Die Insolvenzzahlen steigen, Konzepte liegen genug in den Schubladen. Woran es hakt, ist die Umsetzung. Robert Sadjak über die Grenzen interner Führungsteams, den Wert eines klaren Mandats und die Frage, warum früher Mut billiger ist als späte Sanierung.

Ich habe in den letzten Jahren viele Restrukturierungskonzepte auf dem Tisch gehabt. Die meisten waren sauber analysiert, gut hergeleitet, in sich schlüssig. Trotzdem ist danach oft wochenlang wenig passiert. Die Ideen waren nicht falsch. Es hat sich einfach niemand im Unternehmen getraut, die erste unbequeme Entscheidung zu treffen. Restrukturierung scheitert selten am Wissen. Sie scheitert daran, dass aus Wissen keine Verantwortung wird.

Der Druck ist messbar: Von Januar bis April 2026 registrierten die deutschen Amtsgerichte 8.551 beantragte Unternehmensinsolvenzen, 6,7 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum, meldet das Statistische Bundesamt. Am härtesten trifft es Verkehr und Logistik, das Gastgewerbe und den Bau. Und die im Juni vorgestellte DACH-Marktstudie der DDIM zeigt, wo Interim Manager heute gebraucht werden: 35 Prozent der Projekte sind Change-Mandate, weitere 32 Prozent drehen sich um Krise, Sanierung oder Restrukturierung. Zwei von drei Einsätzen finden dort statt, wo es wehtut.

Die Signale kommen früh, der Mut oft zu spät

Restrukturierung wird noch immer mit der akuten Krise gleichgesetzt. Dabei beginnt sie meistens viel früher: dort, wo Kostenbasis und Marktdynamik auseinanderlaufen, wo die Ergebnisqualität leise nachlässt oder ein Geschäftsmodell an seine Grenzen kommt. Auch schnelles Wachstum, Digitalisierung oder Internationalisierung bringen Strukturen schneller ins Wanken, als vielen bewusst ist.

Die Warnsignale sind meistens längst da, man will sie nur nicht sehen: Margen bröckeln über Quartale, die Kapitalbindung steigt, der Abstand zum Wettbewerb wächst. Diese Zahlen stehen jeden Monat im Reporting. Die eigentliche Frage lautet: Delle oder Muster? Es kostet Überwindung, die eigene Lage als strukturelles Problem zu benennen – vor der Belegschaft, vor den Banken, vor sich selbst. Eine Delle ist die bequemere Diagnose.

An dieser Stelle entscheidet sich, wie viel Spielraum bleibt. Wer früh handelt, kann noch gestalten: das Portfolio bereinigen, Standorte und Produktionsstrukturen prüfen, Einkauf und Supply Chain neu ordnen, die Finanzierung anpassen, solange Banken noch Optionen sehen. Wer wartet, bis die Liquidität knapp wird, hat diese Wahl nicht mehr. Dann regiert der 13-Wochen-Cash-Forecast: Zahlungen priorisieren, Working Capital freisetzen, Lieferanten und Schlüsselkunden stabilisieren, mit Finanzierern verhandeln.

Ein Konzept ist erst der Anfang

Ein gutes Konzept benennt Ursachen, formuliert Zielbilder, bewertet Maßnahmen. Wichtige Arbeit. Nur ersetzt sie nicht die Entscheidung, was davon zuerst kommt. Aus der Analyse müssen wenige, klar priorisierte Pakete entstehen: nicht zwanzig parallele Projekte, sondern die drei oder vier, die tatsächlich etwas bewegen. Jedes davon braucht einen Verantwortlichen, einen Termin und eine messbare Wirkung. Und die muss im EBIT ankommen, im Cashflow, in den operativen Kennzahlen. Was nur im Statusbericht steht, war am Ende eine gute Präsentation.

Warum gute Geschäftsführer an Grenzen kommen

Niemand kennt ein Unternehmen besser als sein eigenes Führungsteam. Genau diese Nähe wird in der Sondersituation zum Problem. Das Tagesgeschäft frisst die Kapazität, die eine Restrukturierung braucht. Wer eine Struktur über Jahre aufgebaut hat, tut sich schwer, sie einzureißen. Und wer nach der Krise im Unternehmen bleiben will, zögert bei Entscheidungen, die ihm die Organisation übelnimmt. Mut fällt eben leichter, wenn man morgen nicht mehr mit denselben Kollegen am selben Tisch sitzt, deren Bereich man gerade zusammengestrichen hat.

Mit Können hat das wenig zu tun. Restrukturierung verlangt schlicht anderes als der Normalbetrieb: Tempo, Erfahrung aus vergleichbaren Situationen, Entscheidungen auf unvollständiger Informationsbasis, Unabhängigkeit von der eigenen Geschichte im Haus. Berater liefern Analysen und Benchmarks, ein Beirat stellt unbequeme Fragen. Umsetzen muss am Ende jemand, der in der Organisation steht und Ergebnisse verantwortet.

Was Führung auf Zeit konkret heißt

Genau dafür holen sich Unternehmen Executive Interim Manager: als Chief Restructuring Officer, CFO oder COO, für Transformations- oder Post-Merger-Programme. Sie kommentieren nicht von der Seitenlinie. Sie werden für eine definierte Zeit Teil der Führung und verantworten Ergebnisse. Das Unternehmen holt sich damit das passende Erfahrungsprofil sofort ins Haus, ohne sich auf eine dauerhafte Führungsstruktur festzulegen. Diese Entscheidung fällt später, mit mehr Ruhe und mehr Informationen.

Die ersten Wochen entscheiden über das ganze Mandat. Fünf Dinge müssen dann passieren:

• Ein ehrliches Lagebild: Liquidität, Ergebnis, operative Leistungsfähigkeit und Risiken in einem Dokument, nicht in fünf Excel-Dateien mit fünf verschiedenen Wahrheiten.
• Wenige Prioritäten mit Namen dahinter: Wer entscheidet was, bis wann, mit welcher Eskalation. Sonst verpufft auch die beste Maßnahme im Zuständigkeitsgerangel.
• Sofortmaßnahmen, die Liquidität sichern und Verlustquellen stoppen. Schnell und sichtbar.
• Ein konsistentes Bild für Gesellschafter, Banken, Betriebsrat, Kunden und Lieferanten. Unterschiedliche Wahrheiten für unterschiedliche Adressaten rächen sich fast immer.
• Ein Steuerungsrhythmus, der Abweichungen zeigt, bevor sie im nächsten Quartalsbericht überraschen.

Wirksam wird das alles nur mit einem klaren Auftrag. Ein Interim Manager ohne definierte Befugnisse und ohne sichtbare Rückendeckung von Gesellschaftern und Geschäftsführung verliert Wochen, die niemand mehr hat. Ebenso wichtig ist die Kommunikation nach innen: Die Belegschaft muss wissen, warum jemand kommt, was er verantwortet und wann er wieder geht. Fehlt diese Einordnung, liest die Organisation den Einsatz als Kontrollverlust oder als Vorboten eines längst beschlossenen Stellenabbaus.

Vertrauen heißt dabei nicht maximale Nähe. Gerade im akuten Turnaround braucht es manchmal bewusste Distanz, um Konflikte zu versachlichen. Gute Interim Manager können beides: das Vertrauen der Organisation gewinnen und trotzdem unabhängig bleiben.

Familienunternehmen: wenn die Firma ein Lebenswerk ist

In Familienunternehmen kommt eine Ebene dazu, die in keinem Konzept steht. Die Firma ist Vermögen, Reputation und Identität, oft über Generationen. Ich habe selbst ein Unternehmen gegründet und sechs Jahre geführt. Ich weiß, wie eng die eigene Person mit der Firma verwächst – und wie schwer es fällt, Strukturen anzufassen, die man selbst gebaut hat.

Dazu kommt die Rollenfrage. Familienmitglieder sind oft Geschäftsführer, Gesellschafter und Kontrollinstanz in einer Person. In ruhigen Zeiten funktioniert das. In der Restrukturierung ist irgendwann nicht mehr klar, aus welcher Rolle heraus gerade entschieden wird: als Manager, der das Ergebnis verantwortet, oder als Eigentümer, der das Erbe schützt.

Externe Führung auf Zeit kann hier eine Brücke sein. Sie trennt die Rollen für eine definierte Phase, schafft Transparenz und stabilisiert den Betrieb, ohne die Eigentümerverantwortung anzutasten. Gerade wenn Nachfolge, Professionalisierung, Wachstum und Restrukturierung zeitlich zusammenfallen, ist das viel wert. Voraussetzung bleibt ein gemeinsames Mandat des gesamten Gesellschafterkreises. Ohne diese Klarheit wird auch der beste Interim Manager zwischen familiären und operativen Erwartungen zerrieben.

Der Maßstab: sich entbehrlich machen

Ob ein Mandat gut war, zeigt sich nach dem Mandat. Gesicherte Liquidität und erreichte Einsparungen sind die Pflicht. Die Kür ist eine Organisation, die anschließend aus eigener Kraft steuerungsfähig bleibt: mit dokumentierten Prozessen, weiterentwickelten internen Führungskräften und Regelkreisen, die nicht an einer einzelnen Person hängen. Ein gutes Interim-Mandat macht sich schrittweise selbst überflüssig. Deshalb gehört der geordnete Ausstieg von Anfang an zum Auftrag, samt Übergabekriterien und einem ehrlichen Debriefing.

Bleibt die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt, sich Verstärkung zu holen. Meine Antwort: früher, als es sich richtig anfühlt. Wenn Sie gerade zwischen einem fertigen Konzept und der Frage stehen, wer es umsetzt, sprechen Sie mich gerne an. Solche Gespräche führe ich vertraulich und ergebnisoffen.