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titelseite ausgabe iv | winter 2015/16 | magazin der dachgesellschaft deutsches interim management e.v. interim management magazin das fachmagazin der branche. für interim manager, provider, sozietäten und unternehmer. +++ nachbericht zum ddim.kongress 2015 +++ neue mitglieder +++ +++ informationen zum referentenentwurf ++ termine ++ +

editorial editorial sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, januar 2016 das neue jahr ist noch jung und wir blicken erneut auf ein ereignisreiches und erfolgreiches jahr 2015 zurück. in 2015 haben wir viel bewegt. spannen- des liegt vor uns! wir hoffen, dass sie die tage um den neujahrswechsel her- um im kreise ihrer familien verbringen konnten und zeit hatten, kraft für das neue jahr zu tanken. herzlich willkommen, dr. frank wachsmuth bevor ich auf zwei, drei aspekte einge- he, möchte ich unseren neuen kollegen im ddim-vorstand nochmals ganz herz- lich begrüßen. dr. frank wachsmuth kennt die ddim seit der ersten stunde und ist seit 2010 mitglied. mit ihm ha- ben wir einen sehr erfahrenen und er- folgreichen interim manager für unser team gewonnen. meine vorstandskol- legen harald h. meyer und winfried wieland freuen sich mit mir auf die zusammenarbeit. präsenz in berlin - thema scheinselbständigkeit seit gut zwei jahren sind wir nun in berlin aktiv und führen immer wieder gespräche, sowohl mit abgeordneten und ausschussmitgliedern als auch auf höchster ebene, so mit andrea nahles, ministerin im bmas oder kanzleramts- minister peter altmaier, um einfluss zu nehmen auf die gesetzlichen rahmen- bedingungen für unsere arbeit. seit mitte november liegt nun ein erster gesetzentwurf vor und sorgt für hitzige debatten in wirtschaft und politik. in dieser ausgabe haben wir daher einen besonderen schwerpunkt auf die politi- schen aktivitäten der ddim im jahr 2015, den aktuellen stand der diskussi- on und stellungnahmen zum gesetz- entwurf gelegt. auch wenn noch nichts final entschie- den ist, so können wir nicht leugnen, dass das thema scheinselbständigkeit zu einer gewissen verunsicherung im markt führt – und dies bei allen beteilig- ten. umso wichtiger ist es, dass wir jetzt weiter am ball bleiben und unseren einfluss ausbauen. als berufs- und wirt- schaftsverband ist es unsere aufgabe für klare verhältnisse einzutreten. rechtssicherheit für den interim mana- ger muss unser ziel sein, so dass das geschäftsmodell jedes einzelnen auch in zukunft aufgeht. auch aus der sicht der auftraggeber sind transparente und rechtssichere vereinbarungen unerläss- lich. denn klar ist doch, interim mana- gement bieten der wirtschaft die flexi- bilität und reaktionsfähigkeit, die gera- de in zukunft gebraucht wird. ddim.kongress // 2015 - ein fest für das interim management der ddim.kongress // 2015 liegt hinter uns. die vielen positiven rückmeldun- gen zeigen, dass wir es in diesem jahr erneut geschafft haben, eine veranstal- tung hinsichtlich inhalt, angebotsbreite und organisation auf absolutem top- niveau auszurichten. zu den höhepunk- ten zählten sicher die keynote von gis- bert rühl, dem vorstandsvorsitzenden des stahlkonzerns klöckner sowie die auftaktrunde am samstagmorgen, in der es um die veränderungsthemen im interim management ging. ganz ent- scheidend zum erfolg beigetragen hat dann auch der riesige zuspruch zum marktplatz interim management mit seinen über 25 ausstellern. mit neuen fachgruppen ins neue jahr im rahmen des managertreffens für ddim-mitglieder vor dem kongress fiel auch der startschuss für die gründung weiterer fachgruppen in der ddim. die fachgruppen dienen dem wissens- und erfahrungsaustausch. hier wird die kompetenz erfahrener mitglieder ge- bündelt, aktuelle entwicklungen zu bestimmten branchen oder fachgebie- ten bewertet und kontakte zu verbän- den, medien und industrie geknüpft. die mitgliedschaft in der ddim soll sich in zukunft noch mehr lohnen. entspre- chend wird auch das angebot an mit- glieder-exklusiven veranstaltungen weiter ausgebaut. vielleicht ist für sie einer unserer workshops ende januar und im februar zu den themen marke- ting oder auch recht für interim mana- ger von interesse? diese werden den mitgliedern entweder deutlich vergüns- tigt und teilweise exklusiv angeboten. abschließend wünsche ich ihnen viel spaß beim lesen der neuen ausgabe des interim management magazins! mit herzlichen grüßen ihre dr. marei strack im namen des vorstandes dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil www.ddim.de interim management magazin | 3 auf ein gutes jahr!

inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis recht 52 53 54 55 57 informationen zum referentenentwurf dr. marei strack massive kritik an gesetzentwurf zur regulierung bei werkverträgen - hoher änderungsbedarf prof. thüsing und die fefa machen sich für selbständige stark in der politischen arbeit setzt die ddim auf allianzen stellungnahme mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh: interim management und neues vom gesetzgeber stellungnahme ac alphamanagement gmbh: status der gesetzeslage bei scheinselbständigkeit im interim management veranstaltungen 58 59 61 62 veranstaltungsübersicht: ddim.regional und ddim.lokal nachberichte exklusivworkshop für ddim-mitglieder: markant als marke giso weyand seminar für interim manager: chancen und risiken in eigener sache mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft unsere letzte seite 63 für sie engagiert das team der ddim herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e.v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. www.ddim.de interim management magazin | 5

meldungen von partnern der ddim branche & markt rem plus-veranstaltungsnachbericht: geht doch – aber wie? praxischeck zum quotengesetz gemeinsam mit der fom hoch- schule für oekonomie und mana- gement und der rem plus gmbh ludt die fidar - regionalgruppe südwest zur veranstaltung „geht doch – aber wie? praxischeck zum quotengesetz“ am 2. dezember 2015 in den räumlichkeiten der fom hochschule in stuttgart ein. fast 50 gäste haben sich an diesem abend über den aktuellen stand der umset- zung des gesetzes informiert und sich rege an der diskussion be- teiligt. frau melanie tondera, geschäftslei- tung der fom hochschule stuttgart, begrüßte die gäste mit der bemer- kung, dass sie sich besonders über die auffallend große männliche be- teiligung an der veranstaltung freue – beste voraussetzungen für eine angeregte diskussion. die aktuelle lage zum gesetz brach- te frau schulz-strelow, präsidentin fidar e.v. berlin, in ihrem vortrag auf den punkt: die meisten unterneh- men hinken noch hinterher was die erfüllung des quotengesetzes angeht. was genau hat sich in den letzten monaten getan und was wurde in den unternehmen diskutiert? welche er- fahrungen wurden dabei gewonnen? wie sind die schritte zum ziel defi- niert? welche maßnahmen haben die vom gesetz betroffenen unternehmen ergriffen? wann veröffentlichen sie ihre selbstgesteckten ziele? dies wurde auf dem podium diskutiert. hierzu begrüßte die moderatorin dr. michaela damson neben dr. birgit buschmann, (leiterin referat wirt- schaft und gleichstellung, ministerium für finanzen und wirtschaft baden – württemberg), ralf niederberger (personalvorstand der alcatel lucent ag), dr. marie claire tietze (senior manager bei kpmg), frau monika schulz-strelow (präsidentin fidar e.v. berlin) sowie prof. dr. anja seng (rek- toratsbeauftragte für diversity mana- gement der fom). fazit der diskussion war: seit einführung des gesetzes hat sich schon einiges bewegt, aber leider noch nicht genug. viele unternehmen, die von dem gesetz betroffen sind, haben sich noch nicht oder nicht ausreichend mit der thematik beschäftigt. viele maßnahmen sind nötig und viele ideen sind vorhanden, um das potenzial gemischter führungsteams zu heben. mit dem wunsch noch viele anregungen aufnehmen zu können leitete die moderatorin zum gläserklingen über. es wurde noch lange weiter diskutiert, neue kontakte geknüpft und bestehende beziehungen vertieft. rem plus-veranstaltungsnachbericht: haftung von geschäftsführern und interim managern in unternehmenskrise und in eigenverwaltung am 15. oktober 2015 lud die rem plus gmbh in kooperation mit menold bezler rechtsanwälte part- nerschaft mbb zum informations- austausch zum thema „haftung von geschäftsführern und interim ma- nagern in der unternehmenskrise und in der eigenverwaltung“ ein. dr. frank schäffler beleuchtete das thema zunächst aus der sicht des beraters der geschäftsleitung und stellte anhand vieler fallbeispiele die verschiedenen haftungsrisiken an- schaulich dar. anschließend gewähr- te herr sedlitz (fachanwalt für insol- venzrecht, insolvenzverwalter und partner der menold bezler rechts- anwälte partnerschaft mbb) hoch interessante einblicke in die praxis der verfolgung von haftungsan- sprüchen durch den insolvenzver- walter. durch die zahlreichen verschiedenen fallbeispiele gelang es beiden rednern das hochkomplexe thema auf eine sehr interessante art und weise zu vermit- teln und auf die fallstricke, die mit die- sem themengebiet verbunden sein können, hinzuweisen und zu sensibili- sieren. beim anschließenden get- together wurden die gewonnen einbli- cke und erkenntnisse diskutiert und weiter ausgeführt. fazit der teilnehmer war, dass viele neue und wichtige informationen in einer sehr anschau- lichen und leicht verständlichen weise zur thematik weitergegeben wurden und nun das thema haftung nicht mehr ganz so kom- plex erscheint. www.ddim.de interim management magazin | 7

sonstige meldungen branche & markt aimp wählt neuen vorstand arbeitskreis interim management provider rüstet sich für künftige herausforderungen an interim management der arbeitskreis interim management provider (aimp), münchen, ein zusam- menschluss renommierter interim- dienstleister aus dem deutschsprachi- gen europa, wählte einen neuen vorsit- zenden. dr. andreas suter, seit novem- ber 2014 bereits vorstandsmitglied des aimp, führt nun den arbeitskreis mit drei weiteren vorständen. er folgt da- mit dem mit-gründer und langjährigen vorsitzenden dr. anselm görres, der nach über 10 jahren vorstandsarbeit aus persönlichen gründen nicht mehr kandidierte. einstimmig zum ehrenvorsitzenden ernannt, wird görres den aimp weiter- hin begleiten. neu in den vorstand gewählt wurde der jurist bodo blanke. nicht zur wahl standen in diesem jahr die vorstands- mitglieder dr. harald schönfeld (stell- vertreter des vorsitzenden) sowie urs tannó (schatzmeister). mit der in die- sem 4-köpfigen gremium neu verein- ten fachlichen und personellen experti- se sieht sich der aimp für herausforde- rungen bestens gewappnet. v.l.n.r.: urs tannó, bodo blanke, dr. harald schönfeld, dr. andreas suter  link zur vollständigen pressemitteilung aimp-regionalforum der management angels zum thema „resilienz“ ausgebuchtes 10. aimp-regionalforum für interim manager, im altehrwürdigen anglo-german club in hamburg, überzeugte erneut durch spannendes referentenprogramm. der unter dem motto: resilienz – krise als entwicklungsmotor nutzen“, fand zum zehnten mal das regionalforum für interim manager unter der schirm- herrschaft des aimp in hamburg statt. über 100 teilnehmer kamen zum größ- ten hamburger branchentreffen, das alljährlich von der management angels gmbh veranstaltet wird. moderiert wurde die veranstaltung vom geschäftsführer der management an- gels, klaus-olaf zehle, der sich als coach, moderator und mediator diesem thema bereits seit jahren verschrieben hat. zunehmende stressfaktoren im beruflichen umfeld haben dem thema resilienz einen wichtigen stellenwert eingeräumt. was kann und sollte jeder einzelne zur steigerung seines resilienz- faktors tun, um den wachsenden anfor- derungen im beruflichen wie privaten umfeld gewachsen zu sein?  zur vollständigen meldung save the date: 12. aimp-jahresforum am 22. und 23. april 2016 relais et chateaux burg schwarzenstein, geisenheim bei eltville digitale transformation - eim, dtg und scheer kooperieren die digitale transformation in den unternehmen bringt umfangreiche änderungen der geschäftsprozesse mit sich. dieser wandel ist für jedes unter- nehmen überlebenswichtig, doch wie werden geschäftsprozesse in die digita- le welt transformiert? mehr und mehr rückt deshalb die position des chief digital officer in den mittelpunkt. um den neuen marktanforderungen ent- sprechend agieren zu können und die zielgruppen in unternehmen passgenau zu bedienen, haben die 3 führenden unternehmen im bereich digitaler trans- formation - eim executive interim ma- nagement gmbh, die digital transfor- mation group gmbh und die scheer gmbh - eine exklusive partnerschaft in den bereichen digitaler transformation, e-commerce und prozessmanagement ins leben gerufen. eim hat hierzu bereits ein einzigartiges strukturiertes analyse- und vorgehensmodell im sinne einer „customer centric organisation“ entwi- ckelt. „bereits innerhalb weniger wochen können unsere hochqualifizierten interim manager erste erfolge in nationalen und internationalen digitalen märkten aufzei- gen“, erläutert marcus gerbershagen, partner bei eim. www.ddim.de interim management magazin | 9

ddim.kongress // 2015 - eine rückschau nachbericht ddim.kongress // 2015 in düsseldorf hat zum elften mal das größte branchentreffen der interim manager, der ddim.kongress // 2015, stattgefunden. die branche boomt, wie die veranstaltung zeigte: unter dem motto „get ready for the future“ trafen sich an zwei tagen fast 350 interim manager, interim management- dienstleister und unternehmer. im vor- feld bestätigten die mitglieder der dachgesellschaft deutsches interim management e. v. ihren vorstand. dr. frank wachsmuth zieht neu in das gre- mium ein und ergänzt das team um dr. marei strack (vorsitz), harald h. meyer und winfried wieland. fast 350 interim manager, vermittler von interim management-dienst- leistungen sowie weitere teilnehmer trafen sich am 13. und 14. november zum branchenevent des jahres – dem ddim.kongress // 2015. auf der agenda standen die themen digitalisierung und führung mit den zugehörigen heraus- forderungen sowie die trends und trei- ber für den interim management-markt. ausgerichtet wurde die veranstaltung von der dachgesellschaft deutsches interim management (ddim). „wir ha- ben zwei wirklich herausragende tage erlebt: das diesjährige motto „get ready for the future“ fand mit inspirierenden, zukunftsweisenden keynotes und star- ken fachinhalten sehr großen zuspruch. gleichzeitig bot der kongress perfekte kontakt- und networking-möglich- keiten für die teilnehmer. über 25 aus- stellende provider, sozietäten und wei- tere unternehmen auf dem marktplatz interim management gaben dafür die ideale plattform“, resümierte dr. marei strack, vorstandsvorsitzende der ddim. hochkarätige referenten machten den kongress zu einem ganz besonderen erlebnis für die teilnehmer. so berei- cherten unter anderen gisbert rühl, vorsitzender des vorstands der klöck- ner & co se, oliver völlinger, ge- schäftsleitungsmitglied der dr. wiesel- huber & partner gmbh und leiter des competence centers digitalisierung sowie prof. dr. hans haarmeyer, leiten- der direktor des deutschen instituts für angewandtes insolvenzrecht, die veran- staltung mit ihren beiträgen. michael pluta, geschäftsführer der pluta rechtsanwalts gmbh, eva ringels- pacher, senior managerin bei der hww unternehmensberater gmbh und ehe- malige direktorin der commerzbank ag, reinhold kopp, partner der heus- sen rechtsanwaltsgesellschaft und minister für wirtschaft des saarlandes a.d., sowie stefan holland, direktor media, sports & entertainment bei sap sind weiterer beleg für die hochkarätig besetzte konferenz. ddim-mitglieder wählen neuen vorstand im vorfeld des ddim.kongress // 2015 fand die mitgliederversammlung der ddim statt. bei dieser veranstaltung bestätigten die mitglieder den vorstand der wichtigsten deutschen branchenver- tretung für das management auf zeit. mit überwältigender mehrheit wurde dr. marei strack in ihrem amt als vor- standsvorsitzende bestätigt. die interim manager harald h. meyer und winfried wieland wurden ebenfalls im führungs- gremium bestätigt. neu im vorstand ist dr. frank wachsmuth. der promovierte ingenieur führt aufgrund seiner langjährigen er- fahrungen als ceo von industrieunter- nehmen nunmehr seit elf jahren als interim manager temporär unterneh- men des mittelstands, vornehmlich familienunternehmen, verschiedener branchen. „mit dr. frank wachsmuth haben wir einen engagierten experten für unsere vorstandsarbeit gewonnen. meine vorstandskollegen und ich freu- en uns auf die zusammenarbeit mit ihm. damit sind wir bestens aufgestellt für die anstehenden aufgaben“, sagte strack nach der wahl.  download nachbericht www.ddim.de ddim.kongress // 2015 | 11 rekord: 350 teilnehmer beim ddim.kongress // 2015 interim manager machen sich fit für die digitale transformation

impressionen ddim.kongress // 2015  klicken sie hier, um den nachbericht zum ddim.kongress // 2015 abzurufen! 2 | ddim.kongress // 2015 ddim.kongress // 2015 | 13

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branche & markt patric kistner executives online deutschland bei unserer kurzumfrage zur marktsituation im interim management haben wir jeden unserer 16 partner von executives online in deutschland zu seiner branche befragt. die rückmeldungen waren sehr unterschiedlich, aber durchaus positiv. die traditionell starken interim-branchen maschinenbau und automotive senden weiterhin starke signale, aber auch aus der logistik und dem handel ka- men mehr anfragen. in vielen branchen sorgt das thema scheinselbstständigkeit nach wie vor für verunsicherung. aufgrund des aktuellen „projektstaus“ und dem daraus resultierenden druck für die unternehmen rechnen unsere partner weiter mit einer belebung des interim-geschäfts im ersten quartal. vor allem im bereich der vakanzüberbrückung und für spezialisierte aufgabenstellungen werden interim manager gesucht. viele unternehmen, die bislang keine erfahrung gemacht haben, folgen dem trend und erkennen die vorteile des interim managements.  patric.kistner@executivesonline.de  internet: www.executivesonline.de andreas lau hanse interim management gmbh wider erwarten präsentierte sich das jahresendgeschäft 2015 nicht so stark wie in den vergangenen jahren, da sich die unternehmen, insbesondere aus der industrie, reservierter verhielten. nichtsdes- totrotz wurden einige interessante anfragen für unterschiedlichste funktionen an uns herangetra- gen. vielfach handelte es sich bei diesen mandaten um vakanzüberbrückungen, bei denen die posi- tionen bereits seit vielen monaten brach lagen. da viele unternehmen im vierten quartal eine abwartende haltung an den tag legten, gehen wir davon aus, dass sich diese einstellung in den ersten wochen des kommenden jahres nicht grundle- gend ändert. wir rechnen jedoch mit einem anstieg der kundenanfragen mitte/ende des ersten quartals.  kontakt: lau@hanse-interimmanagement.de  internet: www.hanse-interimmanagement.de ralf lobeck hays ag der markt für interim manager zeigt sich auch ende des 4. quartals des, insgesamt sehr erfolgrei- chen, jahres 2015 weiterhin in einem positiven umfeld mit einem starken wachstumspotential. ins- besondere in unserem geschäftsbereich sales & marketing werden die auswirkungen der neuen industriellen revolution mit innovationen wie big data, social media, cloud, mobile computing, 3d- druck und data security unmittelbar spürbar. das zusammenwirken dieser innovationen verändert die basis für wertschöpfung, geschäftsmodelle und kundeninteraktionen grundlegend. die digitale transformation stellt neue anforderungen an die unternehmen, aber eben auch an die berater und experten. ein zusammenspiel aus klassischem consulting und technologiekompetenz mit umsetzungsexpertise ist gefordert, der digital leader oder digital hybrid ist geboren. dieses schlägt sich unmittelbar in der überproportionalen nachfrage nach experten aus dem online bereich nieder und dieses branchenübergreifend, wie handel, finanzdienstleister, versicherungen, energie oder telekommunikation. für das neue jahr 2016 erwarten wir einen weiteren anstieg der nachfrage nach spezialisten mit der entsprechenden expertise.  kontakt: ralf.lobeck@hays.de  internet: www.hays.de www.ddim.de interim management magazin | 21

branche & markt thomas schulz rau | interim gmbh wir sind mit rau | interim am 01. mai des jahres als der erste interim management provider gestar- tet, der sich ausschließlich auf die lebensmittelindustrie konzentriert. hierbei treibt uns die vision, mit einer langfristigen und werteorientierten arbeit in drei jahren bei allen playern der foodindustrie als der erste ansprechpartner rund um interim / food wahrgenommen zu werden. das geschäft hat sich in diesem ersten halben jahr unserer geschäftstätigkeit sehr gut entwickelt, erste projekte sind u.a. im qualitätsmanagementbereich bereits erfolgreich abgeschlossen, weitere manager sind in ihren projekten (technik, produktion, skalierung) tatkräftig unterwegs und wir werden von kunden und von managern deutlich als kompetenter und authentischer neuer marktteilnehmer wahrge- nommen. wir rechnen für 2016 mit einer sich stetig steigernden nachfrage und sind davon überzeugt, dass sich interim management lösungen in der lebensmittelindustrie weiter durchsetzen werden. wir tun unser bestes, damit dieser weg für alle marktteilnehmer ein erfolgreicher wird.  kontakt: t.schulz@rau-interim.de  internet: www.rau-interim.de constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit nach einem ruhigen september zog die nachfrage im 4. quartal erwartungsgemäß an und wir gehen davon aus, dass dies bis ins jahr 2016 so bleiben wird. die rem plus blickt auf ein sehr erfolgreiches jahr 2015 zurück, in dem wir unsere ziele weit über- troffen haben. neben weiterem wachstum und personellen veränderungen haben wir wie geplant mit unserer agentur reseen eine neue homepage gestaltet, die noch vor weihnachten “live“ gehen wird. regelmäßige veranstaltungen zu spannenden themen haben wir innerhalb unserer räumlich- keiten wie auch bei kooperationspartnern durchgeführt. eine tradition, die wir 2016 fortsetzten wollen. mein team und ich möchten uns an dieser stelle für die wertvollen kontakte, gespräche und be- gegnungen mit interim managern und managerinnen bedanken wie auch für die wertvolle arbeit, die beide verbände ddim und aimp leisten. wir freuen uns gemeinsam mit ihnen das jahr 2016 zu gestalten. wir wünschen ihnen allen ein gesundes, glückliches und erfolgreiches jahr 2016.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de ddim.kongress // 2015 13. / 14. november 2015 in düsseldorf rekord: 350 teilnehmer beim ddim.kongress // 2015 interim manager machen sich fit für die digitale transformation link zum nachbericht www.ddim.de interim management magazin | 23

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ddim dr. ulrich girrbach link zum managerprofil geschäfte international nachhaltig erfolgreich auszurichten ist meine leidenschaft. als berater und interim manager helfe ich mittelständischen unternehmen der chemischen und chemienahen industrie, globalisierungsprozesse schnell und zielgerichtet umzusetzen. als internationale führungs- kraft von mehr als 20 jahren in der chemischen industrie verfüge ich über das rüstzeug, internationalisierungs- und globalisierungsprojekte sicher und wirkungsvoll zu be- schleunigen. erfahrungsüberblick:  globalisierung von geschäftsprozessen  internationales marketing & vertrieb im b2b  internationales produktmanagement  geschäftsführung  restrukturierung  strategisches pricing  strategieentwicklung ulrike hausmann link zum managerprofil seit mehr als 20 jahren begleite ich unternehmen in um- bruchphasen. warum eigentlich? ob restrukturierung oder entwicklungsaufgabe, ich begreife beides als außerordentli- che gestaltungschance - trotz oder auch wegen harter entscheidungen. dabei erlebe ich immer wieder, wie men- schen über sich hinauswachsen. dann wird umbruch zum aufbruch. und das macht den unterschied für mich. und für sie. erfahrungsüberblick:  branchenkenntnisse aus b2b-unternehmen mit technologiefokus  interkulturelle und interdisplinäre führungserfahrung  ausgeprägte umsetzungskompetenz  projektmanagement und organisationsentwicklung martina hoffhaus link zum managerprofil seit > 20 jahren setze ich interne und externe kommunika- tionskampagnen sowie change- und marketingaktionen um. mit einem ziel: zum dialog anzuregen und die wahrneh- mung bei den stakeholdern zu verändern sowie organisati- onen insgesamt zu stärken. dies als interim pressespreche- rin, leiterin kommunikation oder spezialistin: kreativ, lö- sungsorientiert, strategisch. mit geschäftssinn und emphati- schem blick für ein starkes team. ob konzern oder kmu - fast alle branchen sind: herzlich willkommen! erfahrungsüberblick:  veränderungskampagnen / changeprozesse  nachhaltigkeitskommunikation / corporate social responsibility  stakeholderengagement / -dialog  beratung zur (inter-) nationalen positionierung  operative umsetzung von kommunikationsmassnahmen im in- und ausland  auf- umbau von kommunikationsabteilungen / prozesse optimieren  vorträge, veröffentlichungen, seminare und moderationen christoph koch link zum managerprofil christoph koch ist spezialist für die optimierung des unter- nehmerischen erfolgs und dessen abbildung in modernen managementinformationssystemen. für die meisten unter- nehmen konnte er auf dieser basis die finanzausstattung erheblich verbessern und damit erfolgreiche wachstums- prozesse initiieren. der steuer- und unternehmensberater verfügt über langjährige erfahrungen in den bereichen steuern, finanzierung, controlling und rechnungswesen. erfahrungsüberblick:  3 jahre selbständiger steuer- und unternehmensberater in freiburg  5 jahre finanzvorstand in der branche der erneuerbaren energien  11 jahre abteilungs- und bereichsleiter in verschiedenen industrieunternehmen  5 jahre prüfungsleiter bei einer internationalen wirtschaftsprüfungsgesellschaft  3 jahre ausbildung und tätigkeit als bankkaufmann bei einem der führenden kreditinstitute  branchenschwerpunkte sind der maschinen- und anlagenbau sowie die konsumgüterindustrie ralf h. komor link zum managerprofil interim management auf senior executive/director level: - b2b-sales-management - key account management - business development - channel management - projektmanagement - national/international erfahrungsüberblick:  optimierungsmaßnahmen planen und durchführen  unternehmensstrategien planen und umsetzen  vertriebsstrategien passgenau entwickeln  teams zusammenstellen und entwickeln  vom konzern bis zum mittelstand  familienunternehmen martin krauss link zum managerprofil meine erfahrung aus einer über 20-jährigen tätigkeit als manager, u.a. als cfo der siemens vai metals technologies sowie als manager in der siemens verkehrstechnik, wo ich das start up "dispolok" initiierte und umsetzte, bringe ich nun als berater, interim manager und beirat ein. ich unter- stütze mittelständische unternehmen und unternehmer bei folgenden themen: - strategie/ innovation/ m&a - restrukturierung/ turnaround - projektmanagement anlagenbau erfahrungsüberblick:  internationales projektmanagement anlagenbau  cfo landesgesellschaft (1 mrd. €) und cfo globale business unit (2 mrd. €)  kauf, verkauf und integration von unternehmen  strategie & innovation & start-up  restrukturierung und turnaround  beirat und stiftungsvorstand  lehrbeauftragter (uni) für risikomanagement im anlagenbau interim management magazin | 27

rau interim: assoziierter ddim-partner ddim rau interim ist der erste interim management-partner, der sich mit der folgenden vision ausschließlich auf die lebensmittelindustrie konzentriert: „in drei jahren wissen alle akteure in dieser industrie, dass rau interim als „first point of contact“ für die bestmöglichen lösungen auf augenhöhe steht“. die rau interim gmbh mit sitz in köln ist der erste provider mit spezialisie- rung auf die lebensmittelindustrie. bedient und vermittelt werden c-level- und spezialisten-positionen, dabei alle funktionsbereiche. der geschäftsführer, rechtsanwalt thomas schulz, war viele jahre als personalleiter in der milchindustrie und als hr-interim manager tätig. insbe- sondere während seiner zeit als interim manager wurde evident, dass es bisher keinen qualifizierten provider gab, der sich allein auf food konzentriert. in diese lücke stößt rau interim. die bisherigen erfahrungen bestätigen, dass der markt das angebot sehr posi- tiv aufnimmt, und zwar sowohl auf managerseite, wie auch auf unterneh- merseite. die besondere kompetenz von rau interim liegt in der erfahrung ihrer ansprechpartner und in der besonde- ren partnerschaft zu den rau consul- tants in münchen. diese sind seit 40 jahren erfolgreich in der permanentbe- setzung von fach- und führungskräf- ten in der foodindustrie tätig und haben sich mit ihrer erstklassigen ar- beit einen außerordentlich guten ruf in der branche erarbeitet. beide firmen ergänzen ihr angebot in der interimis- tischen und permanenten arbeit, beide geschäftsführer verbindet ein langjäh- riges vertrauensverhältnis. was die arbeits- und herangehens- weise von rau interim darüber hinaus besonders macht:  das streben nach langfristigen beziehungen im dreiecksverhältnis  eine besondere werteorientierung  jeder manager, der für ein projekt vorgeschlagen wird, ist rau interim durch ein ausführliches standardisier- tes persönliches gespräch bekannt  soviel kooperation wie möglich – auch und gerade mit mitbewerbern  transparenz der prozesse für alle beteiligten  transparenz der vergütung: rau inte- rim arbeitet mit einer abschmelzenden margenstaffelung: 30 % auf den tagessatz des managers in den ersten 60 projekttagen, dann 25 %, dann 20 % und ab projekttag 181 10 %.  begleitung aller laufenden projekte während der gesamten laufzeit im hintergrund  ansprechpartner für neue interim manager, um bei der produkt- und profilschärfung zu unterstützen  angebot weiterer kompetenzen über das netzwerk der rau consultants (organisations- und personalentwick- lung im weitesten sinne sowie inter- nationalität durch die kooperation mit der international food recruitment alliance) thomas schulz unterstreicht das angebot von rau interim, "wir überzeugen durch achtsamkeit und unterstützen unsere interim manager und kunden dabei, die zukunft erfolgreich zu gestalten. trans- parent im dreiecksverhältnis. als erster interim management-partner für die lebensmittelindustrie". thomas schulz ist geschäftsführender gesellschafter der rau interim gmbh, er ist seit 15 jahren als personalmanager, trainer und rechtsanwalt tätig, davon 10 jahre in der bayerischen milchindustrie. thomas schulz rau interim gmbh richmodstraße 6 50667 köln tel.: +49 (0)221 920 42 730  email@rau-interim.de  www.rau-interim.de  beitrag lebensmittelzeitung www.ddim.de interim management magazin | 29 rau interim gmbh: neuer assoziierter provider der ddim 18110 %. tel.: +49 (0)22192042730

wissen - mandat wie aufenthaltsrecht und selbst inner- halb der eu zu oft völlig unterschiedli- chen rechtlichen rahmenbedingungen. ein interim manager braucht die bereit- schaft, sich hier in seine spezifische situ- ation einzuarbeiten. auch während der karriere als interim manager werden sich immer wieder rechtsfragen ergeben. ein spezialisierter anwalt des vertrauens ist ein wertvoller kontakt! 4. lösungen weltweit und aus einer hand! kundenunternehmen sind immer globa- ler aufgestellt. dies gilt gerade auch für die deutschen unternehmen im herzen europas – im lande des (bis vor kurzem noch) exportweltmeisters. diese kunden mögen kein „maverick buying“, bei dem irgendwelche tochtergesellschaften ir- gendwelche leute einkaufen. sie wollen zunehmend das, was die star alliance für den anspruchsvollen geschäftsreisenden liefert. eine einheitliche quasi nahtlose customer experience. eine planbarere qualität bei gleichzeitig zentral verhan- delten rahmenbedingungen. um dies als provider anbieten zu kön- nen, muss man entweder sehr groß sein oder sich zu allianzen zusammenschlie- ßen. so haben sich auch die manage- ment angels dazu entschlossen, gemein- sam mit renommierten international tä- tigen providern die wil group (worldwide interim leadership) zu grün- den, die den schnellen weltweiten ein- satz von interim managern möglich macht. 5. stuck in the middle! diese „portersche“ frage stellt sich un- ternehmen natürlich immer. in der jetzi gen marktreife des interim manage- ments scheint sie sich allerdings beson- ders zu stellen. es entwickelt sich ganz klar ein „no frills“-geschäft (ryanair) mit schnelligkeit, eigensuche, günstigen preisen. und auf der anderen seite ha- ben wir das gerade schon angesproche- ne „star alliance“-geschäft für den an- spruchsvollen kunden, der mehr als nur vermittlung wünscht. er erwartet branchenerfahrene beratung in der auftragsklärung, projektbeglei- tung, rechtshilfe, wahre kompetenzba- sierte kenntnis des angebotenen interim managers etc. die erste strategie wird oft durch börsennotierte amerikanische großanbieter verfolgt. die zweite oft von kleineren, eigentümergeführten spezialis- ten. keine strategie erscheint mir grundsätzlich besser oder schlechter. aber was für inte- rim manager gilt, nämlich sich zu speziali- sieren und einen klaren eigenen quali- tätsbegriff und usp zu entwickeln, das gilt auch für die provider. „stuck in the midd- le“ sollte man als provider gerade jetzt nicht sein. 6. der interim manager avanciert zur marke es gibt immer mehr interim manager. und die kunden sind immer erfahrener und aufgeklärter. sie wissen, dass es ca. 15.000 interim manager alleine auf dem deut- schen markt gibt. und da werden sie wäh- lerischer. sie wollen den wirklichen spezia- listen (these 2!). und wie erkennt man den einzelnen inte- rim manager als spezialist für bestimmte themen? indem er zu einer klar positio- nierten marke wird. der interim manager sollte auffallen wollen. für „seine“ themen. und dazu gehört ein professioneller, fo- kussierter auftritt, der dann auch optisch passt. neben aktualität muss dafür ge- sorgt sein, dass die persönliche „value proposition“ je nach projektanfrage spezi- fisch auf den kundenbedarf hin angepasst wird. 7. der interim manager wird gläsern bei dieser these wird mir selbst ein wenig mulmig. hier scheint eine unsichtbare grenze überschritten zu werden. und doch passiert es bereits. bei internationa- len, digitalen vermittlungsplattformen für „clickworker“ und freelancer für einfache- re tätigkeiten ist es heute bereits usus, den freelancer im anschluss an seine projekte anhand von verschiedenen kate- gorien zu bewerten. so wie wir es ge- wohnt sind, hotels nach der übernach- tung auf booking.com oder hrs zu be- werten. und dies wird natürlich zukünftig auch bei interim managern passieren. was dann wiederum den erfolgsdruck weiter erhö- hen wird. im dienste der transparenz. und womöglich wird es sogar die wahrschein- lichkeit erhöhen, dass der richtige interim manager in das richtige projekt kommt. denn es gibt ja nicht den „guten" oder den „schlechten“ interim manager. es gibt nur den „gut passenden“ oder „nicht passenden“. 8. der interim manager muss gefunden werden weil sich interim manager (these 2) immer mehr spezialisieren und (these 6) eine marke bilden, wollen sie, auf spe- zialisierung und marke „einzah- lend“, auch im netz gefunden werden. lebenslauf und projektunterlagen, der website-content und die inhalte, die in social media oder in digitalen fach- medien platziert werden, müssen sys- tematisch so gestaltet sein, dass man den interim manager als denjenigen wahrnimmt, als den er gesehen werden will, z.b. als cfo für ecommerce- unternehmen in österreich. hierbei ist nicht nur wichtig die für den einzelnen individuell relevanten schlüs- selwörter regelmäßig zu nutzen. es ist fast genauso wichtig „irritierendes“ wegzulassen. beim „gefundenwerden" gibt es grundsätzlich zwei möglichkei- ten. durch das setzen der richtigen stellen (z.b. überschriften) und das gleichzeitige weglassen von „nicht- kernbotschaften“, durch ständiges maßvolles aktualisieren der webaktivi- täten (das google liebt), wird man in google-suchen immer weiter oben auftauchen (seo). der nicht ganz so nachhaltige, langfristig zumeist teurere weg ist das schalten von google- werbung (sea). für seo sollte man sich in jedem falle interessieren. wenn dann noch werbung dazu kommen sollte, dann ist hier besonders wichtig, die relevanten schlüsselwörter bzw. wortkombinationen zu finden und immer wieder zu überprüfen. ein wenig beachteter aspekt zum schluss. ein qualitätsprovider kennt seine wichtigsten interim manager. aber es ist einfach unrealistisch, dass die auch wechselnde mitarbeiterschaft eines providers immer alle unterlagen und damit fokusse auswendig im kopf haben. it-technisch gut ausgestattete provider verfügen über interne such- systeme, die einer art google für den eigenen server gleichkommen. auch hier gelten natürlich die oben besprochenen „regeln“. www.ddim.de interim management magazin | 31

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wissen - mandat handelt es sich jedoch um anspruchsvol- le projekte, eine fusion, übernahme oder eine vakanzüberbrückung einer führungsrolle, sind nicht nur fachliche kompetenzen gefragt. damit diese pro- jekte erfolgreich sind, muss der gesuchte interim manager nicht nur fachlich der aufgabe gewachsen sein, sondern auch in das firmenteam passen und häufig führungsqualitäten besitzen. diese menschliche komponente kann bislang kein algorithmus bieten und damit bleibt dies eine der wichtigsten stärken von providern. sie haben sich intensiv mit den interim managern, oftmals in mehreren vorstellungsrunden ausgetauscht und kennen ihre ziele, er- wartungen, fähigkeiten und persönlich- keit. wenn interim management- dienstleister einen projektmanager schon mehrmals vermittelt haben, kön- nen sie aufgrund des feedbacks des un- ternehmens sein engagement und seine arbeitsweise außerdem zunehmend bes- ser einschätzen. provider selektieren projekte gezielt und passgenau zudem wissen spezialisierte personal- dienstleister aufgrund ihrer erfahrung und durch das gespräch mit dem unter- nehmen ganz genau, welche fachlichen fähigkeiten und sozialen kompetenzen für das jeweilige projekt notwendig sind. sie strukturieren alle aspekte zur stelle und können so am ende das passende projekt für interim manager und den pas- senden interim manager für das unter- nehmen auswählen. genau aus diesem grund investieren unternehmen nach wie vor gerne in die qualitativ hochwertige dienstleistung von providern. einer studie der helmut-schmidt- universität zufolge werden derzeit nur 4% der interim manager über profile bei onli- ne-medien rekrutiert, 55% über speziali- sierte personaldienstleister. in 78% der fälle, in denen die kunden zufrieden mit einem interim manager waren, kamen diese über einen spezialisierten anbieter. in 75% der fälle, wo kunden nicht zufrie- den waren, wurde über einen anderen kanal rekrutiert. vor allem die schnellig- keit (52%) sowie die marktübersicht (42%) schätzen die kunden demzufolge beson- ders an spezialisierten interim manage- ment-vermittlern – zwei verkaufsargu- mente, die die digitalkonkurrenz aus- schließlich für ihren service beanspruchen möchte. die frage, ob die neue digitalkonkurrenz interim management-provider verdrängen werden, lässt sich daher verneinen. zwar werden die portale ihren platz in einem abgegrenzten markt finden – für die kom- plexen herausforderungen der branche werden spezialisierte provider weiterhin bevorzugter partner von professionellen interim managern und auftraggebern bleiben. sven hennige verantwortet als senior managing director central europe & the netherlands die geschäfte von robert half in deutschland, österreich, schweiz und den niederlanden. der studierte betriebswirt bringt über 20 jahre erfah- rung in der branche mit und ist damit ein ausgewiesener marktkenner für die ver- mittlung von fach- und führungskräften. sven hennige robert half herzog-wilhelm-straße 26 80331 münchen t: 089545426018  press@roberthalf.de  www.roberthalf.de ddim.kongress // 2015 13. / 14. november 2015 in düsseldorf rekord: 350 teilnehmer beim ddim.kongress // 2015 interim manager machen sich fit für die digitale transformation link zum nachbericht www.ddim.de interim management magazin | 35

wissen - mandat 3. die situation vor ort sehr schnell wurde deutlich, dass es ei- nen akuten management-engpass in den bereichen betriebsleitung, qualität, vertrieb und controlling gab. die positi- onen waren personell besetzt, die mitar- beiter waren den aufgaben aber fachlich nicht gewachsen. die vier relevanten betriebsparameter (mensch, maschine, methode, material) waren aus dem gleichgewicht geraten. es konnten die mahlzeiten nicht in der nötigen qualität und produktivität her- gestellt und verkauft werden. hier fehlte die verknüpfung der wesentlichen fak- toren der wertschöpfungskette (ver- trieb, qualität, produktion, technik, ent- wicklung). schon nach sehr kurzer zeit deckten ha- jek und blancke nach dem pareto-prinzip die relevanten unternehmensprobleme auf. als interimistischer betriebsleiter konnte blancke mit unterstützung der projektleitung wichtige kennzahlen wie produktivität, lieferfähigkeit, rohwaren- einsatz, personalkosten, instandhaltung und investitionen aus bwas und bilan- zen analysieren und auswerten. in direkter abstimmung mit dem ge- schäftsführer wurde der fokus unmittel- bar auf die lieferfähigkeit gelegt. kun- denzufriedenheit, die zu einer höheren betriebsauslastung führt, war das höchs- te gebot. qualität ist, wenn der kunde wiederkommt und nicht das produkt. gespräche mit der zweiten und dritten führungsebene wurden geführt. anhand eines strukturplanes wurden die fakto- ren mensch, maschine, methode und material getrennt betrachtet und den analyseergebnissen schwachpunkte und lösungen zugeordnet. entscheidend war, dass die dreh- und angelpunkte der firma, wie der betriebsleiter, die küchen- leiter, aber auch der geschäftsführer, ih- re führungsverantwortung wahrnehmen. 4. qualifikationen für ein erfolgreiches projekt die meisten manager sind heute „einsei- tig“ ausgebildet. entweder ist das ver- ständnis für die herstellung oder für die betriebswirtschaft vorhanden. selten ist hier eine kombination zu finden. blancke hat lebensmitteltechnologie und wirt- schaftsingenieurwesen studiert und ist in der lage beide seiten zu betrachten und auf augenhöhe mit der produktions- ebene zu kommunizieren. diese kombina- tion in verbindung mit langjähriger be- rufserfahrung in der lebensmittelbranche war wichtige voraussetzung für eine er- folgreiche projektabwicklung mit nachhal- tigem erfolg. 5. die kultur des unternehmens wichtig ist, dass mit jedem mitarbeiter, manager und geschäftsführer in der spra- che gesprochen wird, die er versteht. dem einen geht es um einen sicheren arbeits- platz, dem anderen um mehr geld. man muss herausfinden, wo der kommunikati- onspartner abzuholen ist, damit er das projektziel und die aufgabe versteht und ihr letztendlich folgt. eine offene kommu- nikation ist in veränderungsprozessen sehr wichtig. wichtig ist es aber auch, die bestehenden hierarchien einzuhalten und kompetenzen nicht zu überschreiten. durch das filtrieren positiver und negati- ver meinungsbildner können negative stimmungen deutlich reduziert oder sogar gänzlich vermieden werden. mit einer angepassten qualifikationsmatrix, die gemeinsam mit den mitarbeitern entwi- ckelt wird, ist auch für das nötige ver- ständnis gesorgt, warum jeder mitarbeiter in seiner funktion notwendig ist. die sou- veränität des beraters wie jeder guten führungskraft entsteht aus der fähigkeit, sich mit wichtigen details am ort der der wertschöpfung zu beschäftigen, sich jedoch auch auf den übergeordneten blickwinkel herausziehen zu können und distanz aufzubauen. 6. hürden im projekt neben verkrusteten strukturen waren fehlende kennzahlensysteme und eine mangelnde bereichsübergreifende kom- munikation die wesentlichen probleme. der extrem hohe rohwareneinsatz war nur die spitze des eisbergs, der durch kenn- zahlen sichtbar gemacht wurde. auswir- kungen auf die gesamtkosten, deckungs- beitrag, etc zeigten das zusammenwirken der wertschöpfungskette. viel wissen steckte in den köpfen und musste zugänglich gemacht werden, „das haben wir schon immer so gemacht“ war der häufigste satz, den blancke zu hören bekam. auch fehlten die konsequenzen für fehlerhaftes handeln. es passierte nichts, wenn lieferaufträge versäumt oder produktionsaufträge nicht erfüllt wurden. durch das aufzeigen von erreichbaren zielen und umsetzbaren lösungen war es schnell möglich die entscheidenden hürden zu überwinden. dies fängt aber immer bei der geschäftsführung an, die die kultur vorlebt. auch mussten die mitarbeiter in einer neu eingeführ- ten besprechungskultur ihr handeln und die ergebnisse rechtfertigen. ein wesentlicher erfolgsfaktor ist das change management welches sich in den köpfen abspielt. das gerüst der optimierung ist schnell erstellt, jedoch das leben der notwendigen maßnah- men ist der entscheidende faktor für die geschwindigkeit des erfolges. statt schuldzuweisungen als begründung für prozessveränderungen musste eine positive veränderungskultur mit freu- de auf neues begonnen werden. 7. rückblick: nachhaltiger nutzen  die lieferfähigkeit wurde mit der auswertung der kundenreklamatio- nen mit einhergehenden maßnah- men zu 100% gewährleistet.  durch die einführung eines kennzah- lensystems wurden allen mitarbeitern die probleme und die zu erreichen- den ziele veranschaulicht und ver- ständlich gemacht.  den wichtigsten kunden wurde mit der erstellung eines maßnahmenre- ports vertrauen in die performance des unternehmens gegeben.  die auftragslage hat sich durch die dge-zertifizierung nicht nur stabili- siert, sondern massiv erhöht. erst durch die zertifizierung konnte er- folgreich an ausschreibungen für die flüchtlingsversorgung teilge- nommen werden mit ungeahnter dynamik.  voraussetzung hierfür waren die rasche „mustererkennung“ durch ha- jek und blancke, die umsetzungsge- schwindigkeit trotz der üblichen hin- dernisse in krisenhafter situation und die bereitschaft, durch die einbezie- hung der belegschaft sowie viele kleine aber rasche schritte in der umsetzung, vertrauen zu gewinnen.  die kommunikationskultur wurde durch ein angepasstes bespre- chungswesen an die belange und ziele des unternehmens angepasst.  dem unternehmen wurde aufge- zeigt, dass durch ein regeln an den entscheidenden stellschrauben das produktionsvolumen deutlich gestei- gert werden kann. www.ddim.de interim management magazin | 37

programmierter erfolg bei komplexen vorhaben - beispiele aus der energiebranche rüdiger könig wissen - mandat text: rüdiger könig mit den richtigen methoden des pro- gramm-managements lassen sich nicht nur megaprojekte sondern auch kleinere, komplexe projekte und betriebliche maßnahmen erfolgreich gestalten. der interim manager als „mann von außen“ hat darüber hinaus einen entscheiden- den vorteil gegenüber internen lösun- gen: die erwartungen der „projekt- kunden“, die externen rahmenbedin- gungen und die operativen handlungen sind für einen externen oftmals sehr viel effizienter und rationaler zu erkennen und neu zu justieren. ein wesentlicher erfolgsfaktor für kom- plexe projekte ist es, die verschiedenen, sich teilweise gegenseitig bedingenden handlungsstränge auf unterschied- lichsten ebenen miteinander in einklang zu bringen. wenn diese erkenntnis und die erfahrung dafür fehlt, ist ein positiver ausgang nicht zu schaffen. ein beispiel aus dem energiemarkt  die entscheidung für oder gegen eine neue kraftwerksinvestition hängt u.a. von dynamischen rahmenbedingun- gen ab, die mit dem bauprojekt direkt nichts zu tun haben (politik, markt- erwartungen, entwicklungen im fi- nanzmarkt, regulierung usw.), oft auch von persönlichen motiven der ent- scheidungsträger (image, karriere).  der projektplan für das vorhaben be- inhaltet zwänge, die die machbarkeit und/oder wirtschaftlichkeit bestim- men: bestellfristen, witterung, still- standzeiten, verfügbarkeit von res- sourcen usw.  um die vorarbeiten und prüfungen vorzunehmen, so dass überhaupt ent- schieden werden kann, werden erheb- liche ressourcen benötigt, dritte müs- sen einbezogen werden. dieser frühe aufwand wird oft gescheut oder, um- gekehrt, manchmal auch zum selbst- zweck – mit fatalen konsequenzen für die spätere termin- und kostengerech- te realisierung.  bei alldem ist die richtige taktung wichtig: wird zu spät gestartet, wer- den leistungsziele nicht erreicht. er- folgt der start zu früh, treten zu viele störfaktoren auf. geht es zu schnell voran, kommen nicht alle mit. dauert es zu lang, verliert das ursprüngliche ziel ggf. seine relevanz. hinsichtlich der entscheidungsprozesse und – parameter sowie der projektnotwen- digkeiten wird es widersprüche ge- ben, die nie ganz aufgelöst werden können.  die abstimmung wird oft dadurch erschwert, dass zwischen entschei- derebene und operativer ebene keine sachgemäße kommunikation stattfin- det – ob auf grund hierarchischer un- terschiede, organisatorischer unzu- länglichkeiten oder auch persönlicher interessenskonflikte. in solchen fällen hängt der projekter- folg davon ab, dass 1. aus den nutzerwartungen der ent- scheider übergeordnete ziele abge- leitet werden, 2. die entsprechenden umsetzungsri- siken/-chancen erkannt und abge- bildet werden und 3. dazu adäquate projektaktivitäten definiert und gesteuert werden. dies ist die aufgabe, die es im pro- gramm-management zu lösen gilt. und der programmatische ansatz hat sich bei internationalen megaprojekten (z. b. olympiapark london 2012, erweiterung des panama-kanals, bau von kernkraft- werken in abu dhabi) mit einer profes- sionellen programm organisation www.ddim.de interim management magazin | 39 programmierter erfolg bei komplexen vorhaben beispiele aus der energiebranche

wissen - mandat hier kann es einem interim manager leichter fallen, das erforderliche be- richtswesen schlank zu halten, indem er es streng auf die entscheidenden strate- gischen ziele des programms ausrichtet und eng mit dem projektreporting ab- stimmt. interim manager bieten zusätzliche energie für den erfolg. bei erfolgreichen megaprojekten, wie dem bau großer offshore windparks, kernkraftwerken oder pipelines, ist das programm management eine dauerhaf- te, eigene funktion. in anderen fällen kann die aufgabe in der übergeordneten linienfunktion (coo, bereichsleitung) oder im projektmanagement angesiedelt sein. in solchen situationen bietet ein interim manager drei vorteile: 1. er ist experte für vorübergehende aufgaben mit hohen anforderungen, sowohl hinsichtlich seiner erfahrung als auch seiner fokussierung auf das notwendige, ohne hintergedanken auf die persönlichen entwicklungs- chancen, und mit der fähigkeit, ggf. nachfolger zu identifizieren und/oder einzuarbeiten. 2. er ist auf grund seiner stellung in der lage, auf allen ebenen offen zu kommunizieren; seine analysen und empfehlungen sind neutral und wer- den auch so wahrgenommen 3. im gegensatz zum reinen berater gehört es zu seiner aufgabe und kompetenz, anzupacken, verantwor- tung für entscheidungen und deren umsetzung zu tragen. zusammengefasst: der interim manager bringt die zusätzli- che energie, mit der eine organisation besondere leistungen hervorbringt und konzentriert zum erfolg bringt. rüdiger könig (ddim-mitglied) ist ex- perte für die energiewirtschaft. der dip- lom-kaufmann verfügt über 30 jahre branchenerfahrung in nationalen und internationalen unternehmen der kern- energie und der erneuerbaren energien. er übernimmt operative verantwortung für business development und projekt- entwicklung in technisch geprägten um- feldern – als geschäftsführer, ceo und cfo, aber auch als programm manager und projektleiter. rüdiger könig (dipl.-kfm.) essen mobile +49 172 868 8800  rk@ruediger-koenig.com  www.ruediger-koenig.com sprechen wir drüber. eine mitgliedschaft, die sich lohnt. seit über 12 jahren engagiert sich die ddim mit einer vielzahl von aktivitäten u. a. für die steigerung der bekanntheit des interim managements sowie für das beständige wachstum der branche. von der hohen reputation der ddim profitieren mitglieder im besonderen maße. aber neben diesen allgemeinen mehrwerten bietet die mitgliedschaft professionellen interim managern eine vielzahl ganz konkreter leistungen. mitglied werden in der ddim die ddim ist die führende branchenver- tretung für professionelles interim ma- nagement in deutschland. als berufs- und wirtschaftsverband engagiert sich die ddim für konsequente qualitätssi- cherung und die nachhaltige förderung des interim managements in deutsch- land. ddim-mitglieder sind erfolgreiche interim manager, die durch ihre lang- jährige berufserfahrung und sozialkom- petenz höchste maßstäbe an die quali- tät ihrer arbeit anlegen. sind auch sie als interim manager in führungs- und projektmanagementpo- sitionen tätig, haben ein hohes quali- tätsverständnis und suchen ein adäqua- tes umfeld zum professionellen networking und zur erfolgreichen ge- schäftsanbahnung? sie erfüllen zudem unsere kriterien für eine mitgliedschaft und können sich dem ddim- ehrenkodex verpflichten? dann sollten wir einmal unverbindlich miteinander sprechen, um fragen zur mitgliedschaft, motivation und qualifi- kation zu erörtern. rufen sie uns ganz einfach an. unter 0221 / 71 66 66-16 stehen wir ihnen gerne zur verfügung. oder sie nutzen das kontaktformular.  ddim-kontaktformular das sollten sie noch wissen. die dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim) ist gemäß §5 abs. 1 des kstg als verein anerkannt. der jahresbeitrag für interim manager von 600,- eur bzw. 660,- eur ist steuer- lich abzugsfähig. qualitative voraussetzungen für die ddim-mitgliedschaft fachliche kompetenzen  qualifizierte aus- und weiterbildung (hochschulabschluss oder vergleichbare ausbildung)  langjährige führungserfahrung (mindestens 7 jahre in verantwortli- chen positionen der ersten oder zweiten führungsebene)  erfahrung im interim management  fachkenntnisse in verschiedenen branchen  ergänzende länder- oder regionenkenntnisse, interkulturelle erfahrung persönliche kompetenzen  flexibilität  ziel- und ergebnisorientierung  überdurchschnittliche sozialkompetenz  ausgeprägte kommunikationsfähigkeit  sicherheit im auftreten www.ddim.de interim management magazin | 41 mobile +491728688800 unter 0221 / 716666-16 stehen wir

wissen - mandat konstruktive und zielgerichtete kommu- nikationsstruktur jeden innovationsge- danken für operative verbesserungen und die dringend nötigen neuprodukte. das potenzial war jedoch deutlich spür- bar. zügig musste eine vision, ein lean- modell für eine schlagkräftige, schnelle, kunden- und mitarbeiterorientierte pro- zesslandschaft her. der im schlug vor, die managementebene der abteilungs- leiter völlig zu eliminieren und die er- gebnisverantwortung für den prozess- output (liefertreue, qualität, kosten) in die hände zweier sog. prozessbesitzer zu legen. sellmann teilte dazu den produk- tionsprozess in die zwei kern- herstellprozesse fließfertigung (stark au- tomatisierte massenfertigung) und werkstattfertigung (kundenspezifische lösungen und kleinstückzahlen) auf. de- ren umsatzanteile und bedeutung waren vergleichbar groß, die logistischen und technischen herstellprozesse und pro- dukte jedoch sehr unterschiedlichen charakters. aus den acht abteilungsleitern filterten sich nur zwei heraus, die aufgrund ihrer operativen erfahrungen aber viel mehr noch durch ihr verlangen nach verände- rungen und verbesserungen dafür ge- eignet erschienen. sie erhielten in dem prozessmodell personell und fachlich die verantwortung für alle funktionen, wo- durch ein schwarzer-peter-spieleffekt unter abteilungen vermieden wurde. die umsetzung der konkrete plan stand, das change management flächendeckend an mehre- ren stellen im prozess zu beginnen. der investor und der lokal verantwortliche geschäftsführer (gf), der sich nun auf seine kernkompetenzen marktauf- bau und neuproduktentwicklung kon- zentrieren konnte, befürworteten mutig das schlanke prozessmodell, so dass der im nach einem monat schon mit der umsetzung hätte beginnen können wäre da nicht der gesetzlich mitbestim- mungspflichtige betriebsrat (br) gewe- sen. dessen traditionelle, ideologisch starre antwort war erschreckend angstvoll und negativ. zwar bewertete der br die per- sonellen und betrieblichen veränderun- gen inhaltlich durchaus positiv wenn auch sehr fremd, wies aber ängstlich auf fristen und notwendige, einen schnellen start verhindernde bürokratie hin. glückli- cherweise zog der br seinerseits einen externen berater hinzu, der den plan als positiv und notwendig erachtete, aber politisch natürlich seinen direkten auf- traggeber, den br, bedienen musste. diese zwickmühle löste er geschickt. nach intensiven gesprächen mit dem im befür- wortete er den umsetzungsstart unter der maßgabe, alle veränderungen zunächst als – nicht mitbestimmungspflichtige – projektarbeiten zu deklarieren. die gewonnenen erfahrungen begleiteten gf, im und br paritätisch in engster kommunikation anhand eines gemeinsam verabschiedeten eckpunktepapiers. dieser konstruktive ansatz führte zu lediglich vier wochen politischer arbeit, in denen schon operativ in sehr kleinen schritten vorberei- tend an veränderungen gearbeitet wurde. diesen weg der kleinen schritte, nachvoll- ziehbar für alle beteiligten, setzte sellmann fort, indem er bottom-up etliche verbesserungsprojekte startete. die ba- sismitarbeiter fühlten sich ernst genom- men, nachdem der gf auch offiziell ver- kündete, dass der overhead ihnen in der umsetzung des kvp zu „dienen“ habe. diese overhead-mitarbeiter zogen aus vormals weit auseinander liegenden büros in ein produktionsbüro und konnten so auf kürzestem wege zielgerichtet kom- munizieren. mit methoden wie kaizen und fmea und meist von direkten mitarbeitern angestoßen startete das unternehmen über 30 kvp-projekte an produkten und prozessen. manch ein „aha-effekt“ z. b. im engineering oder der produktionssteue- rung tauchte auf. die beiden prozessbesitzer hatten alle hände voll zu tun, den neu entstandenen verbesserungsdrang zeitlich und kapazitiv durch priorisierung zu managen. leicht verständliche, neu entwickelte prozess- kennzahlen und zielvereinbarungen dien- ten zur orientierung und motivation bei der frage: „was bringt das alles?“. mit führungstrainings und einzel-coach- ings formte der im zielgerichtet die bis- lang als schlüsselprozess missachtete führungskultur des standortes. auch hierbei ging sellmann sowohl bottom-up als auch top-down vor. das ergebnis alle aktivitäten legte der im als nach- haltig wirksame vorbereitung für den erfolgreichen einstieg eines auf dauer extern gesuchten coos an: beherzte zerschlagung ungeeigneter prozesse und neue strukturen als zukunftswei- sende basis. nach nur 6 monaten übergab wilfried sellmann in einer feierlichen verab- schiedung eine sehr schlanke neuor- ganisation mit einer messbaren pro- duktivitätssteigerung von über 9 % (bei weiterem zweistelligen potenzial), einer vom eigentümer gewollten vision und einer umsetzungs-roadmap voller begonnener kvp-projekte an den nachfolgenden coo. fazit made in germany - mission is possible! wilfried sellmann ist seit 2013 als inte- rim manager u. a. für hanse interim aktiv. mit seiner über 25-jährigen erfahrung im technischen management lokaler mittel- ständischer unternehmensstrukturen bei international agierenden konzernen oder in großen familienunternehmen liegt seine kernkompetenz in der nachhaltigen prozessoptimierung und entwicklung von produktionsstandorten. wilfried sellmann www.ddim.de interim management magazin | 43

wissen - mandat erste maßnahmen gerade am anfang wird man mit vielen widersprüchlichen aussagen, gerüchten und verleumdungen konfrontiert; eige- ne beobachtungen sind unabdingbar. einer der ersten maßnahmen im letzten sanierungsfall war die temporäre verle- gung des chef-stuhls von der berühm- ten s/w ecke in die mitte des unter- nehmens. so lernte ich schnell, wer mit wem regelmäßig zum mittagessen ging, und vor allem: wer partout nicht. und es entpuppte sich, dass sich die abteilun- gen offenbar an chinas diplomatischer grundstrategie hielten, derzufolge mein nachbar nicht unbedingt mein freund ist, aber eventuell dessen nachbar oder gegenspieler. die beste kommunikation sind nicht emails, sondern maßnahmen, deren ra sche umsetzung momentum kreiert und entschlossenheit zeigt. mit der vereinfa- chung von order-to-delivery prozessen oder der raschen erledigung von rekla- mationen kann man bei den kunden schnell punkte sammeln. ber selbst fun- damentale änderungen legten wir rasch fest. die grundlagen der neuen firmen- organisation und des revidiertes bonus- system standen 6 wochen, ein umfas- sendes händlerkonzept sowie neue preisstrukturen 8 wochen nach antritt. der personalbedarf wurde parallel dazu definiert, denn die suche nach qualifzierten mitarbeitern gestaltet sich sehr schwierig. ohne die volle unterstützung der leis- tungsträger und mit einer 40- stundenwoche (60 für die schlüsselmit- arbeiter waren die regel) ist das nicht durchzuziehen. es bedarf einiges ge- schick, in der frühen phase eines turna- round perspektiven zu vermitteln und eine motivierende leistungsbewer tung zu garantieren. sie müssen begeistern können. um mit den „designelementen“ (mut, prof. neumann) eines umstruktu- rierungsprozesses zu reden: kommuni- kation und organisation sind diejenigen zwei designelemente, auf die ich mich in den ersten 2 monaten fokussierte. sie sind äußerst wirksam und ermöglichten es uns, gerade am anfang kleine aber sichtbare erfolge zu erzielen. hier noch einige überlegungen. kommunikation ein wesentlicher unterschied zu pro- zessen in der dach-region vorweg: kommunikation erfolgt in der regel in einer sprache (english), die weder mutter- sprache des projektleiters noch von einem hohen teil der lokalen mitarbeiters über- haupt gesprochen wird! jede an die be- legschaft gerichtete wichtige schriftliche kommunikation sollte zweisprachig sein. eine vertrauensperson als dolmetscher ist unabdingbar, wenn sie gespräche nicht auf chinesisch führen können oder möch- ten. vermeiden sie den weitverbreiteten fehler unter westlichen führungskräften, sich auf diejenigen mitarbeiter zu stützen und von ihnen einen besseren eindruck haben, die englisch sprechen und „smart“ herumlau- fen. viele mitarbeiter mit potenzial können sich nicht artikulieren und sind daher sehr zurückhaltend. ist es ratsam, den prozess auf chinesisch zu führen, hätte man die fähigkeit dazu? meiner meinung nach nicht, es sei denn chinesisch ist ihre mut- tersprache. allerdings führte ich individu- elle gespräche auf chinesisch und konnte damit alle mitarbeiter besser einschätzen und manchen vor einer entlassung bewah- ren. chinesen sind durch das erlernen von zeichen geschult, zwischen den zeilen zu lesen (im politischen kontext war und ist das in china ein muß). das führt aber leider oft zu eigenwilligen interpretationen von eigentlich klar gedachten statements. meiden sie daher lange ansprachen, kommuniques, etwa beim start eines change-prozesses. nutzen sie gespräche in kleingruppen und vor allem die infor mellen netzwerke, um gezielt adressaten zu erreichen. nutzen sie visuelle formen der kommunikation. die verlegung ihres arbeitsplatzes etwa oder das eigene ar- beitsverhalten. auch interviews mit kandi- daten signalisiert, dass der vorwärtsgang eingeschaltet wurde. zwischen den abteilungen werden mitun- ter kleinkriege um dinge geführt, die an einen kindergarten erinnern (und wie dort liegt man mit der neutralisierung des lautesten meistens richtig). um das starke silo-denken zu untergraben, haben wir die zwischenwände der büros eingeebnet, so dass vertrieb, marketing und anwen- dungstechnik „eng“ zusammensaßen. (vertrieb soll ohnehin nicht sitzen, son- dern laufen). stellen sie mit ihrem kom- munikationsstil sicher, dass in bespre- chungen keine „ja-sager-mentalität“ aufkommt. wir haben bewußt antipo- den in die arbeitsgruppen gestellt, von denen wir wußten, dass es im raum warm werden würde, wenn sie aufei- nandertreffen. ich habe die meisten meiner mitarbeiter als direkt empfun- den, die mit kritik umgehen konnten und auch kritik übten. aber nicht jeder ist so gestrickt und es gibt auch unter- schiede zwischen chinesen aus nord- und südchina. chinesen ist wie den meisten menschen daran gelegen, ihr gesicht nicht zu verlieren, aber auch nicht das ihres vorgesetzten, etwa in besprechungen oder durch unge- schickte fragen. viel kommunikation findet daher im kleinen rahmen statt und es hatte sich auch bewährt, einige gespräche außerhalb des büros zu führen. kunden und partner erwarten von der die vermittlung einer perspektive. das big picture. in dem konkreten fall war es das bestreben, die marke neu zu positionieren. eine preiserhöhung von 20% und der abschaffung jeglicher sonderrabatte zogen wir anderen maßnahmen im zuge der neupositio- nierung bewußt vor, nicht nur wegen der finanziellen notwendigkeit, son- dern auch ob ihrer psychologischen wirkung. ihre frühe ankündigung gab auch den kunden genügend zeit der anpassung und zeigte ihnen entschlos- senheit und einen gewissen mut, denn 20% als no-name in einem massen- markt ist nicht ganz ohne (ein umsatz- plus von 60% wurde dennoch im jahr darauf erreicht, multipliziert mit einer nettoverbesserung der marge um 30% ist das ein hübsches zwischenergeb- nis). organisation wir kennen den spruch von davod.p hanna: „every organization ist perfectly designed to get the results it gets“. oder auf deutsch: strukturen schaffen verhalten und verhalten stärkt wiede- rum strukturen. ein zu beobachtendes verhalten, gerade in organisationen, in denen es kriselt, ist ein sehr starker zusammenhalt innerhalb einer abtei- lung und abkapseln gegen „die da drüben“. teams können in china ein hohes zugehörigkeitsgefühl, effizienz und loyalität entwickeln, die sich auch in gemeinsame private aktivitäten ausdehnen. www.ddim.de interim management magazin | 45

wissen - mandat die kehrseite ist die abschottung zu an- deren abteilungen. silo-denken ist da- her weit verbreitet und gerade matrix- organisationen größerer unternehmens können in krisenzeiten zu einem stol- perstein werden. die top-konfliktzonen sind weltweit gleich: vertrieb-marketing, vertrieb-fertigung, außendienst- innendienst. wir bildeten rasch arbeitsgruppen mit übergreifenden themen, die herausfor- dernde zusammenarbeit zwischen den abteilungen zu fördern. eine arbeits- gruppe produktentwicklung brachte ver- trieb, anwendungstechnik und entwick- lung sowie die fertigung an einen tisch, eine andere zu markenentwicklung mar- keting und vertrieb. wir achteten darauf, dass ergebnisse aus arbeitsgruppen teil der aufgabenbeschreibungen des li- nienmanagements war. an den monatli- chen sales meetings, die den 2000 km entfernt arbeitenden mitarbeiter die in- tegration erleichterten, nahmen auch vertreter der fertigung teil, was allein das verständnis der gegenseitigen ab- hängigkeiten immens erhöhte. rotation und versetzung der leistungs- träger zur übernahme neuer aufgabe ermöglicht ebenfalls die förderung „grenzüberschreitenden verkehrs“. so entschieden wir uns, marketing aus dem schatten des vertriebes in eine selbst- ständige marketingabteilung zu über- führen, die sowohl die unternehmens- weite markenstrategie als auch die mar- ketinganforderungen der einzelnen ge- schäftsbereiche übernahm. die gezielte rekrutierung neuer ma und führungs- kräfte bringt frisches blut in die reihen und mischt die karten der informellen beziehungen neu. wenn sie drive in ihre organisation in china bringen wollen, stellen sie mehr frauen ein. wir erhöh- ten den anteil der weiblichen führungs- kräfte auf 50%. organisation ist mehr als ein organi- gramm. aber ein organigramm in china ist eine politische botschaft und ein machtinstrument. eine trennung von funktionaler und disziplinarischer ver- antwortung ist schwierig. vermeiden sie dotted lines und kompromisse. unklare reporting lines kommen nicht gut an. eine perfekte organisation gibt es nicht, aber branchenbedingt gibt es in der re- gel spielvarianten zwischen einer terri- torialstruktur mit starken regionalleitern oder starken geschäftseinheiten. letztlich richtet sich die neugestaltung einer organisation in china an der opti- malen betreuung der kunden in einem markt von den ausmaßen europas. führung die fähigkeit und notwendigkeit, bezie- hungen zu managen, prägt das verhalten chinesischer führungskräfte. (so ist es unmöglich, in china ohne beziehungen zugang zu guten ärzten und hospitälern zu erhalten). die vermischung von privaten und beruf- lichen interessen sowie das intensiv be- triebe beziehungsmanagement verleiten viele angestellte chinesische führungs- kräfte, es jedem recht zu machen und konflikte zu scheuen. manager zu sein ist für viele statussymbol und nicht aufforde- rung zur übernahme von verantwortung. chinesische mitarbeiter der zweiten und dritten führungsebene brauchen daher mehr führung als wir es gewohnt sind. das erklärt auch die gefahr der schnellenauflösung bei führungsvakuum vor allem bei kleineren unternehmen mit maximal zwei führungsebenen. die erfah- rung, abteilungen in zeiten der krise zu steuern fehlt den meisten. und vielen fehlt schlicht die bereitschaft, sich krisen zu stellen, sondern wechseln lieber den job. das ist eine aussage, die mein partner als langjähriger headhunter oft hören musste und die er „fair weather“ mana- gement nennt. für einen veränderungsprozess in china bedeutet das zunächst ein klares top- down. chinesisch geführte unternehmen teilen mit einem patriarchalisch geführten familienunternehmen in europe mehr als eine gemeinsamkeit, unter anderem das führen der „familie“ zwischen den polen großzügigkeit und strenge. beide sind schon bei sunzi als führungseigenschaf- ten eines generals genannt. man kann also eine hohe akzeptanz einer straffen führung in der anfangsphase erwarten. das eigene verhalten und der arbeits- ethos werden zum vorbild. man ist metor und brückenbauer. man ist vor allem eine allzweckwaffe. ob probleme mit händlern oder lieferanten, letztlich ist man als chef der bei wichtigen themen gerufen. chef- sein in china bedeutet erst einmal mikro- management. die positive seite: immerhin lernt man jede stellschraube und schwä- che des unternehmens kennen und hat einen direkten hebel zu änderungen. auch wenn die erfolgskriterien erfolg- reicher führung und change- management sich in china nicht im grundsatz unterscheiden: der teufel steckt im detail. der umgang mit chi- nesischen mitarbeitern steht auf einer hohen emotionalen stufe. die fähigkeit zu empathischer aber konsequenter führung, einer klaren linie, gewandtheit im umgang mit verschiedenen kulturen sowie finger- spitzengefühl sind stark gefordert. die beherrschung der chinesischen spra- che ist kein erfolgsgarant, aber je nach branche und im umgang mit lokalen kunden, händlernetzen und stakeholdern definitiv ein plus. unter- schätzen darf man auch nicht die sehr hohe physische und psychische belas- tung vor allem in den ersten monaten, gegebenenfalls bei einer luftver- schmutzung von bis zu 500ppm in einigen regionen. auch aus ihrem eigenen interesse ist es wichtig, von einer top-down führung in der an- fangsphase auf delegierung umzu- schalten und loslassen zu können. das ist nicht so einfach, weil man immer wieder versucht ist, einzugreifen, wenn man nah am geschehen steht. vertrau- en sie auf die pragmatischen lösungen der mitarbeiter und an die kreativen freiheiten des improvisierens in china. wie heißt es so schön: zu einer friedli- chen familie kommt das glück von selber. rainer kordes ist seit anfang der 90er- jahre beruflich mit asien verbunden. zu den stationen gehörten die regionallei- tung bei siemens china sowie restruktu- rierung und leitung eines geschäftsberei- ches von rehau in asien. seit ende 2010 lebt er in seiner heimat als interim mana- ger, berater und matchmaker. 2014 leitete er als gf den turnaround der china ltd eines deutschen investors. rainer kordes  rkordes@kordes-sa.com www.ddim.de interim management magazin | 47

wissen - mandat wöchentliche papiermacher-treffen:  abgleich und optimierung der bespannungen auf die bedürfnisse der eingeladenen papiermacher (dieser papierfabrik) schaffung von ci und cd, ziele und re- geln werden offen kommuniziert. öffentlichkeitsarbeit:  presseberichte  pressekonferenzen realisierung gewerbepark (auch gegen weiteren gebäudeverfall). ständiger persönlicher kontakt zu den kreditgebenden banken. die ergebnisse (nach einem dreivierteljahr)  auftragsbestand: + 47 %  bespannungspreise: + 20 %,  hohe zusätzliche erlöse durch den „pa- piermaschinen-service“  gewerbepark-vermietungs-gmbh hat die ersten mietverträge.  vlies-produktion für automobilzuliefe- rer hat jetzt alleinstellungsmerkmal. nachhaltigkeit auch nach jahren ist das unternehmen sicher positioniert. die mitarbeiter führen das unternehmen seit jahren erfolgreich selbst, jetzt in einer ag. fazit statt einem festhalten an den gegebe-nen geschäften und strategien lohnt es sich immer, die alternativen auszuloten, um ein unternehmen nachhaltig erfolgreich neu zu positionieren. wichtig ist dabei immer, die tatsächlichen bedürfnisse der kunden über regelmäßige zusammentreffen mit kunden-gruppen zu ermitteln. willy noever ist mitglied der ddim sowie des bdu. er ist aktiv als leiter rechnungswesen, kaufmännischer leiter (einzelprokurist), cfo, ceo (alleinge- schäftsführer), managementberater und seit 1985 interim manager. willy noever willy noever strategie, organisation, management stuifenweg 4 d-73235 weilheim an der teck tel.: +49(0)171 454 82 98  bwb.noever@t-online.de  www.management-noever.de veranstaltungshinweis www.ddim.de interim management magazin | 49 tel.: +49(0)1714548298

wissen - mandat geheimwaffe motivation studien zufolge verursachen demotivier- te mitarbeiter in deutschen unterneh- men einen jährlichen schaden von 118 milliarden euro - ein erschreckender be- fund. eine wichtige erkenntnis der moti- vationsforschung besteht etwa darin, dass äußere anreize kein probates mittel sind, um die motivation und damit die leistung von mitarbeitern langfristig zu erhöhen. nur intrinsisch motivierte mit- arbeiter tragen nachhaltig zum unter- nehmenserfolg bei. wie intrinsische motivation zustande kommt, lässt sich dies anhand des 3k- modells der motivation von prof. dr. hugo kehr nachvollziehen. motivation beruht demnach auf drei komponenten oder grundvoraussetzungen, die der be- kannte motivationsforscher als "hand", "kopf" und "bauch" bezeichnet. für füh- rungskräfte besitzt das 3k-modell einen sehr pragmatischen nutzen, denn mithil- fe gezielter leitfragen lässt es sich zur diagnose und förderung der motivation von mitarbeitern einsetzen:  kopf (explizite motive): welche ziele im change-prozess sind dem mitar- beiter wirklich wichtig?  hand (fähigkeiten und erfahrungen): über welche kompetenzen verfügt der mitarbeiter?  bauch (implizite motive): ist die tä- tigkeit für den mitarbeiter erfüllend? bestehen vielleicht ängste? praxis-tipp! erstellen sie eine liste von 10 tätigkei- ten, die ihr mitarbeiter im change- prozess täglich umzusetzen hat, und fü- gen sie drei felder für die komponenten des 3k-modells hinzu. indem sie diese liste gemeinsam mit ihrem mitarbeiter durcharbeiten, entsteht eine detaillierte motivations-diagnose. diese diagnose ermöglicht ihnen, punktgenau zu för- dern: mangelnde fähigkeiten und erfah- rungen verlangen etwa nach gezieltem coaching und training. fehlen explizite motive, so sind anreize zu schaffen und etwaige konflikte zu lösen. mangelt es an impliziten motiven, das heißt an echter begeisterung, dann ist das wichtigste ziel, die erschöpfung von wil- lenskraft zu vermeiden, etwa indem ge- meinsame zielvisionen erarbeitet und bestärkt werden. der passende führungsstil veränderungsprozesse in unternehmen können sowohl durch bottom-up- als auch durch top-down-strategien gesteu- ert werden. studien zeigen eindeutig, dass ein gleichmäßiger führungsstil zu den besten ergebnissen führt: erfolgreiche "change leader" verstehen es, einerseits entscheidungen zu treffen, andererseits möglichst viel verantwortung zu übertra- gen. 12 wege zum erfolg der bekannte coach und trainer marcus buckingham hat mit nachdruck auf die bedeutung von "beziehungsmanagement" verwiesen: neben operativen fähigkeiten benötigen führungskräfte vor allem emo- tionale kompetenzen, die es ihnen erlau- ben, die talente ihrer mitarbeitern zu entfesseln und in leistung zu verwandeln. auf der basis umfangreicher forschungen hat marcus buckingham 12 wesentliche kriterien identifiziert, die über erfolg und misserfolg von change-management entscheiden. diese 12 kriterien lassen sich ganz pragmatisch als checkliste einsetzen, um zu überprüfen, ob der weg zur verän- derung geebnet ist oder ob es noch hin- dernisse zu beseitigen gibt. fazit um change-prozesse erfolgreich umzu- setzen, benötigen interim manager ein starkes, leistungsfähiges und motiviertes team. eine gezielte mitarbeiter-auswahl ist daher ebenso entscheidend wie strate- gien des förderns und forderns. praxisna- he, erprobte führungs-werkzeuge wie der disg-test oder der gallup strengths fin- der unterstützen sie dabei. sie wollen mehr über strategien zur performance- steigerung erfahren? dann fordern sie über den link in der infobox mein e-paper zu diesem thema an. rainer albers ist ein mann der praxis. der gelernte pädagoge wechselte in die wirt- schaft und in den verkauf. als erfolgrei- cher verkäufer, führungskraft und interim manager kennt er die aktuellen heraus- forderungen in unternehmen. er vermit- telt werkzeuge für den messbaren erfolg. rainer albers amc – albers management consulting grüner weg 87 22851 norderstedt tel.: +49 (0)40 - 53 00 86 01  download epaper zum thema: strategien zur performance-steigerung www.ddim.de interim management magazin | 51 tel.: +49 (0)40 - 53008601

prof. thüsing und die fefa machen sich für selbständige stark dr. marei strack wissen - recht in der politischen arbeit setzt die ddim auf allianzen die ddim engagiert sich bereits seit zwei jahren in verschiedenen initiativen für die verbesserung der rechtlichen und politischen rahmenbedingungen der arbeit von selbständigen fach- und führungskräf- ten. dabei setzt die ddim von anfang an auf den engen schulterschluss mit anderen verbänden, organi- sationen oder unternehmen. text: dr. marei strack mittelstandsallianz des bvmw die ddim ist gründungsmitglied der mittelstandsallianz des bvmw und mit- glied in der arbeitsgruppe arbeits- marktpolitik. über die termine der mittelstandsallianz bei bundesministerin andrea nahles und kanzleramtsminister peter altmaier ha- ben wir berichtet. in beiden fällen war die ddim durch marei strack vertreten und konnte die position der ddim erläu- tern sowie das ddim-positionspapier übergeben.  link zum positionspapier verbändeallianz fefa ("forum für den einsatz flexibler arbeit in deutsch- land") im zusammenschluss mit anderen etab- lierten berufs- und unternehmerverbän- den wurde im sommer 2015 die ver- bändeallianz fefa, forum für den einsatz flexibler arbeit in deutschland, gegrün- det, dem die ddim von beginn an ange- hört. zu den mitgliedern gehören u.a.:  bdu  bitkom  bvau  bvmw  dbits  vdma  vgsd aufgrund der im koalitionsvertrag ent- haltenen forderung nach eindämmung des missbrauchs von werkverträgen und zeitarbeit wurde seit längerem mit ei- nem gesetzentwurf gerechnet, der dann auch dienstverträge erfasst. die mitglie- der des fefa haben daher bereits im vorfeld des referentenentwurfs ihre politischen positionen zusammenge- stellt und mögliche lösungen erarbeitet. nur so war es möglich, kurzfristig nach vorlage des referentenentwurfs mit den richtigen politischen ansprechpartnern in einen konstruktiven dialog zu treten. rechtsdiskussion an der humboldt universität als erste öffentliche aktion hat die fefa am 3. dezember 2015 den diskussions- abend "rechtsmissbrauch bei werkver- trägen: was braucht es an gesetz- gebung" an der humboldt-universität in berlin initiiert.  download einladung im rahmen der veranstaltung nahmen vertreter aus der politik, wirtschaft, wissenschaft und des dgb zum refe- rentenentwurf des bmas stellung. da- bei wurde zum wiederholten male deut- lich, dass im politischen dialog die inte- ressen von arbeitnehmern und arbeit- geber durch etablierte interessensver- tretung vertreten sind, die selbständi- gen dagegen keine gemeinsame starke stimme haben. die moderation der veranstaltung lag bei prof. dr. gregor thüsing, universität bonn. die ddim wurde durch marei strack vertreten. zum abschluss der veranstaltung wurde das gemeinsame positionspapier der verbände vorgestellt.  fefa positionspapier lösungsorientiertes positionspapier das gemeinsame positionspapier wurde am 10. dezember an ausgewählte ent- scheidungsträger versendet. neben fundierter kritik am gesetzentwurf und dessen handwerklicher ausführung enthält es vor allem lösungsvorschläge in form einfacher maßnahmen anstelle eines komplexen regulierungspaketes. darunter auch den vorschlag einer bemessungsgrenze, der auch im ddim- positionspapier enthalten ist und von der ddim bereits im november 2014 bei einem gespräch der mittelstandsal- lianz bei arbeitsministerin nahles vor- getragen wurde. die kernpunkte des fefa-positions- papiers sind:  durchführung von belastungstests der neuen kriterien durch experten aus verbänden , unternehmen und öffentlichen stellen  entwurf und bereitstellung von musterverträgen  erstellung einer ggf. branchen- spezifischen positivliste  erarbeitung von bemessungskriterien bzw. einkommenskriterien zur ab- grenzung von nicht schutzbedürfti- gen selbständigen  einrichtung einer ombudsstelle zur klärung offener fragen zu werk- und dienstverträgen in der betrieblichen praxis  erarbeitung zeitgemäßer leitfäden für drv und zoll durch berufs- und branchenverbände zur weiteren vorgehensweise wird ge- fordert, auf die expertise von berufs- und branchenverbänden, markt-ex- perten, selbständigen und anderen betroffener gruppen zurückzugreifen, um machbare und zukunftsweisende lösungen zu erarbeiten. das positionspapier wurde an politiker der regierungsparteien versendet, an die zuständigen ministerien (bmas und bmwi) und ans bundeskanzleramt. www.ddim.de interim management magazin | 53

interim management und neues vom gesetzgeber dr. stefan krüger / michael klipp wissen - recht text: dr. stefan krüger / michael klipp die abgrenzung, ob eine leistung im rahmen einer selbstständigen tätigkeit oder aber in einem arbeitsverhältnis erb- racht wird, ist für die beteiligten von enormer bedeutung. an die einordung der tätigkeit knüpft sich eine vielzahl von rechtsfolgen, so im arbeitsrecht die ei- nordnung als arbeitnehmer und im sozial- wie auch steuerrecht die einordnung als selbständiger. nach längerer ankündigung hat das bun- desministerium für arbeit und soziales am 16. november 2015 den referentenent- wurf zur bekämpfung des missbrauchs von werk- und dienstverträgen vorgelegt. der entwurf wird derzeit weiter abge- stimmt und soll zum 1. januar 2017 als gesetz in kraft treten. welche auswirkun- gen dieser entwurf für auf das interim management haben würde, soll im fol- genden dargestellt werden. wesentlichen änderungen im überblick im bereich interim management sind die wesentlichen regelungen die einführung eines neuen § 611a bgb (vertragstypische pflichten beim arbeitsvertrag) und die ergänzungen zur unterrichtungspflicht des betriebsrates bei drittpersonaleinsatz. der neue § 611a bgb soll wie folgt lauten: (1) handelt es sich bei den aufgrund eines vertrages zugesagten leistungen um ar- beitsleistungen, liegt ein arbeitsvertrag vor. arbeitsleistungen erbringt, wer dienste er- bringt und dabei in eine fremde arbeitsor- ganisation eingegliedert ist und weisungen unterliegt. wenn der vertrag und seine tat- sächliche durchführung einander widerspre- chen, ist für die rechtliche einordnung des vertrages die tatsächliche durchführung maßgebend. (2) für die feststellung, ob jemand in eine fremde arbeitsorganisation eingegliedert ist und weisungen unterliegt, ist eine wertende gesamtbetrachtung vorzunehmen. für diese gesamtbetrachtung ist insbesondere maß- geblich, ob jemand a. nicht frei darin ist, seine arbeitszeit oder die geschuldete leistung zu gestalten oder seinen arbeitsort zu bestimmen, b. die geschuldete leistung überwiegend in räumen eines anderen erbringt, c. zur erbringung der geschuldeten leistung regelmäßig mittel eines anderen nutzt, d. die geschuldete leistung in zusammenar- beit mit personen erbringt, die von einem anderen eingesetzt oder beauftragt sind, e. ausschließlich oder überwiegend für einen anderen tätig ist, f. keine eigene betriebliche organisation unterhält, um die geschuldete leistung zu erbringen, g. leistungen erbringt, die nicht auf die herstellung oder erreichung eines be- stimmten arbeitsergebnisses oder eines bestimmten arbeitserfolges gerichtet sind, h. für das ergebnis seiner tätigkeit keine gewähr leistet. (3) das bestehen eines arbeitsvertrages wird widerleglich vermutet, wenn die deutsche rentenversicherung bund nach §7a des vierten buches sozialgesetzbuch insoweit das bestehen eines beschäfti- gungsverhältnisses festgestellt hat. hinsichtlich der unterrichtungspflicht des betriebsrates bei fremdpersonaleinsatz wird ergänzt, dass der betriebsrat insbe- sondere über den zeitlichen umfang des einsatzes, den einsatzort und die aufgabe dieser person zu unterrichten ist (vgl. § 80 abs. 2 s. 1 betrvg n.f.). ferner wird gere- gelt, dass zu den für die unterrichtung www.ddim.de interim management magazin | 55 mkrg: interim management und neues vom gesetzgeber

status der gesetzeslage bei scheinselbständigkeit im interim management bodo blanke wissen - recht übernahme von kritischen administrationsaufgaben ist für uns wesentliche provider-pflicht! text: bodo blanke insbesondere durch qualifizierte provider vermittelte interim-management-man- date gelten als zulässige personalgestel- lungen und sind damit nicht erlaubnis- pflichtig nach aüg. je nach fall können interim-manage- ment mandate jedoch sozialversiche- rungspflichtig werden. insbesondere bei mandaten zu projektsituationen, die auch linienfunktionen mit einbinden ist es angeraten vorab status-abfragen bei sozialversicherungs-leistungsträgern vorzunehmen und sicherheitshalber hierzu zunächst rückstellungen zu bil- den. nach fall-klärung mit den ange- fragten leistungsträgern sind die rück- gestellten beträge abzuführen oder sie können aufgelöst werden. für kunden von alphamanagement erfolgen solche „fallprüfungen“ und ggf. notwendige durchführungen von status-abfragen automatisch während eines besetzungsprozesses. damit sowie mit einem anschließenden durchgän- gigen monitoring wird für alle in einem projekt beteiligten gewährleistet, dass sämtliche sozialrechtlichen belange gesetzeskonform gehandhabt werden. welche projektsituationen hier sozial- versicherungspflichtig werden, möchten wir mit unserem alphamanagement schema aufzeigen: für weitere informationen sprechen sie uns doch einfach an: bodo blanke, geschäftsführender gesellschafter alphamanagement blanke@alphamanagement.eu www.ddim.de interim management magazin | 57 stellungnahme ac alphamanagement gmbh status der gesetzeslage bei scheinselbständigkeit im interim management

nachberichte ddim-veranstaltungen ddim.regional // norddeutschland in hamburg am 16.10.2015 thema: was zeichnet einen erfolgreichen interim manager aus? "was zeichnet einen erfolgreichen interim manager aus?" - dieser frage- stellung widmete sich die aktuelle ddim.regional veranstaltung in der handelskammer zu hamburg. drei erfahrene interim manager gaben im ersten block impulse: zunächst erläuterte thomas becker, interim ma- nager mit dem schwerpunkt restruktu- rierungs- und change management, sehr nachdrücklich, wie er mit "brenzli- gen situationen" umgeht. er geht meist als cro in unternehmen, die sich in einer schweren krise, oft nahe an einer insolvenz-situation befinden. die auf- tragsklärung und vertragsgestaltung sei hier von entscheidender bedeutung, so becker. im mandat sei das committment der mannschaft bei der umsetzung der maßnahmen entscheident. die verabredeten ziele müssen unbedingt erreicht; am besten übererfüllt werden. yvonn hürten, non profit management, referierte frei unter der überschrift "überblick schaffen, prioritäten setzen". hauptaugenmerk ihrer ausführungen war die bedeutung der eigenen positi- ven energie, die in einen flow umge- wandelt auch die personen in den un- ternehmen aus ihren festen denkstruk- turen nimmt. antoaneta sontheimer, interim manage- rin, chriss management, ist "immer einen schritt voraus". erfolgreiche inte- rim manager benötigen mandate. frau sontheimer setzt dabei auf die enge zusammenarbeit mit wenigen providern, die sie gut kennen und für sie den ver- trieb übernehmen. nach der pause gefüllt mit ausgiebigem networking ging es im rahmen des formats "world-café" in drei rotierenden gruppen (=cafés) ausgestattet mit brei- tem schreibgerät an papiertischdecken weiter. es entstand eine vielzahl von ideen, erkenntnissen und vorschlägen zu der fragestellung des abends. die café- gastgeber stellten abschließend die er- gebnisse vor. ddim.spezial // berlin-brandenburg in berlin am 09.10.2015 thema: best practices für tagessätze und konditionen am 09. oktober trafen sich die berliner interim manager des ddim zum jubi- läum (der 10. veranstaltung) im beson- deren format eines ddim.spezial, um sensible kernfragen des interim mana- gements im geschlossenen kreis zu diskutieren. begleitet durch eine mode- ration und einen fahrplan der ddim, wurden sonst sensible themen wie: aktuelle tagessätze, mandatslängen, vertriebswege und akquisemaßnahmen in format eines workshops visualisiert und debattiert. das format der veran- staltung, ebenso wie die erarbeiteten inhalte, trafen auf größtes interesse und wurden von allen beteiligten als ge- winnbringend und hilfreich empfunden, was schlussendlich der mitarbeit der teilnehmer zu verdanken ist. an dieser stelle möchten wir uns daher für die äußerst aktive und vertrauensvolle zu- sammenarbeit und bei herrn dr. chris- tian denner für die moderation der ver- anstaltung bedanken. die nächste ddim veranstaltung in berlin wird am 04. märz 2016, wiederum in einem workshop- format - dieses mal mit herrn giso weyand - stattfinden, zudem wir herz- lichst alle kollegen einladen möchten. www.ddim.de interim management magazin | 59 nachberichte

exklusivworkshop für ddim-mitglieder: markant als marke giso weyand terminankündigungen partner-veranstaltungen exklusivworkshop von giso weyand intercityhotel frankfurt airport, 29.01.2016 (09:30 – 17:30 uhr) der markt für interim manager wächst – noch schneller wächst allerdings die konkurrenz. gleichzeitig präsentieren sich die meisten interim manager mehr als schlecht: „triste faktenlebensläufe, passfotos vor weißer wand, bauchladen- angebote und nicht gerade konstantes marketing sind die regel“, sagt giso weyand, deutschlands erfahrenster ver- markter von interim managern. genau das ist ihre chance: machen sie sich einzigartig! durch eine klare positionierung. durch eine story, die sie mit ihrem auftritt und ihrer selbständigkeit erzählen. durch werbema- terial, das auffällt im kampf um aufmerksamkeit und auftrag. sie arbeiten live an konkreten beispielen. bitte bringen sie außerdem ihr eigenes marketingmaterial mit. im workshop ergeben sich zahlreiche gelegenheiten, dies einzubringen. all das erarbeiten sie mit giso weyand. die themen dieses exklusiven eintagesworkshops:  positionierung: warum es sich lohnt, den bauchladen zu verkleinern  generalist – und nun: wie sie auch als generalist zu einer guten positionierung kommen  gefühl macht marke: was sie auszeichnet und als kernbaustein einer echten marke taugt  echte story: wie sie dauerhaft interessant bleiben  auftreten: warum sich die haltung einer selbständigen marke vom bloßen bewerber unterscheidet  auftritt: was eine gute interim manager-webseite aus- macht – und ein gutes kurzprofil  und dann: welche regeln für konstante vermarktung gelten, um dauerhaft erfolgreich zu sein giso weyand ist deutschlands berater-berater. seit 1997 begleitet er mit seinem team interim manager und berater bei deren strategie, marketing, pr und vertrieb. von der zugkräftigen webseite über die pr bei großen wirtschaftsmedien bis zur kaltakquise reicht das angebot seines teams. knapp 900 einzelkämpfer und kleine beratungsunternehmen begleitete er über mehrere jahre, 6500 teilnehmer hörten seine impulse in vorträgen und live-workshops. „beratung ist sein leben“ schreibt die frankfurter allgemeine zeitung, wovon auch 11 bücher und knapp 100 publikationen zeugen. anmeldung senden sie eine email an info@ddim.de kosten ddim-mitglieder: 680,00€ in den teilnahmegebühren für den ganztagesworkshop sind der begrüßungskaffee/-tee und tagungsgetränke, 2 kaffeepau- sen sowie ein 3-gang- lunchmenü / lunchbüfett enthalten. veranstaltungsort intercityhotel frankfurt airport hinweis mindestteilnehmerzahl: 8 max. teilnehmerzahl: 12 die vergabe der plätze erfolgt nach der reihenfol- ge der eingehenden an- meldungen. www.ddim.de interim management magazin | 61 exklusivworkshop für ddim-mitglieder: markant als marke sich als interim manager dauerhaft von der konkurrenz abheben

für sie engagiert - das team der ddim unsere vorletzte seite die erste anlaufstelle für ihre themen. das team der geschäftstelle in köln ist für sie der kompetente ansprechpartner in allen fragen rund um das thema interim management. christoph klink verantwortet die pres- se- und öffentlichkeitsarbeit der ddim. wenn sie spannende themen für uns haben, die wir gemeinsam mit ihnen in die öffentlichkeit tragen können, dann setzen sie sich mit ihm in verbindung.  klink(at)ddim.de  tel.: +4922171666622 sandra stabenow ist für unsere inte- ressenten und mitglieder die ansprech- partnerin mit der freundlichen stimme am telefon. sie koordiniert und organi- siert zudem den support unserer veran- staltungen in den regionen.  stabenow(at)ddim.de  tel.: +4922171666616 malte borchardt ist seit vielen jahren leiter der ddim-geschäftsstelle. er steht ihnen in allen fragen zum interim ma- nagement, zur ddim und zu sonder- themen zur verfügung.  borchardt(at)ddim.de  tel.: +4922171666617 wenn sie fragen haben, zögern sie nicht, uns anzusprechen. wir freuen uns auf ihren anruf. das interim management magazin. was gefällt ihnen, wo möchten sie unterstützen? ihr feedback zu dieser ausgabe ist uns wichtig. dabei freuen wir uns natürlich ganz besonders über positive rück- meldungen. aber, da wir mit jeder ausgabe besser werden wollen, sind wir ihnen auch für kritische hinweise dankbar! schreiben sie uns eine email, rufen sie uns an oder nutzen sie das feedback- formular. natürlich freuen wir uns auch über ihre unterstützung im redaktionel- len bereich. sprechen sie uns an. herzlichen dank vorab! ddim e. v. malte borchardt tel.: +4922171666617  redaktion(at)ddim.de herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e. v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. vereinsregister: amtsgericht köln, vr 18002 bildrechte (u.a. fotolia.com): titelseite, seite 11: christian kruppa / geschäftsfarben © scusi / choosing the talented person for hiring in magnifying © singkham / hot seat © frank boston / newspaper © knipserin / heart monitor flat line death © jeremyculpdesign / key figure © paulista / 5 vor 12 © bluedesign / stock market graphs monitoring © ty / erfolg © coloures-pic / orchestra conductor music conducting © alenavlad / stopwatch © sashkin / fortschritt © frank peters / decorative scales of justice in the courtroom © corgarashu / haftungsbeschränkung © wilm ihlenfeld / businessperson with stack of coins © apops / henkersteg mit weinstadel und wasserturm in nürnberg © reimax16 www.ddim.de interim management magazin | 63 für sie engagiert.