Die Verteidigungsausgaben in Deutschland sind seit Mitte der 2000er Jahre um 140 % gestiegen. Trotzdem stockt der Hochlauf. Laut der Horváth-Studie „Executive Priorities – Defense & Space“ (2026) sehen 94 % der befragten Führungskräfte das Tempo der Zulieferer als entscheidend für Fähigkeits- und Produktionsziele. Es fehlen Fachkräfte in KI, Engineering und Führung, die Regulatorik bremst die Beschaffung. Für den Mittelstand öffnet sich ein neuer Markt: 38 % der Automobilindustrie und 33 % des Maschinen- und Anlagenbaus planen den Einstieg. Woran er scheitert, ist selten das Produkt. Das Lagebild zeigt, wo Interim Management im Defence-Markt gebraucht wird.

Worum es geht

Der Verteidigungsmarkt wächst so schnell wie seit Jahrzehnten nicht. Das Geld ist nicht mehr das Problem. Engpässe gibt es bei Zulieferern, Fachkräften, Genehmigungen und Führung.

Grundlage dieses Lagebilds ist die Studie „Executive Priorities – Defense & Space“ von Horváth (2026). Befragt wurden 64 Führungskräfte, 52 % aus der Verteidigungs- und 48 % aus der Luft- und Raumfahrtindustrie. Das Lagebild zeigt, wie sich der Markt ändert, was Politik und Abnehmer von der Wirtschaft erwarten und wie der Mittelstand einsteigen kann.

Der Markt: Das Geld ist da, die Lieferkette bremst

Die EU27 haben 2025 rund 430 Mrd. USD für Verteidigung ausgegeben, 89 % mehr als am Tiefpunkt um das Jahr 2000. Deutschland liegt bei 107 Mrd. USD, ein Plus von 140 % gegenüber dem Tiefpunkt Mitte der 2000er Jahre (Horváth auf Basis SIPRI).

Die befragten Führungskräfte rechnen nicht mit einem kurzen Boom. 89 % erwarten, dass der Ukraine-Krieg die Branche in eine Wachstumsphase führt, die mindestens zehn Jahre nach Kriegsende anhält. Die Studie nennt aber auch das Risiko: Verschieben sich die Prioritäten nach dem Krieg Richtung Wiederaufbau, kann das Wachstum ausbleiben.

Der eigentliche Befund steckt woanders. 94 % sagen, das Tempo der Zulieferer entscheidet, ob Fähigkeits- und Produktionsziele erreicht werden. Gleichzeitig glauben 80 % nicht, dass sich kritische Infrastruktur in drei Jahren modernisieren lässt.

Auch die Art der Nachfrage verschiebt sich. 89 % sehen, dass autonome Systeme klassische Plattformen zunehmend ersetzen. Im Haushalt kommt das noch nicht an: Nur 30–35 % des Sondervermögens fließen in neue Systeme, 65–70 % in Ersatz, Erweiterung und Nachschub.

Engpässe: Es fehlt an Umsetzern, nicht an Aufträgen

Die größte Personallücke der nächsten drei Jahre sehen die Befragten bei KI und Data Science (44 %). Danach folgen Engineering und F&E (33 %), Cybersecurity (31 %) und Führung (27 %).

In der Beschaffung bremst vor allem die Regulatorik, etwa die Dokumentation für Exportkontrollen (67 %). Unklare Anforderungen, die sich während der Entwicklung ändern, und parlamentarische Freigaben nennen je 47 %, Produktkomplexität 44 %. Bei der Infrastruktur sind Energieversorgung (42 %) und fehlende Genehmigungen, zum Beispiel für Sprengstoff (41 %), die größten Hürden.

Die Studie weist auf einen wichtigen Punkt hin: Unklare Anforderungen und Produktkomplexität kann die Industrie selbst angehen. Standardisierung und Modularisierung verkürzen dort die Lieferzeiten.

Was Politik und Abnehmer von der Wirtschaft erwarten

Studie und Reformvorhaben zeigen vier Erwartungen an die Industrie:

• Kapazität dauerhaft aufbauen. Die Industrie soll für langfristiges Wachstum planen, nicht für eine kurze Spitze.
• Lieferantenbasis verbreitern. Gezielte Investitionen in Lieferketten und die Unterstützung von KMU gelten als Voraussetzung für Produktionskapazität. Mehr Lieferanten senken Abhängigkeiten.
• Gemeinsam beschaffen. Heute laufen nur 18 % der Beschaffungen in der EU gemeinsam. Über EDIP und SAFE soll der Anteil kooperativer Ausgaben bis 2027 auf 40 % steigen.
• Schneller vergeben. Das Bundeswehrbeschaffungsbeschleunigungsgesetz (BwBBG) weitet vereinfachte Verfahren auf alle Bundeswehraufträge aus. Eine zweistufige Innovationspartnerschaft soll den Weg vom Prototyp zur Lieferung verkürzen.

Was das für Interim Manager bedeutet

Die Engpässe aus der Studie passen genau zu den Feldern, in denen Interim Manager arbeiten: Hochlauf, Lieferketten, Anforderungen, Qualität und Führung unter Zeitdruck.

Engpass laut Studie	Erfahrungsfeld der Fachgruppe
Zulieferer müssen hochskalieren (94 %)	Industrieller Hochlauf & Fertigungsskalierung
Abhängige Lieferketten	Supplier & Supply-Chain-Management
Unklare Anforderungen (47 %)	Ableitung von Anforderungen & Systemarchitekturen
Regulatorik & Compliance (67 %)	Operations unter regulierten Bedingungen, Qualitätsmanagement
Führungslücke (27 %)	Leitung komplexer Programme & Projektallianzen

Für Interim Manager aus Automotive, Maschinenbau oder Elektronik ist das eine Chance. Sie kennen Serienanlauf, Lieferantenentwicklung und Null-Fehler-Prozesse. Die Studie zeigt aber auch: Ohne Verständnis für Regulatorik, Exportkontrolle und die Logik der Systemhäuser kommt man in diesem Markt nicht weit.

Mittelstand: Der Einstieg scheitert selten am Produkt

Das Interesse ist da. Laut Studie planen 72 % der Unternehmen aus Metall & Bergbau, bis 2029 in den Verteidigungsmarkt einzusteigen oder ihr Geschäft dort auszubauen. In der Automobilindustrie sind es 38 %, im Maschinen- und Anlagenbau 33 %. Als Umsatzanteil erwarten diese Branchen für 2029 etwa 7–8 %. Defence ist also ein zweites Standbein, kein Ersatz für das Kerngeschäft.

Aufschlussreich ist, woran der Einstieg hakt. Industrieunternehmen bewerten Regulatorik und Compliance als größte Hürde (2,9 auf einer Skala von 1 bis 4). Danach folgen der Zugang zu Schlüsselkunden (2,5) und die Einbindung in die Zulieferstufen der Systemhäuser (2,4). Die Anpassung des eigenen Produkts landet mit 1,9 auf Platz 6 von 7.

Es fehlt meist am Wissen über Regeln, Zugänge und Strukturen. Die Studie sagt es deutlich: KMU bringen Innovation in den Sektor, scheitern aber oft an regulatorischer Komplexität. Ohne Unterstützung droht eine Abhängigkeit von wenigen großen Lieferanten.

Fünf Schritte in den Markt

Aus den Befunden leitet die Fachgruppe fünf Schritte ab:

1. Standort bestimmen. Welche Fähigkeiten passen zu welchem Bedarf? Die Anforderungen der Systemhäuser in eigene Leistungen übersetzen.
2. Regulatorik früh klären. Exportkontrolle, Dokumentation und Dual-Use vor dem ersten Angebot prüfen, nicht nach dem ersten Auftrag.
3. Zugang zur Lieferkette schaffen. Die Zielstufe festlegen und die Lieferantenzulassung bei Systemhäusern vorbereiten.
4. Organisation befähigen. Qualitätsmanagement, Rückverfolgbarkeit und zertifizierte Prozesse aufbauen.
5. Hochlauf absichern. Kapazität und Mehrquellenstrategie stehen, bevor die Serie kommt.

In jedem dieser Schritte können erfahrene Interim Manager auf Zeit Verantwortung übernehmen. Sie bringen das Wissen mit, das im Unternehmen noch fehlt, und geben es weiter, bis die eigene Organisation trägt.