In diesem Praxisbeispiel identifiziert und implementiert der Interim Projektmanager signifikante Einsparungen bei Projektlaufzeiten und Ressourcen bei einem führenden deutschen Unternehmen der Elektronenstrahltechnologie.

Der Auftraggeber

Im Bereich der Elektronenstrahl-Materialbearbeitung (Schweißen, Beschichten und Perforieren) zählt das deutsche Unternehmen zu den innovativsten und weltweit führenden Unternehmen. Es erwirtschaftet mit 450 Mitarbeitern einen Umsatz von EUR 80 Mio.

Das Unternehmen bietet seinen Kunden Auftrags- oder eigens spezifizierte Anlagenfertigung. Typische Abnehmer sind Firmen der Automobilindustrie, Forschung, Luft- und Raumfahrttechnik.

Die Herausforderungen

Ein zunächst nur intern aufgesetztes Projekt sollte durch einen versierten Interim Projektmanager im Hinblick auf Lösungsansätze für ein Kundenmanagementteam analysiert, bewertet, angepasst und weitergetrieben werden.

Die Management Aufgabe

Einerseits sollten die spezifisch notwendigen Abläufe innerhalb eines Standortes weiterentwickelt, andererseits gleichzeitig standortübergreifende Standards im Vertriebsinnendienst definiert und eingeführt werden.

Folgende Meilensteine wurden umgesetzt:

• Organisation und Umsetzung agiler Workshops als Steuerungsmaßnahme für
• Identifikation von Überschneidungen und standortspezifischen Gegebenheiten
• Standardisierungen fest definierter Abläufe (kosten- und margenrelevante Prozesse)
• Bewertung bereits erarbeiteter Projektunterlagen sowie geplanter Prozessanpassungen
• Erarbeitung klarer Zuständigkeiten
• Beratung der Geschäftsleitung zur Entwicklung eines gemeinsamen Agierens im Kundenmanagement

Die Lösung

Aufbau eines übergreifenden Projektteams:

Nach einer Kurzanalyse der 3 Fertigungsstandorte wurden der notwendige Projektplan vorbereitet sowie ein standortübergreifendes Projektteam gebildet.

Zunächst wurde aufgrund der Komplexität ein Standort für die Durchführung einer Pilotphase bestimmt.

Anpassung kaufmännischer Prozesse als wesentliche Grundlage für ein effizientes Tagesgeschäft: 

Die kaufmännischen Prozesse für Mahnungen, Angebots- und Preisgültigkeiten sowie Fragen der Haftungsregelungen wurden detailliert aktualisiert; zuvor aufgezeigte Schwachstellen konnten bezüglich Zeitersparnis, Transparenz und Rechtssicherheit unmittelbar in angepasste Verfahrensanweisungen optimiert werden.

Reaktivierung der SAP Key User Rollen für bereichsübergreifende, einheitliche Anwendungen:

Die Standortanalysen brachten unterschiedlichstes SAP-Nutzungsverhalten zutage. In SAP-Workshops wurden die Schwerpunktthemen sehr schnell erkannt und standortübergreifender Erfahrungsaustausch und Definitionen für prozessuale oder systemseitige Anpassungen veranlasst.

Service Excellence durch Festlegung klarer Zuständigkeiten:

Die Prozesslandkarte des Produktentwicklungsprozesses wurde über alle am Gesamtprozess Beteiligten überprüft (> 130 Einzelaufgaben). Die aktuell kritischste Schnittstelle zwischen Vertrieb und Innendienst wurde gemeinsam optimiert und die für den jeweiligen Prozessteil Verantwortlichen definiert.

Das Ergebnis

Durch die detaillierte Analyse der Ist-Abläufe und der aktuell tatsächlich notwendigen Ressourcen konnte eine, in das Werk integrierte, mit direkter Anbindung an das Projektmanagement versehene Kundenmanagementstruktur erarbeitet werden. Dabei wurde besonders auf die Schnittstelle zum Vertrieb sowie auf intern kurze Wege zwecks Abstimmung wertgelegt.

Es wurde dem Management insbesondere deutlich, dass Service Excellence nicht dadurch entsteht, indem ein Innendienst zur Abladestelle sämtlicher, kundenrelevanter Aktivitäten wird.

Durch die standortübergreifend durchgeführten Analysen konnte das Aufsetzen jeweils komplett neuer Projekte vermieden werden. Durch die Nutzbarkeit der Ergebnisse konnten signifikant Projektzeiten und Ressourcen eingespart werden, so dass die Zusammenarbeit verzahnt und somit abgestimmt erfolgt.