Sichere Unternehmensnavigation in Zeiten beschleunigten Wandels braucht neue Fähigkeiten zur Transformation und Führung. Mit ihren universellen Erfahrungen und breiten Fähigkeiten unterstützen Interim Manager dabei nicht nur weiterhin als operationale Statthalter der Gegenwart, sondern zunehmend auch als strategische Wegbereiter der Zukunft.

Seit Kurzem bin ich Mitglied der DDIM, der Gilde des Interim-Managements in Deutschland. Dort trifft man viele sehr erfahrene Menschen die seit Jahrzehnten in verschiedensten Industrien, Unternehmen und Themen unterwegs sind. Die können was. Und könnten mehr, wenn man sie nur ließe.

Interim-Management klassisch

Interim-Management ist klassischerweise definiert als Zwischenschritt zwischen zwei festen Stelleninhabern. Dabei geht es darum, die Stelle operational am Laufen zu halten bis der/die Neue da ist. Der Fokus liegt dabei auf dem O=“Officer“ oder „Operations“: Dinge am laufen halten, nichts liegen lassen und dringende Probleme lösen. Das ist das kleine „x“ zwischen dem C und dem O. Es ist die Pflicht, die es jeden Tag zu erfüllen gilt. Das fordert den Chief Operator.

Das Strategische, Langfristige, die großen Themen und Veränderungen fordern das C=“Chief“ oder „Change“. Das ist das große „X“ zwischen dem C und O. Das braucht den Change Officer.

Hierbei hält sich der klassische Interim-Manager jedoch zurück, um dem neuen Amtsinhaber keine vollendeten Tatsachen zu schaffen und Gestaltungsspielraum zur Ausfüllung der neuen Rolle zu erhalten. Das macht Sinn. Es nutzt aber auch das Potential des Interimers nicht, der oft wesentlich mehr kann.

Interimer haben Erfahrungen aus verschiedensten Industrien und Ländern sowie Einsichten aus verschiedensten Situationen von Sanierung bis Wachstum, Startup bis MNC.

Ein Interimer ist vermutlich seniorer und erfahrener als der beste nachfolgende Stelleninhaber, den man sich noch leisten kann. Solch einen Hochkaräter sollte man nutzen.

Ein guter Interimer denkt immer mit und weiter und wird Erfahrungen, Einsichten und Empfehlungen immer mit seinem Klienten und Nachfolger teilen. Aber er/sie hat oft nicht die Aufgabe es auch zu tun. Weil: das wäre ja Beratung,  Projektmanagement, Transformation und Strategie. Dafür gibt es ja andere von Freelance bis McKinsey und ist dort vielleicht auch gefühlt billiger.

Dabei ist das Spektrum fließend. Erfahrungen sind universell einsetzbar. Einsatzwille und Intelligenz ist ausreichend vorhanden. Es würde also gehen.

Ich habe drei Jahrzehnte Projekte, Programme und Transformationen gestaltet und geleitet und bin erst kürzlich damit auf Vorstandsebene angekommen als Interim Chief Transformation Officer. Ich weiß: es geht.

Kann es sich ein Unternehmen leisten, in Zeiten immer größerer und dringender Veränderungsbedarfe Potentiale – auch temporär Mitarbeitender – ungenutzt zu lassen?

Ich glaube nein. Um das Potential dieser fähigen Manager zu entfalten braucht es jedoch eine neue, breitere Definition von Interim-Management.

Interim-Management modern

Diese neue Definition ist: Interim-Management ist die Positionierung zwischen dem C und O in voller Ausfüllung des Platzes in der Mitte: dem „x“. X ist eine Variable und kann z.B. stehen für F=Finance, I=Information, E=Executive oder – meine Präferenz – für E=Everything.

Der Gestaltungsspielraum eines CxOs zwischen dem C und O ist riesig. Auf der einen Seite fordert das O die operationale Gesamtverantwortung für das Tagesgeschäft. Auf der anderen Seite fordert das C Führung nicht nur operational, sondern vor allem strategisch in die Zukunft. Das C steht hier also für Change.

Ein CxO, der beide Seiten kompetent bedient und sein Geschäft nicht nur operational, sondern auch in die Zukunft führt lebt ein großes X. Er/Sie ist CXO. Auch der Interimer kann das: operatives UND Transformations-Management. Pflicht und Kür. So gewinnt man.

X als gelebte Ambidextrie

Damit lebt und belebt der CXO auch als Interim-Führungskraft Ambidextrie: die Fähigkeit von Unternehmen das Geschäft ausgewogen zu fahren (Exploit, Operations) und gleichzeitig zu verändern (Explore, Change) und damit in unsicheren Zeiten auf Spur zu halten in aktiver Gestaltung der Gegenwart und der Zukunft.

Erfolgreiche Unternehmen können Exploit, das macht sie ja erfolgreich. Gerade dieser Erfolg macht aber oft auch blind für die Veränderungsbedarfe und Gefahren der VUCA-Welt. Veränderung? Warum? Es läuft doch!

Zum Überleben in stürmischen Zeiten braucht es mehr Exploration und Transformation. Nicht mehr alle fünf Jahre eingeleitet durch ein McKinsey-Projekt, sondern permanent. Dazu braucht es interne, eigene Fähigkeiten. Fest eingebaut. Das geht nur mit den eigenen Leuten.

Veränderung tut Not, ist aber schwer. Vor allem große Veränderungen, wie das Neu-Lernen von Explore. Interimer können dabei helfen. Nicht nur operativ und strategisch, sondern auch kulturell.

Interimer als Vertreter einer neuen Führungskultur

Große Veränderung geht nicht ohne Kulturwandel. Also das Ding, das laut Peter Drucker die Strategie wegfrühstückt. Das geht so nicht. Wenn Kultur im Weg ist, muss sie geändert werden. Auch wenn es schwer ist.

Das heißt dann Transition. Also nicht nur TransFORMation = das Äußere, die Form, das WAS ändern, sondern zur Absicherung und Verstetigung des Wandel auch das WIE mittels einer innerlichen Neuverortung, Also TranSITIon.

Oft braucht es neue Arbeitsweisen, um das volle Potential der Mitarbeitenden zu entfalten. Auch hier kann der Interimer unterstützen. Er ist ja auch Linienvorgesetzter und damit in einer Vorbildfunktion, die mit gutem Beispiel vorangehend moderne Arbeitsweisen und Kultur anleiten kann.

Aus meinen Transformationen, vor allem den agilen, weiß ich: Veränderung muss von oben gelebt werden. Das Problem dabei: gerade Führungskräfte auf den oberen Ebenen wähnen sich oft nicht selbst als Teil der Veränderung. Sehen sich nur als deren Initiator und als Betroffene nur diejenigen unter sich. Sie übersehen, dass es gerade auf sie ankommt.

Bei Veränderungen schauen die Menschen nach oben. Nach klaren Signalen, dass es ernst ist und nun losgeht. Dass sie es nicht aussitzen können, sondern handeln müssen. Das braucht Klarheit und Dringlichkeit. Solche Signale kommen am wirkungsvollsten von der direkten Führungskraft. Eine, die im Rahmen der Einführung von Desk-Sharing als erste ihr Büro aufgibt, selbst als Pilotnutzer das neue System einsetzt oder als erste anfängt, Emails anders zu schreiben. Es geht um Authentizität und Glaubwürdigkeit.

Deshalb bezeichnet Prosci zum Beispiel als Change Manager nur die direkten Vorgesetzten. Denn diese haben den größten Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden, erkennen Probleme schneller und können am wirkungsvollsten helfen und damit den Change managen.

Interimer können Veränderung und beherrschen moderne Führungsstile, die auf Einfluss, nicht auf Macht ausgerichtet sind. Sie können frischen Wind in die Führungskultur bringen. Wenn man sie lässt.

Auf einem meiner letzten Engagements übernahm ich nebenbei die Verantwortung für ein Assistenzteam und habe es in ein Kompetenzteam umgebaut, das Services und nicht Headcount liefert, inklusive sinnvoller agiler Praktiken zu Abstimmung und Weiterentwicklung. Es fing gut an. Bis den CxOs klar wurde, dass sie nun die Kontrolle und Macht über ihre vormaligen Assistenten verloren hatten und das Ganze wieder einstampften. Sie waren nicht bereit, sich selbst zu ändern. Und nun sitzen die Assistenten wieder in den Sekretariats-Büros und warten darauf, dass ihnen ihre Führungskraft was zu tun gibt.

Der Chief Transformation Manager als Sonderform des Interim-Managers

Wenn der Veränderungsdruck zu stark und die Anzahl der Veränderungen zu hoch werden braucht es Fokus und Spezialisten.

Klar, man kann dazu Scharen von Beratern einkaufen, die dann überall vor sich hin transformieren. Oft passt das dann jedoch nicht zusammen und steht sich im schlimmsten Fall gegenseitig im Weg. Schafft zum Beispiel Bürokratie, die externe Kollaboration behindern oder Digitales, das schlechte Prozesse verstärkt.

Die Dinge wachsen immer mehr zusammen und Abhängigkeiten werden enger. Das muss besser bedacht und gemanagt werden.

Auch hier kann der X-Interimer helfen. Seine ausgewogene Erfahrung nutzen, um pragmatischere Wege zur Transformation aufzuzeigen, die besser angenommen werden und langfristig wirksamer sind.

Oft fallen die Dinge schon im Vorstand auseinander. Denn das „x“ steht für Silos, die schon im Vorstandsteam angelegt sind. Damit Transformation besser funktioniert muss sie schon dort zusammengehalten werden. Das ist die Aufgabe des Chief Transformation Officers (CTrO, CTO) als Moderator der Veränderungsbedarfe im Vorstandsteam und oberster Treiber von und Verantwortlicher für Veränderungen als Enterprise PMO und Programm-Manager. Der CTrO lebt das Explore und agiert als Co-Pilot des CEOs in der Gestaltung des Cs in Form strategischen Changes und des Es als Everything.

Interim-Management als Beispiel moderner Führung

Diese Beschreibung modernen Interim-Managements als transformierende, strategische Führung betrifft nicht nur Interim-Manager sondern Management generell.

Kein Unternehmen, ob mit oder ohne Interim-Manager, kann es sich erlauben, blind zu fliegen im Vertrauen, dass es immer so weiter und gut gehen wird. Oder wenn nicht, darauf hoffen kann vom Staat gerettet zu werden.

Zukunftsfähigkeit kann nicht outgesourced werden. Es gilt durch Erfolgs-Arroganz gewachsene Scheuklappe abzulegen und den Blick frei zu machen auf die größeren Zusammenhänge, Gefahren und Potentiale, die vor und nicht hinter einem liegen, mit Zuversicht und Voraussicht Veränderungsbedarfe zu erkennen und mutig zu gestalten, zu innovieren und auch mal zu exnovieren.

Auf diesem Weg zu mehr Ambidextrie ist der Interim-Manager nicht nur Kollege, sondern Partner-in-Crime und Weggefährte, der mit seinen Erfahrungen den Weg weisen und vorgehen kann. Wenn man es fordert und ihn lässt. Denn er war oft schon da, wo wir hin wollen: in eine bessere Zukunft.

Was nun?

Schauen Sie sich doch beim nächsten Mal ihren Interimer genauer an. Jenseits des x. Selbst wenn sie es nicht brauchen. Kann er/sie X? Hat er/sie transformations-relevante Zertifizierungen wie PMI, GSM, IPMA, Prince, PSM, CSM, SAFe und Prosci?

Denn dann wissen Sie: mein Interimer kann mehr. Nutzen Sie es!

Fragen sie nach der „X“-Perspektive und nach seiner/ihrer Meinung darüber was wie verändert werden sollte. Bitten sie zum Beispiel um einem 90-Tagesplan für der/den Neuen.

So bekommen sie das beste beider Welten: solide Performance aus dem „x“ und inspirierende Perspektiven aus dem „X“ und nutzen das volle Potential ihres Interimers zwischen dem C und dem O.