Einer der klassischen Ansätze und Zeitpunkt für den Einsatz eines erfahrenen Interim Managers. Einem externen Dienstleister, der das in Krise geratene Unternehmen durch Maßnahmen, wie beispielsweise die kurzfristige Sicherung der Liquidität, schnell aus der akuten Gefahrenzone bringen muss, mittelfristig einen zukunftssicheren Turnaround planen und umsetzen soll, um das Unternehmen langfristig wieder nachhaltig am Markt positionieren zu können.

In diesen Fällen geht es also stets um eine ganzheitliche Restrukturierung, die alle Unternehmensbereiche tangiert. Oberstes Gebot für jeden Interim Manager ist demzufolge Schnelligkeit zu Beginn des Mandats bei der Ist-Analyse des Unternehmens. Kann er auf ein Sanierungsgutachten zurückgreifen, spart dies zwar bereits wertvolle Zeit, trotzdem ist in diesem Fall der Abgleich zwischen Gutachteninhalten und der IST-Situation notwendig sowie eine entsprechende Bewertung. Im Idealfall arbeiten die Unternehmensberatung – häufig Verfasser des Gutachtens – und der Interim Manager bereits bei der Erstellung Hand in Hand. Ein für den zügigen Prozess hilfreiches Vorgehen, denn schlussendlich ist es die Aufgabe des Restrukturierers, im Anschluss die für den erfolgreichen Turnaround notwendigen, neuen Strukturen aktiv in dem betroffenen Unternehmen zu implementieren.

Wie aber wirkt das Erscheinen des Interim Managers auf die Mitarbeiter?

Tatsächlich liegt hier ein hohes Risiko für alle Beteiligten. Kooperieren die Mitarbeiter nicht von Beginn an mit uns als Restrukturierer, geht wertvolle Zeit zur Rettung des Unternehmens verloren. Es ist aber schlicht menschlich, dass den über die Krise informierten Führungskräften der Druck der Situation und deren ungewisser Ausgang bereits vor dem Eintritt des Interim Managers als externen Dienstleisters anzumerken ist und sich unterschwellig, ohne konkreten Inhalt, auf die gesamte Belegschaft überträgt. Irgendetwas stimmt „da oben“ nicht. Es schwelt und brodelt. Schnell werden Schlüsse gezogen, die der Gerüchteküche entspringen, die Stimmung zusätzlich anheizen und schlicht kontraproduktiv sind.

Das plötzliche, häufig von der Belegschaft als dominant empfundene Eintreten eines betriebsfremden, externen Dienstleisters und – auf den ersten Blick – reinen Theoretikers in das Unternehmen, wirkt mindestens erst einmal befremdlich. Ein „Neuer“, der alles besser machen soll, seine Nase in sämtliche Angelegenheiten steckt und dies mit Einverständnis des Chefs, kann demzufolge nur zu großer Irritation führen.

Wo kommt dieser sogenannte Interim Manager her? Wer hat ihn bestellt? Was überhaupt ist ein Interim Manager? Ist er weisungsbefugt? Oder fällt man durch die Kooperation mit ihm sogar dem Geschäftsführer in den Rücken? Die bisher bekannten Hierarchien scheinen Kopf zu stehen, das Unternehmen führungslos zu sein. Und auch die eigene Arbeitsleistung steht plötzlich kritisch auf dem Prüfstand.

Ganz spannend wird die Situation dann, wenn „der Neue“ plötzlich in Organfunktion tätig wird. Ist der bisherige Geschäftsführer nun dauerhaft entmachtet? Aber warum verbleibt er dann im Unternehmen? Es wird deutlich, dass sich ohne eine entsprechend fundierte Aufklärung der Belegschaft, zum schnellstmöglichen Zeitpunkt in unseren Mandaten, die Ausgangsposition und damit auch Erfolgsaussicht für uns als Restrukturierer deutlich erschwert und zusätzlich wertvolle Zeit verloren geht.

Spätestens jetzt wird auch dem Laien klar, worin die großen Herausforderungen an uns als Interim Manager bestehen. Es ist nicht nur die unvoreingenommene, theoretische, betriebswirtschaftliche und damit emotionslose Analyse, sondern auch die große Verantwortung für Menschen mit Ängsten und Unsicherheiten, der wir Fürsorge zu tragen haben. Und das aus gutem Grund.

Fürsorge für die Menschen, die gleichzeitig die Basis sind, für die erfolgreiche Umsetzung des dringend notwendigen Turnarounds und damit auch wichtigstes Kapital für den persönlichen Erfolg des Interim Managers. Nur gemeinsam mit Stakeholdern, dem Unternehmer und den Mitarbeitern als Einheit, können Unternehmen gemäß ihrer Kernkompetenzen neu ausgerichtet und wieder zukunftssicher aufgestellt werden. Es nützt der beste Plan nichts, wenn ihn keiner aus Überzeugung und mit Leidenschaft umsetzt.

Vier Säulen sind uns als Interim Manager und CROs für den Mittelstand bei unserer Arbeit daher besonders wichtig und unerlässlich für einen erfolgreichen Turnaround:

1. Als externe Mitarbeiter schaffen wir schnell Transparenz für Kapitalgeber, Unternehmer und die Belegschaft.
2. Wir stärken Inhaber und Unternehmer. Dabei agieren wir gesichtswahrend als Partner auf Augenhöhe im Team vor Ort.
3. Vom ersten Tag an setzen wir uns für die konsequente Entwicklung einer zukunftssicheren Neuausrichtung der Geschäftsaktivitäten ein.
4. Wir nehmen die Mitarbeiter mit und beziehen sie aktiv in erforderliche Prozesse ein und schaffen damit eine hohe Identifikation mit den Umsetzungsmaßnahmen sowie dem Unternehmen.

Mitarbeiter und neue Strukturen mitgenommen auf den Weg in die Zukunft

Um schnellstmöglich Aufklärung und Transparenz innerhalb der Belegschaft zu schaffen, ist einer unserer ersten Schritte zu Beginn des Mandats, die Vorstellung der eigenen Person sowie die Erläuterung unserer Funktion vor dem Führungsteam, aber – und das ganz bewusst – auch vor der kompletten Belegschaft.

Hierarchien sind in diesem Moment nicht existent, denn die Krise betrifft die Bereichsleiter nicht weniger, als die Mitarbeiter der Montage. Eine Vorgehensweise mit psychologischem Effekt, denn tatsächlich betrifft die Krise jeden im Unternehmen gleichermaßen und schafft somit eine Verbundenheit innerhalb der Belegschaft.

Haben wir unsere Funktion verständlich erläutert, ist es unerlässlich, dieses auch für die akute Situation des Unternehmens zu tun. Wir stellen die Unternehmenskrise für alle Mitarbeiter gleichermaßen nachvollziehbar dar, präsentieren aber gleichzeitig auch stets eine echte Perspektive für einen nachhaltigen Weg aus der Krise, um einem der Hauptansprüche an uns als Interim Manager gerecht zu werden: