Viele Führungskräfte sind zu Führungskräften befördert worden, weil sie gute fachliche Arbeit geleistet haben. Und dann finden sie sich in einer Situation wieder, in der plötzlich viel mehr Erwartungen an sie gestellt werden als zuvor. Statt wie bisher „nur“ von der eigenen Führungskraft fachliche Aufgaben zu erhalten, gilt es jetzt, die eigenen Mitarbeitenden zu steuern, deren Erwartungen zu managen, gegebenenfalls weiterhin selbst fachlich tätig zu sein, aber auch strategischere Aufgaben zu übernehmen. Ist das bei Ihnen auch so?

Willkommen in der Sandwich-Falle des mittleren und unteren Managements

Gerade Menschen, die zum ersten Mal eine Führungsrolle übernehmen, erleben diese Vielzahl an Anforderungen als herausfordernd. Viele reagieren mit Überstunden und stoßen schnell an ihre Grenzen.

In dieser Situation melden sich Führungskräfte häufig bei uns in der Personalentwicklung und fragen nach Trainings zum Thema Zeitmanagement. Die Hoffnung dahinter: Wenn ich meinen Tag besser strukturiere, lösen sich meine Probleme.

Doch im Gespräch zeigt sich schnell: Ein Zeitmanagement-Training kann zwar helfen, den Alltag besser zu strukturieren – löst aber nicht die tiefer liegenden Probleme, die oft hinter dem Stress stehen. Diese liegen meist in einer unklaren Rollenbeschreibung, einem fehlenden Zielbild und einer unzureichenden Kommunikation nach oben und unten.

Was hilft also wirklich?

Drei Impulse für Führungskräfte in der Sandwich-Position

1. Rollenklarheit für die Führung schaffen

Gerade neue Führungskräfte glauben häufig, sie müssten nun alles wissen und dürften keine Fragen mehr stellen. Doch solange Sie eine übergeordnete Führungskraft haben, sollten Sie diese aktiv in die Ausgestaltung Ihrer Rolle einbeziehen. Das heißt: gemeinsam klären, welche Erwartungen tatsächlich bestehen. Hierüber wird in der Praxis viel zu wenig explizit gesprochen. Beide Seiten sollten sich auf dieses Gespräch vorbereiten und ihre Sichtweisen abgleichen – etwa zu folgenden Punkten:

• Operative Ziele der Einheit
• Führung der Mitarbeitenden (z. B. Führungsinstrumente, hybride Arbeit, Teamformate)
• Weiterentwicklung der Einheit (z. B. Personalaufbau/-abbau, fachliche Entwicklung Einzelner)
• Entscheidungsspielräume der Führungskraft
• Eigene operative Tätigkeiten
• Zusammenarbeit mit der übergeordneten Führungskraft

Ziel ist ein gemeinsames Bild Ihrer Rolle. Vermutlich werden Sie und Ihre Führungskraft nicht in allen Punkten übereinstimmen – umso wichtiger ist es, diese Unterschiede zu besprechen und einen konstruktiven Umgang damit zu finden.

Auch mit Ihren Mitarbeitenden sollten Sie Gespräche zur Erwartungsklärung führen – um Transparenz zu schaffen und den Umgang mit unterschiedlichen Sichtweisen zu klären. Denn diese Unterschiede wird es immer geben!

2. Ein Zielbild entwickeln

Auf Basis der geklärten Erwartungen und Ihrer eigenen Vorstellungen können Sie ein Zielbild entwickeln – für Ihre Einheit und die operativen Ergebnisse. Mit einem klaren Ziel und einer Strategie lassen sich Aufgaben besser priorisieren. Die Strategie dient als Orientierung: Je stärker eine Aufgabe zur Zielerreichung beiträgt, desto höher sollte sie priorisiert werden.

Gleichzeitig lohnt sich eine ehrliche Reflexion: Wer bin ich als Führungskraft? Welche Werte bestimmen mein Verhalten? Wenn es kritisch wird – orientiere ich mich eher an den Bedürfnissen meiner Mitarbeitenden oder an den Ergebnissen? Lasse ich eigene Lösungswege zu oder verlange ich, dass meine Arbeitsweise übernommen wird?

Nur, wenn Sie Ihre eigenen Muster kennen und verstehen, können Sie sie gezielt einsetzen – oder bewusst gegensteuern, wenn es sinnvoll ist.

3. In alle Richtungen kommunizieren: mit dem Management und den Mitarbeitenden

Offene und transparente Kommunikation ist essenziell, um Ihre Aufgaben als Führungskraft zu erfüllen. Sie brauchen ein Bild davon, wie stark Ihre Mitarbeitenden ausgelastet sind, um Aufgaben sinnvoll zu verteilen. Ihre Mitarbeitenden müssen verstehen, welche Strategie sie verfolgen und was ihre Rolle bei der Zielerreichung ist. Ihr Team braucht Informationen, um zu verstehen, warum bestimmte Aufgaben gerade Priorität haben. Auf dieser Basis können Sie dann delegieren und sich selbst Freiräume schaffen.

Ihre eigene Führungskraft muss einschätzen können, wann sie mit Ergebnissen rechnen kann und welche Risiken bestehen. Sie brauchen dagegen Informationen, wenn sich die Prioritäten von oben verändern oder es neue Rahmenbedingungen gibt.

Wenn die Basis stimmt: Zeitmanagement als Führungskraft optimieren

Mit diesen drei Punkten legen Sie das Fundament für eine gelingende Führung in der Sandwich-Position. Darauf aufbauend können Sie mit Zeitmanagement-Methoden Ihren Arbeitsalltag strukturieren und optimieren. Eine Übersicht verschiedener Methoden finden Sie unter den weiterführenden Links.
Zur Auswahl von für Sie individuell passenden Methoden könnten Sie auch eine KI befragen. Diese kann Ihnen außerdem helfen, ihre Zeitdiebe zu identifizieren und zu reduzieren.

Fazit: Und wenn das alles nicht hilft?

Wie bereits erwähnt: Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich neue Führungskräfte zu Beginn überfordert fühlen. In solchen Fällen ist Ihre übergeordnete Führungskraft gefragt – etwa durch gezielte Unterstützung, Coaching oder andere Maßnahmen.

Wenn jedoch der Eindruck entsteht, dass Führungskräfte grundsätzlich unter permanentem Zeitdruck stehen, kann das ein Hinweis auf eine Unternehmenskultur sein, in der „Beschäftigt-Sein“ als Status gilt – oder auf ein strukturelles Problem der systematischen Überlastung.

In beiden Fällen sollten Sie sich als Führungskraft fragen: Wie lange kann ich in diesem Umfeld zufrieden und leistungsfähig bleiben? Und welche Konsequenzen ziehe ich daraus?