Die EU hat eine Richtlinie zum „Präventiven Restrukturierungsrahmen“ erlassen, die seit dem 1.1.2021 in Deutschland als Gesetz in Kraft getreten ist. Ziel ist es, die Insolvenz- bzw. die Sanierungsgesetze der Mitgliedsstaaten zu harmonisieren und einen gesetzlichen Rahmen für die frühzeitige Restrukturierung von Unternehmen in der Krise zu etablieren. Das neue Gesetz soll möglichst vielen Unternehmen in der EU ermöglichen,

• frühzeitig und mit geringen Eintrittsschwellen,
• schnell und mit wenig Beteiligung von Gerichten und Behörden,
• in einem eigenverwalteten Verfahren, mit Schutzanordnungen und gerichtlichen Verfahrensschritten

zu restrukturieren und so eine Insolvenz zu vermeiden.

Jahr für Jahr sind Interim Manager in zahlreichen Unternehmen präsent, um kleinere und größere Projekte zu bewältigen, Geschäftsmodelle zu optimieren oder Prozesse zu managen. Zu dieser Gruppe zählen auch die Restrukturierungsspezialisten (CRO), die nachweislich erfolgreich mehrere tausend deutsche Unternehmen restrukturiert, Arbeitsplätze gesichert und die Unternehmen zukunftsfähig gemacht haben. Diese Interim ManagerInnen haben als Sanierungsgeschäftsführer (CRO) vielfältige Krisensituationen bewältigt sowie Restrukturierungsprojekte erfolgreich geführt und entsprechende Maßnahmen umgesetzt. 

Deshalb sind die Restrukturierungsmanager der Ankerpunkt und Kern einer leistungs- und finanzwirtschaftlichen Restrukturierung. Die professionelle Sanierungsgeschäftsführung ist ein erfolgskritischer Aspekt im Rahmen des Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetzes (StaRUG) – insbesondere, da dies ein insolvenzabwendendes Verfahren sein soll. Vor dem Hintergrund, dass es in der DDIM einige Kollegen gibt, die als CRO in die Unternehmen gehen und ihren Schwerpunkt in der Restrukturierung und Sanierung haben, wollen wir uns die Thematik einmal genauer anschauen.

Malte Borchardt: Restrukturierung und Sanierung waren in der Interim-Management-Branche schon immer ein zentrales Thema. In der DDIM Prognoseumfrage für das laufende Jahr sagen die Befragten eine Steigerung des Nachfragevolumens in diesem Bereich auf fast 11 % aller Mandatsanfragen voraus. Nun haben sich in den letzten Jahren einige Entwicklungen ergeben, die die gesamte Restrukturierungsthematik vor neue Herausforderungen stellen. Stichwort „Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen“ (StaRUG)“. Durch das neue Gesetz erwarten viele Interim Manager deutlich mehr Aufträge. Dazu sprechen wir heute mit Harald H. Meyer. Herr Meyer, Sie sind seit vielen Jahren in der Interim-Branche tätig. Vielleicht sagen Sie zum Einstieg einfach zwei, drei Sätze über sich und Ihren Hintergrund.

Harald H. Meyer: Ja, gerne! Nach meinem Studium zum Diplom-Kaufmann an der Universität Göttingen war ich fast sieben Jahre im internationalen Marketing in der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie tätig. Zuletzt habe ich in der Unternehmensberatung eine große Vielfalt an Strategie-, Optimierungs- und Restrukturierungsaufgaben erfolgreich verantwortet, bevor ich mich schließlich für eine Karriere im Interim Management entschieden habe. Inzwischen bin ich seit ca. 20 Jahren erfolgreicher Interim Manager und als solcher bereits als Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat tätig. Mein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der Restrukturierung und Sanierung von kleinen und großen mittelständischen Unternehmen. Neben meinen Aufgaben als CRO und Sanierungsgeschäftsführer engagiere ich mich ehrenamtlich im Vorstand der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM).

Malte Borchardt: Bevor wir in die Materie einsteigen, fände ich doch noch eine Sache wichtig. Es geht um die Klärung von Begrifflichkeiten. Ich arbeite ja nun sehr viel mit Interim Managern zusammen. Wenn es um die Positionierung geht und nach dem Tätigkeitsschwerpunkt gefragt wird, dann fällt sehr oft die Aussage, „Ich biete Restrukturierung an“. Im Gespräch stellt sich dann heraus, dass es eher Reorganisationsaufgaben waren und weniger die Restrukturierung bzw. Sanierung. Wie würden Sie hier abgrenzen? Wann ist es vielleicht noch eine Reorganisation, wann eine Restrukturierung, wann eine Sanierung? Oder wie kann man hier womöglich Klarheit schaffen?

Harald H. Meyer: Ja, da haben Sie Recht! Es ist wichtig, die unterschiedlichen Restrukturierungsaufgaben richtig einzuordnen: So haben tatsächlich viele Kollegen „Restrukturierungserfahrung“ gesammelt, in dem sie in bestimmten Unternehmensbereichen oder -funktionen vielleicht sogar substanzielle Veränderungen umgesetzt haben. Das können z. B. In- oder Outsourcing-Projekte sein oder wesentliche organisatorische Änderungen im Vertrieb, der Logistik o. Ä. Auch die Einführung neuer Prozesse für bestimmte Bereiche kann damit gemeint sein. Ich selbst bin auch über umfangreiche Reengineering-Projekte zur eigentlichen Restrukturierung gekommen.

Dann gibt es natürlich auch Teil-Restrukturierungen, die nur bestimmte Unternehmensteile betreffen. Das können z. B. Betriebsschließungen oder -verlagerungen sein, oder auch eine spezielle Aufgabe innerhalb einer bestimmten Funktion. Dafür typisch ist z. B. eine Teil-Restrukturierung durch den Abbau von Personal, die Erarbeitung und Umsetzung von Sozialplänen etc. Dies kann separat durchgeführt werden oder auch Teil einer gesamthaften Restrukturierung sein.

Und schließlich noch die gesamthaften Restrukturierungen, die aber auch unterschiedlich und abhängig vom spezifischen Krisenstadium sind. Je nach Krisenstadium werden unterschiedlich viele Bereiche oder aber auch alles angegangen, um die Krise zu bewältigen. In einer umfassenden Restrukturierung kommt alles auf den Prüfstand; d. h. es geht um

• die Überprüfung des Geschäftsmodells bzw. ggfls. um eine strategische Neuausrichtung
• die ehrliche finanzwirtschaftliche Analyse, die daraus resultierende integrierte Unternehmens- und Liquiditätsplanung und die Sicherstellung der Durchfinanzierung über den Planungszeitraum
• die operative Funktions- und Kostenanalyse, detaillierte Verbesserungs- bzw. Kostensenkungsmaßnahmen, also Steigerung der Effizienz und Effektivität und die tatsächliche Umsetzung aller dafür erforderlichen Maßnahmen
• und – wegen des neuen Gesetzes StaRUG – auch um die Einrichtung neuer Frühwarn- und Krisenabwehrsysteme, die heute in dieser Form in den meisten Unternehmen noch nicht existieren.

Malte Borchardt: Okay, schauen wir einmal auf die aktuelle Situation. Das StaRUG ist nun „live“. Was ist da jetzt eigentlich passiert?

Harald H. Meyer: Um das einordnen zu können, ist es vielleicht sinnvoll, zu beschreiben, wo wir eigentlich hergekommen sind, was die Meilensteine und was die Gründe dafür waren, dass sich etwas bewegen musste. Bisher waren wir als CROs in der Regel in Restrukturierungsverfahren tätig, deren Ziel vorrangig die Vermeidung der Insolvenz war, d. h. wir haben gemeinsam mit den Unternehmen daran gearbeitet, die notwendige Restrukturierung zu bewältigen und nachhaltig positiv wieder „auf Kurs“ zu kommen.

Auch in diesem Vorgehen haben wir uns damit beschäftigt, Lösungen zur Verbesserung der Schuldensituation und der Ertragskraft zu finden und umzusetzen. Wir haben mit Gläubigern um Stundungen und Kürzungen der Schulden verhandelt und waren dabei meist auch erfolgreich. Allerdings benötigten alle Maßnahmen eine einvernehmliche Lösung bzw. die 100%ige Zustimmung der Gläubiger einer Gruppe. Gegen den Willen von Gläubigern gab es kein Instrument; so konnte ein einzelner Gläubiger, der aus welchen Gründen auch immer nicht zustimmte, die einvernehmliche Lösung verhindern.

Eingriffe in die Rechte der Gläubiger waren erst in einem Insolvenzverfahren möglich. Ab 2012 war das ESUG nutzbar, sodass das Unternehmen in Eigenverwaltung oder mit Schutzschirm im Rahmen eines Insolvenzverfahren neu aufgestellt werden konnte. Das ist sicher schon ein sehr wichtiger, positiver Schritt, der aber dennoch im Rahmen eines Insolvenzverfahrens stattfindet. Ein Insolvenzverfahren verursacht aber immer erhebliche Schäden für den Unternehmer, der dabei häufig sein Unternehmen verliert. Verluste entstehen aber auch für das Unternehmen selbst, seine Mitarbeiter und die Gläubiger. Deshalb ist der Umgang mit Krisen sehr stark durch das negativ besetzte Image eines Insolvenzverfahrens geprägt, das nach wie vor das Stigma des „Versagens“ trägt. Außerdem trägt die versuchte Vermeidung maßgeblich zur Verschleppung von Insolvenzen bei.

Die Weiterentwicklung des gesamten Gesetzesrahmens mit dem SanInsFoG und dem StaRUG hat sich von dem Ziel leiten lassen, das Insolvenzrecht zu ergänzen und mit dem neuen Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen zu einem insgesamt stimmigen Rechtsrahmen für die Unternehmenssanierung – also auch vorinsolvenzlich – zusammenzufügen. Dieser Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen (StaRUG) ermöglicht den Unternehmen, die vorinsolvenzlichen Verhandlungen zu einem Restrukturierungsplan eigenständig zu führen und den Plan eigenständig zur Abstimmung zu stellen.

Das Instrumentarium des Rahmens steht im Stadium der drohenden und noch nicht eingetretenen Zahlungsunfähigkeit zur Verfügung. Mit diesem Instrumentarium des StaRUG können ohne Insolvenz Rechtsverhältnisse mit Gläubigern gestaltet werden, d. h. das Unternehmen kann in einem Restrukturierungsplan Stundungen, Kürzungen, Veränderungen oder Stabilisierungsanordnungen vorschlagen und erwirken. Der Plan benötigt „nur“ noch 75 % der Stimmen einer Gläubigergruppe und kann damit gegen den Willen einzelnen Gläubiger durchgesetzt werden und die Insolvenz so vermieden werden.

Das StaRUG bringt einige neue Optionen für die Restrukturierung. Allerdings ist das Verfahren noch nicht der „große Wurf“, da wesentliche Eingriffsmöglichkeiten in der finalen Version des Gesetzes, wie etwa der Eingriff in „noch nicht erfüllte Verträge“ (z. B. Beendigung bzw. Änderung von Mietverträgen etc.), herausgenommen wurden. Ich würde an dieser Stelle gerne an einem Schaubild aufzeigen, in welchen Bereichen der Einsatz der StaRUG-Instrumente möglich ist und wo nicht:

Malte Borchardt: Und wo stehen wir heute? Welche Auswirkungen erwarten Sie auf die Restrukturierungspraxis?

Harald H. Meyer: Die gesamtwirtschaftliche Situation ist infolge der COVID-19-Pandemie weiterhin angespannt. Die fortbestehende Unsicherheit erschwert den Unternehmen kurz- bis mittelfristige Prognosen. Leider beobachten wir weiterhin eine akute Krise, gravierende Umsatzverluste in vielen Branchen, teilweise disruptive Veränderungen, Finanzierungslücken, Kostendruck sowie weitreichende strategische Herausforderungen.

Die Bundesregierung hat dieses Gesetz im Eilverfahren erarbeitet, durchs Parlament gebracht und bereits seit dem 1.1.2021 in Kraft gesetzt. Sie erhofft sich dadurch zusätzlich, den erheblichen Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf, der durch die COVID-19-Pandemie verursacht wurde, besser unterstützen zu können als das mit dem bislang zur Verfügung stehenden Sanierungsinstrumentarium möglich ist.

Ob das allerdings in der fortgeschrittenen Krise möglich und hilfreich ist, müssen wir noch abwarten. Bislang gibt es keine Rechtspraxis bzw. Erfahrungen in der Anwendung des StaRUG. Wir werden das beobachten und im Einzelfall den sinnvollen Einsatz durchführen. Auf jeden Fall ist die Anwendung recht komplex, beratungsintensiv und wird auch entsprechende Kosten verursachen. Welche Unternehmen StaRUG anwenden können, werden wir dann in der Praxis sehen. Aufgrund der gesetzlichen Vorgaben ist sicher, dass ein Unternehmen, das den Restrukturierungsrahmen nutzen möchte, einige neue Systeme, wie ein Frühwarn- und Krisenabwehrsystem eingerichtet haben muss, und ebenfalls auf Basis des Restrukturierungsplans durchfinanziert sein muss.

Malte Borchardt: Es bleibt also spannend. Wie bewerten Sie die aktuellen Entwicklungen aus Sicht des Unternehmers? Wie sind die neuen Möglichkeiten des StaRUG für die Bewältigung einer Krise und für die praktische Restrukturierung von Unternehmen nutzbar?

Harald H. Meyer: Tatsächlich ergibt sich eine Reihe von neuen Möglichkeiten, schwierige Phasen und Krisen zu überwinden und dabei „Herr im eigenen Hause“ zu bleiben. Ich kann mich gut an einige Gespräche mit Unternehmern erinnern, deren Unternehmen in einer ernsten Krise waren, und insbesondere an ihre Reaktion auf frühzeitige, einschneidende Maßnahmen. Viele wollen anfänglich bestimmte Entwicklungen nicht wahrhaben und verzögern so eine wirkungsvolle Erneuerung. Nun ergeben sich völlig neue Möglichkeiten, die schwieriger werdende Situation im Sinne des Unternehmens und des Unternehmers rechtzeitig mit einem StaRUG-Instrumentarium anzugehen.

Allerdings muss auch hier wieder erwähnt werden, dass damit auch neue Aufgaben und Pflichten verbunden sind:

–              Pflicht zur Einführung eines Frühwarnsystems

–              Pflicht zur Einrichtung eines Krisenabwehrsystems

–              Pflicht zur Information der Geschäftsleiter ggü. allen Aufsichtsorganen und Gesellschaftern

… verknüpft mit erweiterten Haftungsrisiken. Also – wie gesagt – sicherlich ein nützliches Instrumentarium, das aber auch neue Pflichten mit sich bringt!

Malte Borchardt: Davon muss man sicherlich ausgehen. Ich würde im Folgenden gerne noch einmal auf Ihre persönliche Rolle in diesem Zusammenhang eingehen: Sie sind Vorstandsmitglied der DDIM, Sie sind von Beginn an Mitglied der DDIM-Fachgruppe Restrukturierung und Sie sind ein Interim Manager, der sich genau auf diesem Terrain bewegt. Wie werden sich diese Entwicklungen auf das Interim Management allgemein und auch für die vielen Kollegen im Einzelnen auswirken? Ist das eine neue große Chance für auf diesem Gebiet fachkundige Interim Manager?

Harald H. Meyer: Das ist auf jeden Fall eine große und zusätzliche Chance für uns als in der Restrukturierung tätige Interim Manager und CROs. Zum einen ergibt sich ein neuer Bedarf, der durch die neuen gesetzlichen Anforderungen entsteht – hier sind die Einrichtung und die unternehmensspezifische Adaption von Krisenfrühwarn- und Abwehrsystemen gemeint. Zum anderen ist die Restrukturierungsaufgabe durch die neuen Möglichkeiten komplexer, sodass fachkundige Interim Manager und CROs noch dringender gebraucht werden.

Hinzu kommt noch die noch nicht erprobte Chance, sich auch als Sanierungsmoderator und Restrukturierungsbeauftragter bei den Insolvenzgerichten vorzustellen und ggfls. listen zu lassen. Ob und wie das funktionieren wird, werden wir allerdings erst in den kommenden Monaten beurteilen können.

Malte Borchardt: Was müssen Manager wissen bzw. beachten, wenn sie sich hier positionieren wollen? Wie schätzen Sie die Chancen bzw. die Risiken ein? Gibt es Fortbildungsmöglichkeiten? Ggfs. auch DDIM-Angebote?

Harald H. Meyer: Jedem in der Restrukturierung tätigen Interim Manager bzw. CRO sollte klar sein, dass die neuen Möglichkeiten zwar in bestimmten Bereichen neue Möglichkeiten eröffnen, die durchaus komplexe Handhabung des StaRUG-Verfahrens jedoch auch umfangreiche Kenntnisse erfordert. Deshalb kann ich nur jedem Interim Manager empfehlen, sich mit dieser Thematik sorgfältig auseinanderzusetzen und die vielfältig angebotenen Lehrgänge zu nutzen.

Fortbildungsangebote gibt es von mehreren professionellen Instituten, aber auch wir als DDIM e. V. werden unseren Mitgliedern entsprechende Angebote machen. Mein Vorschlag an meine Interim-Manager-Kollegen ist, sich frühzeitig mit dem neuen Thema zu beschäftigen und nicht auf die entsprechende Gelegenheit in der Praxis zu warten.

Ein Rat meinerseits wäre auch, dass sich die restrukturierenden Interim Manager und CROs, die sich mit dem StaRUG schon auseinandergesetzt haben, einmal ihre vergangenen Projekte auf eine mögliche Anwendung der Möglichkeiten des neuen Gesetzes hin betrachten; z. B. mit der Fragestellung: Welche Dinge hätte man anders oder besser machen können?

Zusätzlich ist mir aber sehr wichtig, nochmals darauf hinzuweisen, dass sich die Interim Manager bzw. CROs im Sinne des StaRUG fachlich und persönlich unbedingt weiterentwickeln müssen, um mit den anspruchsvoller gewordenen Rahmenbedingungen umgehen zu können. Wie schon gesagt, die neuen Möglichkeiten beinhalten Chancen, aber auch Pflichten und nicht unerhebliche Risiken!

Malte Borchardt: Ich würde an dieser Stelle gerne noch einmal auf die Rolle des Berufsverbandes eingehen. Die DDIM kooperiert seit einigen Monaten mit der Deloitte Interim & CRO GmbH. Was versprechen Sie sich von dieser Kooperation?

Harald H. Meyer: Deloitte ist mit seinem Bereich „Interim & CRO“ ein assoziierter Partner der DDIM geworden. Wir sind sehr froh, einen solch wichtigen und renommierten Partner gewonnen zu haben. Für uns als DDIM bedeutet dies, dass wir inhaltlichen und fachlichen Austausch mit diesem professionellen Partner betreiben können, der uns sicher befruchten wird.

Für unsere Mitglieder, die Interim Manager, bedeutet dies, im direkten Kontakt mit der Deloitte Interim & CRO zum gegenseitigen Nutzen in Projekten zusammenarbeiten zu können. Dies geht im Übrigen weit über den Bereich Restrukturierung hinaus und betrifft alle Bereiche des Interim Managements.

Malte Borchardt: Deloitte hat Ende 2020 die Ergebnisse ihrer CRO-Umfrage veröffentlicht. Die Umfrageteilnehmer gehen von einer höheren Bedeutung des CROs in der Zukunft aus. Engagiert wird der CRO zumeist im Rahmen der Verhandlungen mit Fremdkapitalgebern – regelmäßig kurz vor oder nach Verabschiedung des Sanierungskonzeptes. Wie beurteilen Sie die Studienergebnisse?

Harald H. Meyer: Die Studie gibt m. E. sehr gut Aufschluss über die derzeitig typische Rekrutierungssituation des CRO und die an ihn gestellten Anforderungen. Ein wichtiger Aspekt ist heute leider immer noch die Problematik, dass der CRO häufig erst nach der Erstellung des Gutachtens oder Erarbeitung des Restrukturierungsplans involviert wird. Ich selbst habe nicht nur einmal erlebt, dass das erstellte Gutachten überarbeitungsbedürftig wurde oder nicht praxisgerecht war. Dieser Aspekt ist gerade im Zusammenhang mit den neuen Aufgaben entsprechend dem StaRUG von besonderer Bedeutung. Denn das Gesetz verlangt ein sehr frühzeitiges Agieren im Unternehmen, das vom Berater i. d. R. nicht geleistet werden kann. Deshalb sollte – gerade auch, um die Möglichkeiten des StaRUG wirklich nutzen zu können – der CRO so frühzeitig wie möglich hinzugezogen werden.

Malte Borchardt: Und abschließend noch zum wichtigsten Player in diesem Gefüge: Was darf der Unternehmer, der Auftraggeber, in Zukunft von der DDIM und ihren Mitgliedern in diesem Bereich erwarten?

Harald H. Meyer: Ich bin sicher, dass sich unsere Mitglieder, die im Bereich der Restrukturierung tätig sein, sehr intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen werden. Zusätzlich werden wir als Verband und auch die Fachgruppe Restrukturierung darauf hinwirken, dass sich unsere Interim Manager bzw. CROs so aufstellen, dass sie dem Unternehmer, der vorausschauend sein Unternehmen für die Zukunft sichern will, eine absolut professionelle Unterstützung bieten können.

Schön wäre es, wenn Unternehmer diese Chance erkennen und uns Interim Managern bzw. CROs frühzeitig ansprechen, damit wir gemeinsam das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig machen können.

Malte Borchardt: Klasse! Ich bedanke mich für das Gespräch!

Über Harald H. Meyer

Nach seinen ersten beruflichen Erfahrungen im internationalen Marketing von bekannten Markenartikelunternehmen wechselte Harald Meyer (Dipl.-Kaufmann Universität Göttingen) in die Unternehmensberatung und konnte in 30 Jahren vielfältige Erfahrung in internationalen Strategie-, Restrukturierungs- und Sanierungsaufgaben für Konzerne und mittelständische Unternehmen sammeln. Seit 25 Jahren ist Harald Meyer in seinen Projekten auf der ersten Managementebene (CxO) tätig und hat dabei nachhaltige Erfolge erreicht. Seit 2002 ist er ausschließlich als Interim Manager (CRO) mit dem Schwerpunkt Restrukturierung/Sanierung tätig. Seine funktionalen Schwerpunkte liegen in den Bereichen General Management, sowie in der Linien- und Projektverantwortung für Strategie, Organisation, Prozessorganisation, Internationales Marketing und Vertrieb, F & E, Supply Chain Management, Finanzen/Controlling.