Die ersten 100 Tage entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg eines Interim-Mandats, aber was sind die typischen Stolpersteine, denen Interim Managerinnen und Manager begegnen, und was sind die Best Practices, um aus den 100 Tagen das Beste zu ziehen? Welche Kompetenzen sollte man unbedingt mitbringen und was sollten die ersten Ziele sein? Darüber berichtet in diesem Beitrag unsere Personalberaterin Wiebke Stellfeld.

Allgemeine Regeln gibt es kaum

Vielleicht ist dies die wichtigste Erkenntnis: Die ersten 100 Tage im Interim Management lassen sich nicht in ein starres Schema pressen.

Ein Mandat kann über ein Jahr dauern oder bereits nach 100 Tagen enden. Hinzu kommt: Kaum ein Einsatz gleicht dem anderen. Ob Krisenmanagement, Aufbau einer Tochtergesellschaft oder Sanierung, alle Mandate unterscheiden sich. Bei einem Mandat kann bereits nach einer Woche eine erste Veränderung sinnvoll sein. In einer hochkomplexen Situation kann dieselbe Woche vollständig für Analyse und Gespräche benötigt werden: Der Kontext bestimmt, wie die ersten Tage zu gestalten sind, nicht ein starres Allgemeinmodell.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was muss ich an Tag 10, 30 oder 100 erreicht haben? Sondern: Was braucht dieses Unternehmen jetzt von mir, und wie schaffe ich möglichst schnell nachhaltige Wirkung?

Trotzdem gibt es mehrere Best Practices, die bei den meisten Mandaten gelten, obwohl es in der Regel nicht möglich ist, sie mit einem starren Allgemeinkalender zu verbinden.

Klarheit vor Aktionismus

Interim Manager werden geholt, weil Handlungsbedarf besteht. Entsprechend groß ist die Versuchung, sofort Veränderungen zu bewirken. Gerade erfahrene Führungskräfte wissen jedoch: Man muss erst Klarheit in den Auftrag bringen, bevor man handelt. Erst wenn man den Kontext und die Probleme kennt, kann man Lösungen erfolgreich umsetzen.

Der wichtigste Erfolgsfaktor liegt bereits vor dem ersten Arbeitstag: eine präzise Definition von Auftrag und Zielen. Wird vom Unternehmen lediglich eine vielseitige Persönlichkeit gesucht, die sich schon „irgendwie“ anpassen wird, ist dies oft ein klares Warnsignal für den Interim Manager. Es zeigt, dass das Unternehmen selbst noch keine klare Vorstellung vom eigentlichen Problem hat.

Folgende Punkte müssen unbedingt zu Beginn des Mandats geklärt sein:

• Klare, messbare Ziele einfordern und gemeinsam mit dem Auftraggeber verbindlich festhalten
• Prioritäten identifizieren und bestätigen lassen, da zu Beginn erfahrungsgemäß alles gleichermaßen dringend erscheint
• Schlüsselpersonen ausfindig machen, die als Partner fungieren können oder Aufschluss über bestehende Probleme geben

Umso wichtiger ist es, dass der Interim Manager seine Rolle und den Grund seines Einsatzes selbst, mit eigenen Worten, gegenüber dem Team erklärt. Das schafft Vertrauen und nimmt der Situation ihre Bedrohlichkeit.

Ein Beispiel aus unserer Erfahrung als Provider verdeutlicht die Bedeutung klarer, umfassender Kommunikation: Der Standort befand sich in einer kritischen Situation: Die Fluktuationsrate hatte ein alarmierendes Niveau erreicht. Der Mutterkonzern hingegen war von den Realitäten am Standort weit entfernt und setzte auf Interim Management, in der Hoffnung auf eine Art „magische Lösung“ für das Problem. Was dabei fehlte, war eine fundierte Auseinandersetzung mit den eigentlichen Ursachen. Weder wurden diese im Vorfeld systematisch analysiert noch wurde klar definiert und kommuniziert, welches konkrete Ziel mit dem Einsatz des Interim Managements erreicht werden sollte.

Schnelle Erfolge schaffen Vertrauen

Rechtzeitig muss sichtbar werden, dass der Interim Manager etwas im Unternehmen bewegt. Hier können Quick Wins entscheidend sein: überschaubare Verbesserungen, die sich schnell umsetzen lassen und einen konkreten Nutzen erzeugen. Solche Quick Wins bestätigen die Entscheidung des Unternehmens für Interim Management und schaffen Rückenwind für die anstehenden größeren Aufgaben.

Besonders wertvoll ist in diesem Rahmen die monatliche Dokumentation der Ergebnisse: Zu Monatsbeginn werden die geplanten Vorhaben notiert, am Monatsende der tatsächliche Fortschritt. Dies schafft nicht nur Transparenz gegenüber dem Auftraggeber, sondern schützt auch den Manager selbst, sollte ein Mandat unerwartet vorzeitig enden.

Die eigene Verzichtbarkeit von Anfang an mitdenken

Ein Aspekt, der häufig unterschätzt wird, betrifft die Vorbereitung der Zeit nach dem Mandat.

• Ein Interim Manager sollte nicht selbst zur dauerhaft notwendigen Lösung eines akuten Problems werden. Würde er das tun, würde das eigentliche Problem nämlich weiterhin ungelöst bleiben, sobald er das Unternehmen verlässt.
• Seine Aufgabe besteht vielmehr darin, Strukturen und Lösungen zu etablieren, die auch nach seinem Ausscheiden Bestand haben.

Mit anderen Worten: Ein Interim Manager muss darauf hinarbeiten, sich selbst verzichtbar zu machen.

Widerstände erkennen und analysieren

Externe Managerinnen und Manager werden nicht automatisch mit offenen Armen empfangen. Ihre Anwesenheit signalisiert häufig, dass etwas nicht funktioniert, verbessert werden muss oder Veränderungen bevorstehen. Das kann Unsicherheit erzeugen.

Bei Widerstand lohnt sich eine differenzierte Betrachtung: Lehnt tatsächlich das gesamte Team die Veränderung ab? Oder konzentriert sich die Opposition auf einzelne Personen oder Gruppen, wobei gegebenenfalls die Kommunikation angepasst werden sollte? Erst wenn die Ursache verstanden ist, kann angemessen reagiert werden.

Unternehmenskultur nicht unterschätzen

Deshalb sollten Interim Managerinnen und Manager bereits in der ersten Woche die wichtigsten Stakeholder kennenlernen. Wer verfügt über relevantes Wissen? Wer kann Veränderungen unterstützen? Wo liegen informelle Einflussstrukturen? Und von wem gehen möglicherweise Widerstände aus?

Die Gespräche dienen dabei nicht nur der Informationsgewinnung. Sie schaffen Vertrauen und geben dem Interim Manager ein Gefühl für die Unternehmenskultur. Gerade diese darf nicht unterschätzt werden. Wer mit fertigen Lösungen antritt, ohne die Besonderheiten des Unternehmens zu verstehen, riskiert, frühzeitig Akzeptanz zu verlieren.

Gerade mittelständische Unternehmen bevorzugen häufig Managerinnen und Manager mit einschlägiger Branchen- oder KMU-Erfahrung, denn sie suchen Personen, die sich in vertrauten Strukturen schneller zurechtfinden.

Den Provider einblenden

Auch der Kontakt zum vermittelnden Provider verdient während des gesamten Mandats Aufmerksamkeit, nicht nur in den ersten 100 Tagen.

Da der Provider eine eigene, oft langjährige Beziehung zum Unternehmen pflegt, kann er bei Spannungen zwischen Interim Manager und Auftraggeber vermittelnd eingreifen, wo der Interim Manager selbst an Grenzen stößt.

Fazit

Die ersten 100 Tage eines Interim Managers folgen keiner Schablone. Erfolgreich sind jene, die frühzeitig Klarheit schaffen, sichtbare erste Erfolge liefern, die Unternehmenskultur respektieren, von Beginn an mitdenken, dass das eigene Mandat irgendwann endet, und die den Provider bei Bedarf aktiv einbinden.