukünftigen Herausforderungen
• Digitaler Erst-Check
• Kunden als Teil der Supply-Chain
• Digitale Team-Strategie
• Leitsätze für Industrie 4.0
• Skalierbarkeit
• Fokus: Transparenz
• Fokus: Umsetzung
• Fokus: Kundenkommunikation
• Fokus: Interne Kommunikation

Unternehmensführung

• Neupositionierung nach der Krise
• Neuentwurf der strategischen Planung
• Neuentwurf der operativen Planung
• Schaffung eines Controlling-Systems (falls es noch keines gibt)
• Erweiterung des Controlling-Systems um die strategische und Nachhaltigkeits-Perspektive (einschließlich disruptiver Änderungen)
• „Unternehmerisches Denken und Handeln“ als Leitmotiv für alle
• Schaffung einer zukunfts- und krisenfesten Verantwortungsstruktur
• Besinnung auf die Grundlagen der Führung
  • Verantwortung
  • Vorbild
  • Vertrauen

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Geschäftsmodelle/Prozessketten nach der Krise

Alle Prozessketten müssen auf den Kunden ausgerichtet sein. Um die Tragweite dieser Forderung zu erfassen muss man zunächst eine notwendige Unterscheidung treffen. Prozesse können sein:

• Wertschöpfungsprozesse
• Managementprozesse
• Verwaltungsprozesse

Die Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse auf den Kunden ist von den Prozess-Gruppen die vergleichsweise einfachste in der Durchführung: wofür ist der Kunde bereit, zu zahlen? Wenn man bei der Preisbildung zudem berücksichtigt, dass jedes Produkt/jede Dienstleistung durch sein/ihre Umsätze mit dazu beitragen muss, dass die Unternehmensführung (im weiteren Sinne: Management) und die Verwaltungsprozesse (z. B. Instandhaltung, Lohn- und Gehaltszahlung) finanziert werden können, ist doch im Grunde alles klar. Wirklich? Wir müssen die Krise als Chance ansehen, alle unsere „Gewissheiten“ auf den Prüfstand zu stellen und uns fragen, ob unsere Kunden auf Dauer bereit sein werden, für Overhead, für Stabsstellen, für Frühstücksdirektoren, für Fehlversuche in der IT, für ein bemühtes aber orientierungsloses Personalwesen oder für andere Leerkosten zu bezahlen.

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Erarbeitung von Krisenreaktionsmaßnahmen – für die nächste Krise

Wenn man sich mit den Grundlagen des Risikomanagement beschäftigt kann man ableiten, dass es eine Vielzahl von möglichen Risiken für ein Unternehmen gibt. Gleich ob externe oder interne Ursachen: früher oder später werden alle Risiken ihre Spuren im Ergebnis des Unternehmens hinterlassen, seien es z. B. Umsatzeinbrüche, Forderungsausfälle, Misserfolge bei Neuanläufen oder Anlageausfälle.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es ein guter Weg zu Krisenreaktionsmaßnahmen ist, bestimmte Krisen im Unternehmen einfach gelegentlich durchzuspielen. Damit erreicht man folgendes:

• Sensibilisierung aller Simulationsteilnehmer
• Wahrnehmung des Unterschieds zwischen Ursachen und Wirkungen (z. B. sind Umsatzeinbrüche Ursachen für Ergebniseinbrüche, Umsatzeinbrüche selbst können aber Auswirkungen von Lieferschwierigkeiten oder anderen Problemen im Markt sein)
• Verdeutlichung von Ursache-Wirkungs-Ketten
• Quantifizierbarkeit von Wirkungen in Abhängigkeit quantifizierter Ursachen

Die hier als Beispiele genannten Krisensimulationen lassen sich sicherlich entsprechend der betreffenden Branchen weiter verfeinern und differenzieren. Fest stehen sollte allerdings, dass man immer „das unvermeidbare denken muss, um das undenkbare zu vermeiden“.

Fazit

In den vorstehenden Erläuterungen habe ich anhand offener Listen (Ergänzungen jeder Zeit möglich und notwendig!) versucht, zu verdeutlichen, wo und in welchem Umfang ein externer krisenerfahrener Interim Executive ein Unternehmen, das infolge der Corona-Krise in eine bestandsgefährdende Situation hineingeraten ist, unterstützen kann. Es muss beim Einsatz eines solchen Krisenmanagers darum gehen:

• die Auswirkungen der Krise einzudämmen,
• die wirtschaftlichen Verluste während der Krise möglichst gering zu halten,
• einen reibungslosen Neustart nach der Krise zu ermöglichen.

Hinweis: Die von mir gewählten Maßnahmenbeispiele entstammen den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Werkzeugmaschinen- und Werkzeugbau sowie Fahrzeugbau (einschließlich Automotive). Diese sind je nach Branche des Anwenders zu modifizieren.

Über Martin Steidl

Inhaber der STEIDL Unternehmensberatung

Interim Executive mit langjähriger Restrukturierungs- und Sanierungspraxis, Umfassende Führungsverantwortung als CEO, CRO und CTO im In- und Ausland (Schweiz, Frankreich, USA und China) , Unternehmensverkäufe nach erfolgreichen Sanierungen, Erfahrung in Verhandlungen mit Betriebsräten und Gewerkschaften, Personalreduzierungen mit Sozialplan, Interessenausgleich und Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften, 22 Restrukturierungs- und Sanierungsprojekte an insgesamt 43 Standorten in folgenden Branchen: Maschinen- und Anlagenbau, Werkzeugmaschinen- und Werkzeugbau, Fahrzeugbau (inkl. Automotive), Metall- und Kunststoffverarbeitung.

http://www.steidl-partner.de/