Die DDIM Leaders In Projects der DDIM.fachgruppe // Projekt- und Programm-Management trafen sich Anfang August 2026 zu einem Präsenz-Workshop am Flugplatz Borkenberge im Münsterland. Ausgangspunkt waren Impulse aus der Fliegerei – zu Verantwortung, Steuerung, Transformation und professionellem Interim Management.

Ein Flugplatz ist kein klassischer Workshop-Ort für Projekt- und Programm-Management, aber ein geeigneter Denkraum: klare Verantwortlichkeiten, begrenzte Ressourcen, standardisierte Abläufe, laufende Lagebeurteilung und Entscheidungen unter veränderlichen Bedingungen.

Projekt- und Programm-Management

In den Räumen des Luftsportclub Borkenberge e. V. gab Interim Manager und Fluglehrer Frank Schlottbohm mit „Plan your flight & fly your plan“ den fachlichen Impuls. Verantwortung, Weight & Balance, Zielwahl, Flugplanung, Preflight Check, Navigation, Checklisten, Prioritäten, Kommunikation und Dokumentation bildeten die Struktur für den Erfahrungsaustausch aus Projekten, Programmen und Interim-Mandaten.

Verantwortung braucht Entscheidungsfähigkeit

In der Luftfahrt ist klar, wer als Pilot in Command verantwortlich ist. Aufgaben können verteilt werden, Verantwortung nicht beliebig.

Für Projekte gilt dasselbe: Verantwortung, Kompetenz und tatsächliche Entscheidungsfähigkeit müssen zusammenpassen. Ein Projektleiter, der formal verantwortlich ist, für wesentliche Entscheidungen aber auf nicht verfügbare Gremien oder Hierarchien angewiesen bleibt, kann seine Rolle nur eingeschränkt wahrnehmen.

Interim Manager werden häufig eingesetzt, wenn Zeit knapp ist und Governance nicht zuverlässig funktioniert. Ein Mandat muss daher klären, wer entscheidet, wer eskaliert und wer tatsächlich das Steuer in der Hand hält.

Praxisbeispiel
Ein kritisches Investitionsprojekt liegt sechs Wochen hinter Plan. Der Projektleiter kennt Ursache und Handlungsoptionen, darf aber weder den Lieferumfang verändern noch zusätzliche Ressourcen beauftragen. Der Lenkungskreis tagt monatlich, ist aber nicht bereit, Bewertungsdifferenzen zu eskalieren.

Das Problem ist nicht fehlende Projektmanagement-Methodik, sondern fehlende Entscheidungsfähigkeit.

Projektziel und Unternehmensziel sind zwei verschiedene Ebenen

Der Pilot in Command verantwortet den Flug. Doch das Ziel der Reise gibt der Flugplan vor.

Ein Projekt hat eine interne Zielwelt: Scope, Deliverables, Termine, Budget und Qualität. Daneben steht die übergeordnete Frage: Welches Problem soll gelöst werden? Welche Fähigkeit soll entstehen? Welchen Beitrag leistet das Projekt zu Programm, Transformation oder Unternehmensziel?

Ein Projekt kann alle vereinbarten Deliverables liefern und trotzdem seinen eigentlichen Zweck verfehlen.

Das ist die Leitfrage unserer Artikelserie „Die richtigen Projekte machen – Projekte richtig machen“: Nicht nur die Qualität der Umsetzung entscheidet über Erfolg. Entscheidend ist auch, ob das richtige Vorhaben verfolgt wird und sein Beitrag zum übergeordneten Ziel weiterhin gegeben ist.

Wer darf, wer muss den Kurs ändern? Wer entscheidet, ob das Projekt noch den richtigen Beitrag zum Unternehmensziel leistet? Wer darf das Projektziel verändern? Diese Entscheidungen liegen zumeist nicht auf derselben Ebene.

Planung heißt nicht, am Plan festzuhalten

„Fly your plan“ bedeutet nicht, einen einmal festgelegten Kurs unabhängig von der Realität weiterzufliegen. Wind, Wetter, Verkehr oder technische Beobachtungen verändern die Situation. Ein Pilot muss wissen, wo er steht, Abweichungen früh erkennen und gedanklich „vor dem Flugzeug“ bleiben.

Der aus der militärischen Luftfahrt stammende OODA Loop von John Boyd beschreibt diese Führungslogik:

Observe – Orient – Decide – Act. (Repeat)

Beobachten, einordnen, entscheiden, handeln – und erneut beobachten. Statusberichte und Plan-Ist-Vergleiche haben erst dann Wert, wenn daraus Orientierung und Entscheidungen entstehen. Verändert sich die Realität, muss gegebenenfalls auch der Plan verändert werden.

Transformation verändert den Kontext des Projekts

Transformation ist nicht einfach ein sehr großes Projekt. In Transformationen verändern sich Zielbilder, Strukturen, Rollen und Rahmenbedingungen teilweise parallel zur Umsetzung.

Daraus entsteht eine grundlegende Spannung:

Projekte brauchen Stabilität, um arbeiten zu können. Transformationen brauchen Anpassungsfähigkeit, um wirksam zu bleiben.

Programmmanagement muss beide Anforderungen verbinden. Klare Governance und die Fähigkeit zur Transformation erhöhen dabei die Resilienz von Projekten und Unternehmen: Sie ermöglichen, auf veränderte Bedingungen zu reagieren, ohne Zielorientierung und Handlungsfähigkeit zu verlieren.

Auch die Steuerungslogik muss zum jeweiligen Vorhaben passen. Exploration, Execution, Transformation und „Sunsetting“ (Stilllegung) stellen unterschiedliche Anforderungen an Führung und Governance für Unternehmen und Projekte. Programme bilden die Verbindung zwischen strategischer Veränderung und operativen Projekten.

Praxisbeispiel
Ein Unternehmen führt eine neue digitale Plattform ein. Während der Umsetzung verändert ein neues Geschäftsmodell die Anforderungen grundlegend. Das Projekt kann seinen ursprünglichen Scope weiterhin termin- und budgetgerecht erfüllen – aber ein Ergebnis liefern, das für das Unternehmen nicht mehr ausreicht.

Gefordert ist nicht besseres Plantracking, sondern eine Entscheidung auf Programm- oder Unternehmensebene: Kurs korrigieren, neu beauftragen oder abbrechen?

Begrenzte Ressourcen erzwingen Prioritäten

„Weight & Balance“ hat eine direkte Entsprechung im Management. Ein Flugzeug darf seine maximale Abflugmasse nicht überschreiten. Organisationen behandeln ihre Kapazitäten dagegen häufig so, als ließen sie sich beliebig erweitern.

Neue Projekte kommen hinzu, ohne dass alte beendet werden. Dieselben Schlüsselpersonen werden mehrfach verplant. Zusätzliche Anforderungen werden aufgenommen, ohne Scope oder Ressourcen anzupassen.

Die Frage lautet daher nicht nur:

Wie statten wir dieses Projekt mit den richtigen Ressourcen aus?

Sondern auch:

Wie viele Projekte kann die Organisation gleichzeitig sinnvoll tragen?

Hier beginnt Portfolio- und Programmsteuerung. Der Projektleiter kann dafür verantwortlich sein, ein Projekt richtig zu führen. Die Auswahl und Priorisierung der richtigen Projekte liegt auf einer anderen Steuerungsebene.

Kommunikation ist Teil der Governance

Im Flugfunk geht es nicht darum, möglichst viel zu senden. Informationen müssen knapp, eindeutig, adressatengerecht und verstanden sein. Kritische Informationen werden zurückgelesen.

Auch in Projekten ist die Menge der Kommunikation selten das Kernproblem. Häufiger bestehen unterschiedliche mentale Lagebilder:

• Das Projekt braucht operative Details.
• Das Programm braucht Abhängigkeiten und Entscheidungsbedarf.
• Die Unternehmensführung muss wissen, ob Projekte und Programme weiterhin zum gewünschten Outcome beitragen.

Kommunikation ist deshalb mehr als Reporting. Sie verbindet Steuerungsebenen und ist Teil der Governance.

Was bedeutet das für Interim Management?

Interim Manager arbeiten häufig an den Schnittstellen zwischen Strategie und Umsetzung, Unternehmensziel und Projektauftrag, formaler Governance und tatsächlicher Entscheidungsfähigkeit.

Ihr Beitrag liegt deshalb nicht nur in der Anwendung von Methoden. Sie müssen häufig zunächst Steuerbarkeit herstellen: Verantwortung klären, Prioritäten sichtbar machen, Entscheidungswege schaffen und unterschiedliche Zielwelten verbinden.

Darin liegt ein wesentlicher Teil des Mehrwerts professionellen Interim Managements.

Von „Projekte richtig machen“ zu resilienter Steuerung

Der Workshop schärft damit zugleich die Fragestellungen unserer Artikelserie „Die richtigen Projekte machen – Projekte richtig machen“.

Vier Einsichten bleiben zentral:

• Projekterfolg beginnt vor dem Projekt.
• Führung und Governance sind entscheidender als die Auswahl einzelner Methoden.
• Programme verbinden Strategie und Umsetzung.
• Objectives und Outcomes dürfen nicht mit Output-Zielbildern verwechselt werden.

Die Diskussion führt jedoch einen Schritt weiter. Projekte laufen nicht in einem stabilen Umfeld. Ziele, Prioritäten, Ressourcen und Rahmenbedingungen können sich während ihrer Laufzeit verändern. Die Fähigkeit, solche Veränderungen zu erkennen und Entscheidungen auf der richtigen Ebene herbeizuführen, wird selbst zum Bestandteil erfolgreicher Projekt- und Programmsteuerung.

Damit erweitert sich die Ausgangsfrage:

Machen wir die richtigen Projekte – und machen wir Projekte richtig?

um eine dritte:

Wie sorgen wir dafür, dass Projekte die richtigen bleiben, wenn sich Organisation und Umfeld während ihrer Laufzeit verändern?

Hier liegen Themen für die weitere Arbeit der Fachgruppe und die nächste Phase der Artikelserie: Entscheidungsrechte und -pflichten zwischen Projekt und Programm, zwischen Transformation, Kurskorrektur und Abbruch, zwischen Kapazitätsgrenzen und Portfolioprioritäten.

Planen, fliegen, neu orientieren

„Plan your flight & fly your plan“ bot einen produktiven Rahmen für den Workshop der DDIM Leaders In Projects. Planung schafft Orientierung. Standards schaffen Verlässlichkeit. Klare Verantwortung schafft Handlungsfähigkeit.

Führung zeigt sich, wenn die Realität vom Plan abweicht: beobachten, einordnen, entscheiden, handeln.

Fliegen wir unseren Plan noch zum richtigen Ziel – und dient dieses Ziel noch dem Zweck, für den wir gestartet sind?