Was tun im Notfall? Selbst stabil im Markt etablierte Unternehmen können in akute Krisensituationen geraten. In diesem Artikel werden sowohl Notfallpräventionen als auch ein „Erste-Hilfe-Leitfaden“ für das Management und für die Belegschaft vorgestellt. Denn: „Erste Hilfe“ muss im Fall der Fälle jeder leisten können, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Geschäftsführer.

Einleitung

Die allgemein zunehmende Komplexität und Volatilität erhöhen Unsicherheiten und Risiken für Unternehmen. Fach- und Führungskräfte verfügen über eine gute fachliche Ausbildung, sind aber in der Regel nicht auf den Umgang mit akuten Krisen vorbereitet; Mitarbeiter auf nachgelagerten Hierarchieebenen erst recht nicht. Daher ist ein „Erste-Hilfe-Leitfaden“ für die betriebliche Erstversorgung in Krisen sinnvoll, damit Notfallsituationen in Unternehmen frühzeitig erkannt, reanimierende Maßnahmen eingeleitet, Blutungen gestoppt, die Organisation in die stabile Seitenlage gebracht, Schockzustände bekämpft und Schwellungen behandelt werden können. Je besser Risiken identifiziert und Vorkehrungen für den Eintrittsfall durchdacht und eingeübt worden sind, desto besser sind Organisationen auf Krisen vorbereitet. Da solche Trainings in Unternehmensabläufen üblicherweise nicht angelegt sind, werden neben dem „Erste-Hilfe-Leitfaden“ hier auch elementare Präventivmaßnahmen vorgestellt.

Warum geraten Unternehmen überhaupt in akute wirtschaftliche Krisen?

Zu den Hauptursachen zählen eine falsche Einschätzung der Marktentwicklung und eine unzureichende Innovationskraft. Beides kann sich aufgrund der beschleunigten Veränderungsgeschwindigkeit von Technologien, Verfahren und Märkten verheerend auf die Existenz von Unternehmen auswirken. Die digitale Transformation ist ein weiterer Treiber für disruptive Veränderungen, die Unternehmen vor existenzielle Herausforderungen stellen. Nicht nur Marktleistungen, sondern Wertschöpfungskonzepte und ganze Geschäftsprozesse und -modelle müssen verändert werden, um nachhaltig attraktiv und wettbewerbsfähig zu sein. Die Erfahrung zeigt, dass vielen Unternehmen die notwendigen Anpassungen nicht gelingen.

In jeder Dekade verschwinden 40 % der Unternehmen vom Markt, die 10 Jahre zuvor zu den Fortune-500 zählten. Prominente Beispiele sind der Spiele- und Spielekonsolenhersteller Atari, der Film- und Pocket-Kamerahersteller Kodak, die Drogeriekette Schlecker, die amerikanische Fluggesellschaft Pan American World Airways, kurz als „Pan Am“ bekannt, und viele mehr. Neben diesen bekannten Beispielen trifft die Pleite auch viele einst vorbildlich geführte mittelständische Unternehmen.

„Anpassungsfähigkeit“ steht jedoch in keiner Zeile der betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA); sie wird in keiner Kennzahl geführt. Es gibt keine betriebliche Funktion, in der die Verantwortung für Anpassungsfähigkeit verankert ist. In den meisten Unternehmen gibt es nicht einmal einen definierten Prozess zur Anpassung. Der Fokus richtet sich in der Regel vielmehr auf die effiziente Ausführung des eingeführten operativen Geschäftsprozesses. So ist es kaum verwunderlich, dass sich in vielen Organisationen gar kein Bewusstsein für mangelnde Anpassungsfähigkeit bildet. Verknappt sich die Nachfrage, muss eben härter gearbeitet werden. Das belastet aber die Mitarbeiter und streckt lediglich den Verfallsprozess. Wertvolle Zeit verstreicht und wird nicht für wirksame Veränderungen genutzt – bis irgendwann die nötigen Anstrengungen die Möglichkeiten der Organisation überfordern, und die Mittel und die Kraft für erforderliche Veränderungen fehlen. So kündigt sich typischerweise das Ende einst guter Geschäfte an.

Präventive Vorkehrungen gegen den Eintritt von Unternehmenskrisen

Fach- und Führungskräfte sowie die gesamte Belegschaft können präventiv darauf vorbereitet werden, Krisensymptome zu erkennen und eine Erstversorgung vorzunehmen. Bewusst ist hier von „Belegschaft“ die Rede und nicht allein vom Führungspersonal. Im Notfall zählt potentiell die Erste Hilfe jeden Mitarbeiters, und diese ist umso wirksamer, je häufiger bestimmte Abläufe trainiert und die Urteilskraft geschult worden sind. Damit darf allerdings nicht erst begonnen werden, wenn ein Ernstfall bereits eingetreten ist. Einen Erste-Hilfe-Kurs belegt man auch nicht erst dann, wenn ein Unfallopfer versorgt werden muss.

Konkret profitieren Unternehmen erstens von einem etablierten Prozess, der sicherstellt, dass wesentliche technologische, nachfrage- und versorgungsseitige, personelle und legislative Veränderungen im Unternehmensumfeld erkannt werden und diese ebenso zügig wie effektiv in die Unternehmensgestaltung einfließen. Dieser Prozess hilft Unternehmen natürlich nur dann, wenn das Management die Ergebnisse aufgreift und die Belegschaft erkennt, dass ihre Anregungen aufgenommen werden und in die Gestaltung einfließen. Hierbei ist eine offene, transparente und konstruktive Kommunikationskultur entscheidend.

Krisenprävention durch Risk & Opportunity Self-Assessment-Prozesse: Im Unternehmen werden bottom-up strategische und operative Chancen und Risiken identifiziert. Risiken werden an der Unternehmensbasis auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und deren Konsequenzen im Fall des Eintritts bewertet. Außerdem werden Maßnahmen abgeleitet, die die Konsequenzen mildern können. Entsprechend sollen Chancen vor Ort auf ihre Umsetzbarkeit und ihren Effekt auf das Unternehmen beurteilt werden. Ein solches Self-Assessment fördert die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter für Veränderungen und für wirksame Reaktionen in allen betrieblichen Funktionen.

Um sich anpassen zu können und so besser für akute Krisen gewappnet zu sein, müssen Unternehmen zweitens strategisch und operativ hinreichend beweglich sein. Die Unternehmensplanung sollte nicht statisch, sondern rollend vorgenommen werden, damit die aktuellen Erkenntnisse ohne Verzögerung in die Gestaltung der nächsten Phase einfließen können. Investitionsentscheidungen sollten unter Berücksichtigung möglichst großer Flexibilisierung getroffen werden, um keine Möglichkeiten zu verbauen und Blockaden zu vermeiden. Operative Beweglichkeit entscheidet darüber, wie schnell es Unternehmen gelingt, Verfahren zu ändern, Bindungen rückzubauen, Produkte flexibel zu konfigurieren und anzupassen. Kurz: Die operative Beweglichkeit von Unternehmen steigert die Wirkung von „Erste-Hilfe-Maßnahmen“ im Notfall. Laufende Planungskorrekturen sind daher die – nur scheinbar paradoxe – Basis für Stabilität.

Das Führen einer Balanced-Scorecard, die wirtschaftliche, soziale und ökologische Aspekte berücksichtigt, unterstützt die strategische und die operative Beweglichkeit von Unternehmen. Schlüsselkennzahlen sollen dabei zukunftsgerichtet ausgewählt sein und nicht vergangenheitsorientiert, d. h. Potenziale und Risiken sollen in die Kennzahlen einfließen, die laufend der Situation entsprechend angepasst werden.

Um Unternehmen zukunfts- und anschlussfähig zu halten, sollten ihre strategischen Konzepte immer an aktuelle marktrelevante Entwicklungen anknüpfen. Dies fördert eine marktgerechte Konfiguration von Produkten und Dienstleistungen und somit eine dritte Krisenpräventionsgrundlage – die der unternehmenswirksamen Innovationen.

Im Corporate-Foresight-Prozess werden, ausgehend von den im Unternehmensumfeld erkannten Veränderungen, notwendige Modifikationen der Strategie, des Geschäftsprozesses und der Marktleistung erarbeitet. Diese Modifikationen fließen in das Produktmanagement und in die operativen Prozesse ein und begünstigen marktgerechte Innovationen.

Wichtig ist, dass sich die Kreativität nicht auf Produktideen beschränkt, sondern auch Möglichkeiten für Prozess- und Systeminnovationen in das Suchfeld aufgenommen werden. So notwendig, wie Innovationen sind, können sie teuer sein. Statt sie im Alleingang umzusetzen, bieten sich strategische Partnerschaften an. Dadurch können nicht nur die Kosten für Innovationen geteilt, sondern auch die Innovationsgeschwindigkeit erhöht werden.

Es zahlt sich aus, einen formalisierten Innovationsprozess einzurichten, der sicherstellt, dass Ideen aufgenommen und vorausgewählt werden. Ein bewährtes Konzept ist der Stagegate-Prozess, bei dem die Ausarbeitung von Ideen über eine prototypische Umsetzung bis hin zur Implementierungs- bzw. Marktreife beobachtet wird. Nach jeder Phase werden die Innovationen vor dem Hintergrund der aktuellen (Markt-)Entwicklung kritisch ausgewertet.

Sind in einem Unternehmen diese drei wichtigen Säulen der Notfallprävention – das Risiken/Chancen-Monitoring, die operative Beweglichkeit und die Innovationskompetenz – gelebte Praxis, wird das Risiko von akuten wirtschaftlichen Krisen deutlich reduziert. Dennoch können unvorhersehbare Extremereignisse, so genannte Wild Cards, potentiell auch das agilste Unternehmen in eine akute Krise stürzen, für die ein „Erste-Hilfe-Leitfaden“ greift.

„Erste-Hilfe-Leitfaden“ für den Umgang mit akuten Unternehmenskrisen

1) Notfallsituation erkennen und beurteilen

Wichtig ist die Fähigkeit, Krisenanzeichen rasch zu erkennen, sie benennen und die gravierendsten Auswirkungen beherzt zu beseitigen. Ein wirksames Krisenmanagement beginnt mit einer Blitzanalyse der Situation. Oft gehört eine kurzfristige Liquiditätsplanung dazu, die in einen Liquiditätsstatus bzw. in eine Liquiditätsbilanz mündet. Liegt ein Liquiditätsengpass vor, ging diesem in der Regel eine Ertragsschwäche voraus, die durch Absatz- oder Margenschwächen ausgelöst wurde.

Dahinter liegen meist strukturelle Probleme, die ggf. von einem unzutreffenden Bild der Markt- oder Unternehmenswirklichkeit geprägt sind. Im Notfall muss die Beseitigung der strukturellen Krisenursachen allerdings warten, bis das unmittelbare Überleben gesichert ist, und mittel- bis langfristig wirksame Maßnahmen ergriffen werden können. Wichtig sind eingespielte Feedback-Prozesse, die alle einbeziehen, bis hin zum Mitarbeiter an der Maschine und bis zu Kunden, Lieferanten und die finanzierenden Geschäftsbanken. Notfälle können von einzelnen Ursachen ausgelöst werden, sind aber in der Regel eine Folge mehrerer miteinander dynamisch vernetzter Ursachen, die im Unternehmen, aber auch außerhalb verortet werden können. So können etwa neu eingeführte Technologien oder plötzliche globale Preisverschiebungen wie Granaten in ein Unternehmen einschlagen.

Praxis-Beispiel: 2020 rüstete ein gut geführtes Speditionsunternehmen einen Großteil seines Fuhrparks unter dem Einsatz hoher Investitionskosten auf den damals preisgünstigeren Kraftstoff LNG (Flüssiggas) um. Mit dem Überfall Russlands auf die Ukraine im Frühjahr 2022 explodierte der Kraftstoffpreis für LNG völlig unerwartet auf ein Vielfaches des Basispreises und stürzte das kerngesunde Unternehmen in eine akute existenzielle Krise.

2) Reanimation und Beatmung: Liquidität sichern!

In unerwarteten wirtschaftlichen Notfallsituationen neigen selbst erfahrene Führungskräfte zu einem Scheuklappenblick sowie zu übereilten und somit häufig falschen Entscheidungen. Stattdessen gilt analog zum medizinischen Notfall: Ruhe bewahren und besonnen handeln. Im äußersten wirtschaftlichen Notfall, bei dem Reanimation gefragt ist, geht es zuallererst darum, die Liquidität zu sichern. Dies gelingt mit unterschiedlichen Akutmaßnahmen wie mit der Verständigung auf verkürzte Zahlungsziele mit Kunden und längere Zahlungsziele mit Lieferanten, mit der Nutzung von Sale & Lease-back-Angeboten (Verkauf und Behalt von eigenen Maschinen und Anlagen auf Leasing-Basis). Weitere Innenfinanzierungsmöglichkeiten können überlebenswichtig sein wie beispielsweise die Prüfung der Lagerbestände. Mit dem Abverkauf von mittelfristig entbehrlichem Material können durch Sonderaktionen kurzfristig Einnahmen generiert werden. Gibt es im Unternehmen einen gut laufenden Geschäftsbereich, lassen sich durch die Veräußerung dieses Bereichs ggf. kurzfristig weitere Liquidität schaffen.

Kunden sind oft bereit, größere Mengen abzunehmen und die Liquidität eines Unternehmens sogar durch eine kurzfristige Zahlung zu stützen. Natürlich ist das nur ein vorgezogener Umsatz, der später fehlen wird. Aber im Liquiditätsengpass verschafft dies erst einmal Luft für weitere Maßnahmen.

Für Kunden, mit denen das Unternehmen in eine Lieferkette eingebunden ist, kann mit Finanzdienstleistern ein Factoring-Modus vereinbart werden. Das Unternehmen profitiert davon, dass der Factorer Ausgangsrechnungen kurzfristig nach Rechnungsstellung zahlt. Factoring ist natürlich nur ein Einmaleffekt, der laufend Geld kostet, aber es ist eine wirksame Erste-Hilfe-Maßnahme.

3) Blutungen stoppen: Geldabfluss unterbinden!

Hier zählt eine schnelle Reaktion: Kreditoren müssen unverzüglich um Stundung gebeten werden, selbst bei bestehenden Vereinbarungen. Hier zahlen sich gute Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und eine gut trainierte offene Kommunikationskultur aus: Umso souveräner und authentischer können leitende Mitarbeiter aus der Buchhaltung, dem Rechnungswesen und dem Einkauf im Notfall mit Vertragspartnern sprechen und eine befristete Entbindung von Zahlungs- bzw. Abnahmepflichten erwirken. Erfahrungsgemäß gelingt dies in vielen Fällen, da auf der Seite der Geschäftspartner ein Interesse an einer künftigen Zusammenarbeit besteht.

Sofort wirksam ist, wenn Kunden vermittelt werden kann, dass sie ab sofort mindestens kostendeckende Preise zahlen werden müssen, selbst wenn dies ad-hoc große Preissprünge nach sich zieht. Selbst, wenn diese Preissteigerung nicht marktgängig ist, muss sie kurzfristig durchgesetzt werden, um zu verhindern, dass das Unternehmen kollabiert. Je stärker Kunden auf die Belieferung angewiesen sind, desto größere Chancen bestehen, die Preiserhöhung durchsetzen zu können. Insbesondere in langfristig angelegten Lieferketten kann das gut funktionieren.  In anderen Fällen kann es sein, dass die erbetene Preiserhöhung kaum einen nennenswerten Einfluss auf das Geschäft der Kunden hat. Im Fall von Kunden, die nicht zu Preiserhöhungen zustimmen, muss konsequent vorgegangen werden, nach dem „Cut-the-tail“-Prinzip: Diese Kunden dürfen nicht mehr beliefert werden. So verringert sich zwar kurzfristig der Umsatz, ebenso verringern sich aber auch unmittelbar die Verluste. So werden Kapazitäten und Cash für erforderliche Restrukturierungsprozesse frei.

Signifikante Einsparungen können zwar auch bei den Personalkosten erreicht werden. Aber personalkostenwirksame Maßnahmen führen zunächst zu weiteren Auszahlungen und wirken sich erst mittelfristig positiv auf die Liquidität aus. Bei Personalmaßnahmen kommt es auch auf das richtige Augenmaß an. Häufig wird an der Basis der Belegschaft reduziert, obgleich diese Kräfte das Geld für das Unternehmen verdienen und den operativen Prozess aufrechterhalten. Stattdessen kann wesentlich effektiver bei einzelnen marktfähigen Spitzenkräften in Bereichen, die den operativen Prozess nicht direkt betreffen, eingespart werden. Verbunden mit einer Sprinterprämie und einer ausgezeichneten Referenz kommen hier häufig sogar einvernehmliche Win-win-Situationen zustande.

4) Stabile Seitenlage: Den operativen Betrieb aufrechterhalten!

Um die akute Unternehmenssituation zu stabilisieren, muss der operative Betrieb unbedingt aufrechterhalten werden. Das bedeutet, dass eine Abwanderung von Kunden verhindert werden muss, was durch eine transparente Kommunikation der Account Manager erreicht werden kann. Die Account Manager brauchen ein geeignetes Briefing der Vertriebs- und Geschäftsleitung.

Auch die Belieferung mit Vormaterial bzw. Roh- und Hilfsstoffen und mit Energie muss abgesichert werden. Damit das gelingt, ist der Einkauf gefordert, unterstützt von der Geschäftsleitung.

5) Schock bekämpfen: Mitarbeiter motivieren!

Eine existentielle Unternehmenskrise schockt die gesamte Belegschaft und kann Fluchtreflexe auslösen. Diese müssen unter allen Umständen verhindert werden, damit der operative Betrieb erhalten bleibt. Eine transparente und offene interne Kommunikation ist hier von allergrößtem Wert. Das kann eine „Blut-, Schweiß- und Tränen“-Rede des Vorstands oder der Geschäftsführung sein, die der Belegschaft den Ernst der Lage vor Augen führt, die kommenden Maßnahmen realistisch schildert und schließlich auf die Bemühungen des Unternehmens um echte Perspektiven hinweist. Wichtig ist, ehrliche Informationen zu liefern; denn Verschleierung oder Vertuschung schüren Unsicherheit und Abwanderung, während Anerkennung und Offenheit die Identifikation mit dem Unternehmen und das Verantwortungsgefühl als Teil des Teams stärken.

In einer solchen akuten Situation, in der das Management-Team operativ auf das Äußerste gefordert ist, empfiehlt es sich, die Unterstützung eines krisenerfahrenen Coachs ins Unternehmen zu holen, um sicherzustellen, dass die Kommunikation funktioniert.

6) Unfallstelle abschirmen: Krisen-PR aktivieren!

Bei einem Verkehrsunfall ist der Stau auf der entgegengesetzten Fahrbahn aufgrund von Schaulustigen nicht selten länger als der auf der Unfallseite. Auch ein angezähltes Unternehmen kann im Markt eine unerwünschte negative Prominenz erlangen, die sich schlimmstenfalls geschäftsschädigend auswirkt. Unternehmen im akuten Krisenmodus sollten daher trotz aller offenen Kommunikation mit den wichtigsten Geschäftspartnern unverzüglich dafür sorgen, dass die Schwierigkeiten nur kontrolliert an die Öffentlichkeit gelangen. Hier empfiehlt es sich, erfahrene Krisen-PR-Manager hinzuzuziehen, die durch gezielte Maßnahmen das Renommee des Unternehmens schützen.