Praxisstory: Kreative von Prozessen überzeugen – Herausforderung auch für einen erfahrenen Change Manager
Ein Beitrag von Andreas Lau und Christian Heuermann // Geschäftsführung HANSE Interim Management
Wenn in einer Agentur für digitale Kommunikation mit einer Vielzahl von kreativen Mitarbeitern industriell orientierte Prozesse eingeführt werden sollen, kann das auch für einen erfahrenen Change Manager „challenging“ sein.
Die Ausgangslage
Eine deutsche Agenturgruppe für digitale Kommunikation, zugehörig zu einem weltweit agierenden Agenturnetzwerk, bekam im Rahmen eines Managementwechsels einen neuen CFO. Zum Verantwortungsbereich gehörten drei Agenturmarken mit sechs Gesellschaften und rd. 350 Mitarbeitern, davon ca. 250 Kreative für die Kampagnenentwicklung und -gestaltung, an unterschiedlichen Standorten. Die Markengesellschaften waren historisch gewachsen autonom organisiert mit u.a. eigenen IT-Systemen.
Das neue Management sollte nun die Marken durch eine Bündelung der individuellen Kompetenzen zusammenbringen und das Angebot an die Kunden erhöhen. Parallel sollte die Organisation gestrafft und Zentralfunktionen gebündelt werden.
Im Zuge der Organisation stand auch die Vereinheitlichung der Prozesse sowie darauf aufbauend die Einführung eines ERP Systems an. Als Projektleiter für dieses anspruchsvolle Change-Projekt setzte der CFO den von HANSE Interim gestellten Interim Manager Christian Heuermann ein.
Die Aufgabenstellung
Der für die Organisationsentwicklung verantwortliche CFO hatte mit seinem langjährig industriellen Hintergrund den Ansatz, das kleine Agenturnetzwerk prozessorientiert und lean aufzustellen. Ziel war die möglichst weitgehende Realisierung von digitalen Workflows, sodass sich die wertschaffenden Mitarbeiter auf ihren kreativen Beitrag konzentrieren konnten.
Dafür sollten die unterstützenden Abläufe in den Bereichen Finanzen & Controlling, Reporting und Einkauf automatisiert werden sowie die Client Service Aktivitäten (Lead Management, RFP/RFQ Prozess, CRM) transparent und steuerbar sein. Übergeordnet musste auch die Beachtung (Compliance) der seitens des Mutterkonzerns vorgegebenen SOX-Regularien sichergestellt werden.
Ziel der Straffung der Organisation war die Zentralisierung der Begleitprozesse. Weg von der bisherigen dezentralen Verantwortung in den einzelnen Agentursträngen, sollte eine Finanzabteilung als ein internes Shared-Service-Center entwickelt werden. Damit verbunden war auch die Erwartung an Effizienzgewinnen. Vergleichbares galt z. B. auch für die Einkaufsvorgänge.
Die Herausforderung dabei war unter anderem, dass die Kreativen bisher nicht an stringente und durchgehend gelebte Prozesse gewöhnt waren. Bereits die zeitnahe Erfassung von geleisteten Stunden auf Projekten als essenzieller Leistungstreiber für abrechenbare Agenturarbeit gegenüber den Kunden war eine monatlich wiederkehrende Herausforderung.
Die Lösung
Auf Basis, der seitens des Managements und des Agenturnetzwerkes definierten Strategie, hat der Interim Manager in Workshops mit dem C-Level und einem ausgewählten erweiterten Führungskreis zunächst die künftige, Agenturübergreifende Struktur diskutiert und festgelegt.
Dabei wurden den angebotenen Kundenlösungen zugeordnete Fachbereiche gebildet, die in den Kundenprojekten nach Bedarf eingesetzt wurden. Daneben wurde eine gemeinsame Client Service Organisation für die drei Agenturmarken mit dem Schwerpunkt der Betreuung strategischer Kunden und der Kunden-/Projektgewinnung gebildet. Das separate Team Projektmanagement war für die Umsetzung der Kundenprojekte und den Ressourceneinsatz aus den Fachbereichen verantwortlich.
Unterhalb des CFO wurden für alle Einheiten die kaufmännischen Funktionen sowie HR, IT und Recht zusammengefasst. Durch den Interim Manager initiiert wurde die Funktion der Projektkaufleute (Commercials) neu geschaffen. Sie sollten die Kalkulations- und Angebotsphasen begleiten und das laufende Projektcontrolling übernehmen.
Dem nächsten Schritt kam eine wesentliche Bedeutung zu. Die Teams zum Design der künftigen Soll-Prozesse mussten zusammengestellt werden. Der Interim Manager konnte entgegen dem Top-down Ansatz des Managements dieses überzeugen, dass Meinungsbildner ebenso wie Funktionsbereiche und kleinere Einheiten (Fachbereich oder Standort) hier vertreten sein sollten– als künftige Process Owner.
Nur unter Einbeziehung der „Betroffenen“ bei Veränderungen wird auch Akzeptanz geschaffen.
Entlang der Hauptprozesse (lead to order, order to cash, purchase to pay, project to delivery) wurden in den Teams die Details intensiv diskutiert, abgewogen und entworfen.
Parallel zur Prozessentwicklung erstellte der Interim Manager ein Pflichtenheft mit den Anforderungen an das künftige ERP-System. So konnte mit der Beantwortung der Frage „Wie wollen wir künftig zusammenarbeiten?“ die Auswahl für das System gestartet werden. Hier war neben der Vollintegration auch die Usability/User Experience (UX) des Systems relevant. Unter anderem mussten Stunden per mobiler App erfassbar sein.
Mit der Systementscheidung erstellte der Interim Manager einen Projektplan mit dem Ziel, einen Go-live innerhalb von sechs Monaten zu realisieren. Die Analyse- (Fit-Gap) und Design- (Customizing) Phase konnte mit den geleisteten Vorarbeiten vergleichsweise schnell durchlaufen werden. Anpassungen der definierten Prozesse zur Reduzierung des Customizing Aufwandes wurden jeweils mit den Process Ownern abgestimmt – insgesamt max. 10%. So konnte die Akzeptanz für Veränderungen erhalten bleiben.
Ein weiterer wichtiger Baustein in einem Change Prozess ist die empfängerorientierte Kommunikation. Mit sukzessivem Aufbau des Systems wurde eine Dokumentation erstellt, die auch den kreativen Ansprüchen der künftigen User entsprach – sowohl im Layout als auch im Transport der „Messages“.
Das Ergebnis
Mit dem neuen ERP-System wurde der Startschuss für die neue Organisationsstruktur gegeben. Zu diesem Zeitpunkt kannten alle Mitarbeiter im Unternehmen ihre Aufgabe, Verantwortung und Position und an wen sie sich wenden konnten.
Nach ein paar Kinderkrankheiten im ersten Berichtsmonat waren am Ende des zweiten Monats 95 % aller Stunden erfasst – ein Meilenstein. Die Organisation funktionierte.
Fazit
Kommunikation und Transparenz sind die wesentlichen Faktoren für einen erfolgreichen Change. Dann lassen sich auch Kreative für einen industriellen Ansatz gewinnen.
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Andreas Lau ist langjähriger geschäftsführender Partner in der HANSE Consulting Gruppe. Er ist seit Gründung standortübergreifend für die HANSE Interim Management GmbH zuständig und darüber hinaus für den Standort Düsseldorf der HANSE Management Consulting GmbH verantwortlich. Andreas Lau ist als Projektleiter in den Bereichen Restrukturierung, Ertragssteigerung, Interim Management und M&A tätig und verfügt über rund 20 Jahre Erfahrung in der Beratung und 7-jährige Erfahrung im Linienmanagement überwiegend mittelständischer Unternehmen. Er ist zuständig für die Vermittlung von Interim Managern, insbes. CROs, CEOs und CFOs. Er betreut die Interim Management Projekte von der Auswahl über die Vertragsgestaltung bis zum erfolgreichen Abschluss und Begleitung der Mandanten und Interim Manager während der gesamten Projektlaufzeit. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung als interimistischer CRO.
Christian Heuermann ist Geschäftsführer der HANSE Interim Management GmbH und Interim Manager. Er ist als Interim Manager speziell in den Bereichen CRO/CFO und CPO tätig, seine Branchenerfahrung beinhaltet die produzierende Industrie (insbesondere Kabel und Leitungen), Maschinen- und Anlagenbau sowie Handel. Seine berufliche Karriere hat er im Firmenkundengeschäft einer deutschen Großbank gestartet, bevor er zu einer Big Four Beratungsgesellschaft wechselte. Nach einer ersten Zeit bei HANSE Consulting wechselte Herr Heuermann in die Industrie und verantwortete mittelständisch geprägte Konzernbereiche – national und international. Christian Heuermann verfügt über rund 15 Jahre Erfahrung in Beratung und Interim Management. Sein Fokus liegt dabei auf eigentümergeführten Unternehmen. Seine operative Managementerfahrung als Geschäftsführer/CFO und CPO in mehr als 10 Jahren ist die Grundlage für seine Tätigkeit bei HANSE Interim. Christian Heuermann übernimmt Projekte als operativ verantwortlicher Interim Manager. Er ist zuständig für die Vermittlung von Interim Managern, insbes. CROs und CFOs. Er betreut die Interim Management Projekte von der Vertragserstellung bis zum erfolgreichen Abschluss und begleitet Mandanten und Interim Manager während der gesamten Laufzeit.
