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inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis ddim 6 7 10 11 12 30 32 37 teilnehmerrekord beim iimm – neuer vorstand gewählt der neue vorstand stellt sich vor das war das iimm 2014 mittelstandsallianz: strack trifft nahles workshops für interim manager kolumne: gedanken zur nachhaltigkeit neue mitglieder stellen sich vor mitglied werden branche & markt 14 18 branchenmeldungen provider über die aktuelle marktsituation medien 26 28 interim management in der presse buchtipps wissen – mandat 39 40 42 44 46 50 usp und markenkern dr. harald wachenfeld geld macht doch glücklich michael buss der umgang mit schwierigen kunden hartmut bröckmann sorgenkind familienunternehmen matthias mezger-boehringer und constanze bräuning-ast der interim manager als beirat thorsten grobler interim management im vertrieb heinrich wankel 4 | interim management magazin iimm 2014 mit teilnehmerrekord neuer vorstand gewählt 6

teilnehmerrekord beim iimm ddim v interim management boomt. dies zeigte sich auch beim größten branchentreffen, dem inter national interim management meeting 2014 in düsseldorf. die veranstaltung unter dem motto „rüsten sie sich für veränderungen!“ feierte einen neuen teilnehmerrekord. im vorfeld wählten die mitglieder der dachgesellschaft deutsches interim management e. v. einen neuen vorstand. dr. marei strack wurde als vorsitzende bestätigt. text: ddim rund 300 interim manager, vermittler von interim management-dienst- leistungen sowie weitere teilnehmer trafen sich am 7. und 8. november zum branchenevent des jahres – dem inter- national interim management meeting 2014 (iimm). mit 300 gästen fanden so viele teilnehmer wie nie zuvor den weg zum iimm nach düsseldorf. „wir haben eine wirklich herausragende veranstaltung erlebt: inspirierende, zukunftsweisende keynotes, starke fachinhalte und perfekte kontakt- und networking-möglichkeiten für die teil- nehmer. die hohen teilnehmerzahlen belegen einerseits, wie wichtig den managern auf zeit dieser austausch ist, andererseits zeigen sie, dass es sich beim interim management um ein wei- terhin wachsendes segment handelt“, resümierte dr. marei strack, vorstands- vorsitzende des ausrichters dachgesell- schaft deutsches interim management e. v. (ddim). auf der tagesordnung des diesjährigen iimm unter dem motto „rüsten sie sich für veränderungen“ standen vorträge, workshops und foren zu den themen restrukturierung und sanierung, recht und verträge, marketing, vertrieb und führung sowie anforderungen an inte- rim manager und qualität im mandat. ddim-mitglieder wählen neuen vorstand im vorfeld des iimm 2014 fand die mitgliederversammlung der ddim statt. bei dieser veranstaltung wählten die mitglieder u. a. den vorstand der wich- tigsten deutschen branchenvertretung für das management auf zeit. mit über- wältigender mehrheit wurde dabei dr. marei strack in ihrem amt als vor- standsvorsitzende bestätigt. neu im führungsgremium sitzen die interim manager harald h. meyer, johannes t. rathmer sowie winfried wieland. harald h. meyer ist bereits seit über 30 jahren in der beratung und im interim management tätig. sein schwerpunkt bei den mandaten liegt in der sanierung und restrukturierung. hier ist der diplom-kaufmann auch als cro tätig. sein vorstandskollege johannes t. rathmer übernimmt internationale interim-mandate in den bereichen mar- keting, vertrieb und beschaffung, insbe- sondere in der textil-, schuh- und sportbranche, sowie bei konsumgütern. hier leitet der branchen-spezialist stra- tegie-, restrukturierungs- und turna- round-projekte. diplom-volkswirt winfried wieland übernimmt interim mandate im finanz- bereich und als kaufmännischer ge- schäftsführer. wieland ist bereits seit über zehn jahren als manager auf zeit im einsatz und deckt als zusätzliches spezialgebiet dolose handlungen in unternehmen auf. „ich freue mich auf die konstruktive zusammenarbeit mit einem engagier- ten und kompetenten team. damit ist der vorstand der ddim bestens aufge- stellt für kommende aufgaben“, sagte strack nach der vorstandswahl. norbert eisenberg, dr. joerg kariger sowie bettina vier stellten sich nicht mehr zur wahl. strack dankte den drei- en für ihren einsatz für die vorstandsar- beit der ddim in den zurückliegenden zwei jahren. 6 | interim management magazin teilnehmerrekord beim international interim management meeting 2014 und ddim mit neuem vorstand

ddim aber auch in kuwait, dubai, singapur und japan. ich freue mich auf meine aufgabe in diesem ddim-vorstands- team. herr rathmer, wollen nun sie sich kurz vorstellen und uns auch gleich sagen, in welchem bereich sie tätig sind? zunächst einmal möchte ich mich noch einmal herzlich bei den kolleginnen und kollegen der ddim für meine wahl in den vorstand bedanken und freue mich sehr auf eine gute zusammenarbeit mit dr. marei strack, harald h. meyer und winfried wieland. ich bin nun schon seit 2007 als interim manager tätig und übernehme interna- tionale interim-mandate (schwerpunkte d/a/ch und asien) in den bereichen marketing, vertrieb und beschaffung, insbesondere in der textil-, schuh- und sportbranche, sowie in der konsumgü- terindustrie. aufgrund meiner langjähri- gen internationalen erfahrung bei glo- bal brands bin ich stolz darauf, als einzi- ger europäer im „manufacturer committee“ des weltverbandes der sportartikel-industrie mitarbeiten zu dürfen, wodurch ich besonders bei trends (z.b. nachhaltige produktion) in strategien (mode-trends, wie auch beschaffungs-entwicklungen) immer auf dem neuesten stand bin. auf den punkt: ich bin branchen-spezialist und leite hier strategie-, restrukturierungs- und turnaround-projekte. übrigens: wie auch die geschätzte kollegin dr. marei strack habe ich mich zum wirtschafts- mediator (univ.) weitergebildet, da wir in unseren mandaten immer wieder mit konflikten zu tun haben und deshalb auch hier professionelle lösungen ent- wickeln müssen. nun zu ihnen herr wieland. nach meinem vwl-studium (1992) in bonn habe ich zunächst als prüfungsas- sistent und prüfer für die kpmg gear- beitet. aus interesse an den abläufen in unternehmen war ich danach als qm- beauftragter und betriebsleiter für eine firmengruppe im bereich autoteilehan- del und industrietechnik tätig. darauf folgten tätigkeiten als controller, stv. großprojektleiter, vorstandsassistent bei einer versicherung und als letzte fest- anstellung die leitung der revision weltweit bei einem elektronikkonzern. aus diesem „jobhopping“ entstand dann 2004 die idee, sich mit diesem eher seltenen erfahrungsbündel als berater und interim manager selbst- ständig zu machen. heute übernehme ich hauptsächlich interim mandate im finanzbereich und als kaufmännischer geschäftsführer in unternehmen unter- schiedlicher branchen, werde aufgrund meiner buchhaltungs-, prozess- und it- kenntnisse aber auch vermehrt ange- fragt, wenn es in unternehmen „unre- gelmäßigkeiten“ zu geben scheint. mein aktueller, kurz vor dem abschluss ste- hender auftrag als leiter eines weingu- tes war diesbezüglich mehr ein krimi- nalfall als normaler management-ersatz. wie kommt man denn an solche themen. das ist eher untypisch, oder? ich akquiriere vornehmlich über mein persönliches netzwerk und setze auf empfehlungen. die persönliche anspra- che auf messen, tagungen und veran- staltungen ist ebenso ein wichtiger baustein. daneben bin ich bei wenigen providern gelistet, was ich noch etwas erweitern möchte. mein sponsoring im motorsport – ich unterstütze ein rennteam und fördere einen nachwuchsrennfahrer – bringt mir dann ebenfalls immer wieder neue kontakte, so dass ich mich über meine auslastung wirklich nicht beklagen kann. seit 2007 bin ich durchschnittlich 221 tage p.a. im einsatz - mehr geht nicht. vielen dank an sie alle. die leser sind natürlich sehr daran interessiert, wie sie ihre neue aufgabe angehen werden. herr wieland, ihr wahlspruch mit dem sie angetreten sind, lautete „begehrter – bekannter – besser“. was meinen sie damit? mit welchen themen möchten sie sich befassen? erst mal hat mich die wahl zum vor- stand sehr gefreut und ich bin zuver- sichtlich, dass unser team die richtigen themen anpacken und einiges bewegen wird. ich verfolge vordringlich die folgenden ziele und themen als ddim-vorstand:  wissen über das berufsbild und die ddim in der wirtschaft steigern  verhaltenskodex für ddim- mitglieder erarbeiten, den ehrenko- dex erweitern  regionalveranstaltungen besser für ddim-zwecke nutzen  mitgliederwerbung optimieren: kos- ten/nutzen besser aufzeigen  provider-zusammenarbeit verbessern  erfahrungsaustausch (fehlervermei- dung, kniffe, hinweise), workshops  ddim-website überarbeiten herr meyer, welche ziele haben sie sich gesteckt? ich möchte vor allem die folgenden ziele der ddim unterstützen und unse- ren erfolg mitgestalten. zuerst möchte ich die entwicklung der ddim zum wichtigsten branchenver- band für das interim management mit meinen vorstandskollegen gemeinsam vorantreiben, natürlich, um damit akti- ven einfluss und eine mitgestaltung der marktes für interim management zu erhalten. ich sehe die ddim als aktives, förderndes element für kooperation und erfahrungsaustausch zwischen allen marktteilnehmern im interim manage- ment und beratungsmarkt. ebenfalls ist für mich die weiterentwick- lung der ddim zu einem gütesiegel für interim management als „die“ marke für interim manager sehr wichtig. ich sehe die ddim als informations- und ratge- ber im interim management für neu- einsteiger, unternehmen und alle inte- ressierten. wir stehen aber auch für die unterstüt- zung und weiterentwicklung der interim manager bezüglich ihrer fachlichen, methodischen und persönlichen wei- terentwicklung und für die förderung des erfahrungsaustausches zwischen unseren mitgliedern. ebenso wichtig ist für mich die einbin- dung der mitglieder in die strategie- entwicklung und die entscheidungsfin- dung in der ddim. und natürlich geht es mir auch um die stärkung des ver- bandes durch die verbreiterung unserer mitgliederbasis. 8 | interim management magazin

iimm 2014 - der nachbericht ddim ein nachbericht über eine tolle veranstaltung! text: dr. marei strack am 7. und 8. november war es endlich wieder soweit. für das international interim management meeting 2014 öffneten sich dieses jahr erstmals die türen im van der valk airporthotel in düsseldorf. und, ich nehme es gerne vorweg: wir haben uns dort nicht das letzte mal getroffen. doch fangen wir vorne an. jedes jahr stellen wir uns lange vor der veranstal- tung die frage, unter welches leitthema wir die veranstaltung stellen wollen, welche vortragsthemen und referenten sich hier dann besonders eignen, was für sie die relevanz besitzt, dass sie sich für die teilnahme entscheiden, aber auch, welche organisatorischen verbes- serungen wir vornehmen können, um ihnen eine ihren hohen erwartungen entsprechende veranstaltung bieten zu können. dabei steht der eigentliche ablauf schnell fest. dann geht es uns aber darum, dass wir aktuelle entwicklungen im programm berücksichtigen können – und dies auch tun! das kann dazu füh- ren, dass „auf den letzten metern“ fle- xible lösungen erforderlich werden, gänzlich neue veranstaltungsangebote für sie eingerichtet werden und auch einmal räume umzubuchen sind. das schöne ist, dass die notwendigkeit nach großer flexibilität auf unserer seite genauso auch auf ihrer seite deutlich sichtbar ist. und zwar dann, wenn es bei ihnen darum geht, sich für die teilnah- me an der veranstaltung zu entschei- den. wenn wir uns die entwicklung der anmeldezahlen in den letzten 10 tagen vor der veranstaltung ansehen, dann kann man schon genau erkennen, dass unser berufsstand davon lebt, kurzfristig zu entscheiden, was in den terminka- lender passt und wann das mandat beim kunden vorrang genießt. das gute daran ist, dass auch hierbei auf sie verlass ist, wie wir mittlerweile aus vielen iimm-jahren sehr genau erkennen können. insgesamt haben sich so nämlich knapp über 300 personen für das iimm 2014 angemeldet – ein abso- luter rekord für uns! das hat uns ge- freut. was haben wir in den tagen in düssel- dorf erlebt, was sind die besonderen highlights gewesen? eigentlich möchte ich nichts hervorhe- ben, um nicht gefahr zu laufen, dem ein oder anderen programmpunkt unge- rechtfertigter weise weniger aufmerk- samkeit zu schenken, als dies erforder- lich wäre. viel lieber danke ich all denje- nigen, die uns dabei unterstützt haben, das iimm 2014 zu diesem tollen event zu machen - ganz gleich ob als keynote-speaker, als referent mit ei- nem vortrag, als workshopleiter oder auch als aktiver teilnehmer oder teil- nehmerin. informationen und wissen, austausch und netzwerken sowie die vielen neuen kontakte – diese mischung hat es für mich zu einem echten high- light in diesem jahr werden lassen und somit weise ich sie ganz einfach auf unseren nachbericht hin, in dem sie die gesamte veranstaltung nochmals revue passieren lassen können. „rüsten sie sich für veränderungen!“ – so lautete das thema unseres iimm 2014. und ich glaube, dass wir unserer veranstaltung dieses jahr damit genau das richtige motto gegeben haben. das habe ich persönlich aus sehr vielen gesprächen mitgenommen, das zeigt uns aber auch die auswertung ihrer feedbackfragebögen. sie waren mit der veranstaltung mehr als zufrieden und haben fast allen programmpunkten bestnoten gegeben. vielen dank dafür. wir sehen die tolle bewertung übrigens als herausforderung für das jahr 2015. ich sagte es eingangs. wir haben uns nicht das letzte mal in düsseldorf ge- troffen. das iimm 2015 findet nämlich am 12. und 13. november 2015 erneut in düsseldorf statt. über den folgenden link können sie den nachbericht zum iimm 2014 abru- fen. veranstaltungsteilnehmer und mitglieder der ddim haben bereits eine version erhalten, die den zugriff auf alle vorträge ermöglicht.  download nachbericht 10 | interim management magazin das war das iimm 2014

workshop: jetzt verkaufe ich mich selbst! partner-veranstaltungen terminankündigungen workshop von bröckmann & partner maritim, königswinter, 14.02.2015 (mit come together am vorabend) der tag gliedert sich in zwei themenblöcke, in denen sie bitte jeweils ein thema ihrer wahl auswählen: themenblock a a – 1: schon am telefon überzeugen wie sie am telefon effektiv neukunden gewinnen und ein po- sitives image vermitteln. (trainerinput/ gruppenarbeit) a – 2: das beste an einer guten idee ist, wenn sie über- nommen wird interim manager erarbeiten lösungen anhand konkreter fälle (moderierte kollegiale fallsupervision) a – 3: der köder muss dem fisch schmecken und nicht dem angler wie sie ihre kompetenzen nutzenorientiert vermitteln und ihr möglicher kunde sich verstanden fühlt. nur dann wird er „ja“ sagen. (trainerinput/ gruppenarbeit) a - 4 selbstmanagement: was treibt mich an? lernen sie ihre inneren antreiber kennen und erfahren sie, wie sie noch konstruktiver und gelassener wirksam werden kön- nen und gleichzeitig ihre leistungsfähigkeit und persönliches wohlbefinden steigern. (trainerinput und selbstanalyse) themenblock b b – 1: kunden verstehen und typgerecht kommunizieren wie sie die persönlichkeit ihres kunden schnell erkennen und ihre gesprächsinhalte anpassen können. (trainerinput, disg-material, gruppenarbeit) b – 2: fahrplan für selbstmarketing wovon hängt ihr erfolg ab? zu 60% von ihrer bekanntheit, zu 30% von ihrem image und zu 10% von ihrer leistung. erfahren sie, was sie tun können um besser wahrgenommen zu werden. (impulsvortrag gruppenarbeit) b – 3: „..und was machen sie beruflich?“ wie aus interessenten kunden werden ganz oft entscheiden kleine anlässe über große erfolge. darauf sind wir selten vorbereitet und reden dann zu lange. für den fall hilft der „elevator-pitch“. das wichtige schnell gesagt! (trainerinput und übungen) b – 4 branchenvielfalt nutzen: erfahren sie, welche unternehmenskulturen in welchen branchen vorherrschen, wie man sie schnell und einfach analysiert, sich souverän in ihnen bewegt und die unter- schiede nicht nur kennt, sondern sich zu nutzen macht. die organisatoren freuen sich auf einen spanndenen workshop mit ihnen. hartmut bröckmann geschäftsführer von bröckmann & part- ner. seit 17 jahren erfahrungen als systemischer berater, trainer und coach in wirtschaft, vertrieb und bundesverwaltungen jutta kropp senior-partnerin bei bröckmann & partner. langjähri- ge erfahrungen als systemische bera- terin, vertriebstrainerin und coach international in wirtschaft und bundesverwaltungen klaus reckmann senior-partner bei bröckmann & part- ner. seit vielen jahren als systemi- scher berater, ver- triebstrainer, coach und interim manager tätig dirk nettersheim senior-partner bei bröckmann& partner. master of business marke- ting. umgangreiche erfah- rungen als berater, trainer und systemischer coach. marketing- und recruiting-experte in wirtschaft und öf- fentliche verwaltung veranstaltungsort maritim königswinter rheinallee 3 53639 königswinter  download programm kosten ddim-mitglieder: 350,00€ sonstige: 540,00€ anmeldung alle informationen zur anmeldung entnehmen sie bitte dem programm. (download: siehe links) veranstalter bröckmann & partner hemberger strasse 51 53332 bornheim telefon : 02227 / 923574 info@broeckmannpartner.de 12 | interim management magazin workshop für interim manager: jetzt verkaufe ich mich selbst! kunden verstehen + kunden begeistern = aufträge bekommen!

branchenmeldungen branche & markt meldungen der unternehmen boyden interim management verstärkt sich mit volker gerlach gerlach, neuer partner bei boyden interim management, berät in geschäftstransformationen, restrukturierungen und m&a bei der besetzung mit interim-führungskräften. volker gerlach (dipl.-betriebswirt, mba) verstärkt ab sofort boyden inte- rim management als top-manage- mentberater und partner. seit mehr als 25 jahren berät er inter- nationale unternehmen der branchen finanzindustrie, hightech, it, manu- facturing, professional services, ener- gieversorgung sowie des öffentlichen sektors in den bereichen strategie, ge- schäftsmodell-, it- und digitale trans- formation, restrukturierung, m&a und post merger integration. zuvor leitete er bei capgemini consul- ting verschiedene beratungseinheiten und gesellschaften und trug so maß- geblich zum aufbau des geschäftes in zentraleuropa bei. als ceo baute er ein finanzportal mit integrierter inter- netbank auf. nach seinem studium war er als teamleiter im finanzbereich ei- nes führenden it-unternehmens tätig. „wir freuen uns, dass wir mit herrn gerlach einen so erfolgreichen berater als partner für boyden interim mana- gement gewinnen konnten, “ stellt nor- bert eisenberg, managing partner von boyden interim management den neu- en partner vor. „seine erfahrung passt ideal zu unserer marktpositionierung als experte für lösungen schwieriger un- ternehmenssituationen durch den ein- satz von interim managern“, so eisen- berg weiter. beratungs- und umsetzungsexpertise für umfangreiche transformationspro- zesse gerlach berät bei boyden klienten bei der gestaltung von geschäftsmodell-, it- und digitalen transformationen und setzt diese mit erfolgreichen interim managern um. darüber hinaus unter- stützt er mit interim managern bei der lösung von unternehmerischen sonder- situationen wie restrukturierungen und post merger integrationen. seine klien- ten sind schwerpunktmäßig unterneh- men der finanzindustrie, hightech, it, professional services und energiever- sorgung. „die anerkennung von boyden interim management bei seinen klien- ten als der qualitätsanbieter in der branche hat mich überzeugt und ist die beste basis, das geschäft weiter zu entwickeln“, bekräftigt volker gerlach. kontakt boyden interim management brienner straße 11 80333 münchen www.boydeninterim.de volker gerlach rem plus gmbh verstärkt sich personell im interim management mit raimund köppl und tobias grocholl weiter auf expansionskurs um dem hohen qualitätsanspruch der rem plus gmbh weiterhin gerecht zu werden und ein nachhaltiges wachs- tum sicherzustellen, kamen in 2014 im breich interim management raimund köppl und tobias grocholl an bord. als ehemaliger leistungssportler ist es raimund köppls aufgabe, mit hilfe ei- ner neuen software die interim mana- ger datenbank auf hochleistung zu trimmen. er ist dabei ebenso für pass- genaue profile wie auch für die zeitna- he und kurzfristige besetzung der inte- rim vakanzen verantwortlich. in seiner funktion als senior consultant ist er wichtiger ansprechpartner für interim manager. tobias grocholl ist für die weiterent- wicklung der vertrieblichen aktivitäten der rem plus im bereich interim und projekt management verantwortlich. er ist als senior consultant wichtiger an- sprechpartner und berater für kunden und interim manager. sein schwerpunkt liegt dabei im auf- und ausbau neuer und bestehender kundenbeziehungen und in der entwicklung und umsetzung von massnahmen zur steigerung des bekanntheitsgrades der rem plus gmbh. raimund köppl und tobias grocholl blicken auf jeweils 7 jahre erfahrung und erfolg im bereich interim manage- ment bei namhaften providern zurück. raimund köppl r.köppl@remplus.de fon: 0711-2 27 39-289 tobias grocholl t.grocholl@remplus.de fon:0711-2 27 39 -287 kontakt rem plus gmbh tübinger strasse 43 70178 stuttgart www.remplus.de 14 | interim management magazin fon: 0711-22739-289 fon:0711-22739 -287

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provider zur marktentwicklung branche & markt jedes quartal stellen wir providern zwei fragen, um ihre sicht zum aktuellen marktgeschehen in erfahrung zu bringen. dabei stellen wir regelmäßig die folgenden zwei fragen: 1. wie schätzen sie die aktuelle marktsituation ein? 2. wie lautet ihre prognose für das kommende quartal? norbert eisenberg boyden interim management die nachfrage der letzten wochen und monate war sehr stark. im gegensatz zur vorperiode können wir feststellen, dass die klienten genau wissen, was sie wollen und wen sie dafür brauchen. die assignments sind anspruchsvoller und komplexer geworden und erfordern häufiger den einsatz ganzer teams. die entscheidungsprozesse laufen transparenter und schneller ab.  kontakt: eisenberg@boydeninterim.de  internet: www.boydeninterim.de björn knothe division one gmbh der regelmäßige austausch mit den kollegen aus unserem internationalen enex netzwerk (43 büros weltweit) zeigt uns, dass wir in deutschland weiter auf der europäischen „insel der glückseligkeit“ sitzen. zwar zeigen einige der europäischen märkte leicht positive tendenzen (spanien, italien, nie- derlande), sind aber hinsichtlich anzahl und güte der mandate lange nicht auf einem vergleichbaren level wie wir in deutschland oder unsere kollegen in den usa und asien. q4 zeichnet sich bei uns kurz vor dem jahreswechsel mit einer erfreulichen anzahl von neuen man- daten mit schwerpunkt in den bereichen sanierung, projektleitung sowie werks-/ produktionslei- tung aus. weiterhin verzeichnen wir eine hohe quote von verlängerungen der ende des jahres auslaufenden verträge. dies zeigt uns, dass wir weiter in einem wachsenden interim management- markt unterwegs sind. verschiedene deutsche wirtschaftsinstitute prognostizieren für das jahr 2015 ein verhaltenes wirtschaftswachstum und einen damit einhergehenden anstieg von insolvenzen auf landesweit ca. 25.000. wir rechnen damit, dass sich hieraus weiterer bedarf an interim managern in positionen mit change management und sanierungsausrichtung ergeben wird. für division one blicken wir sehr zuversichtlich in das jahr 2015 und planen mit einer anhaltenden positiven entwick- lung.  kontakt: knothe@division-one.com  internet: www.division-one.com 18 | interim management magazin provider über die aktuelle marktsituation

branche & markt constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die nachfrage im 4. quartal hat sehr stark zugenommen. nach einem ruhigen sommer und schlep- pende september haben wir nun ein gutes anfragenniveau erreicht. leider ist die entscheidungs- freude vor allem in den mandaten zur restrukturierung mäßig. die rem plus blickt, wie vor einem jahr angekündigt, auf ein 2014 zurück, das geprägt war von aufbau (vor allem personell), umzug (größere räumlichkeiten), prozessoptimierung (u.a. implemen- tierung einer neuen software) und neuausrichtung. ich kann heute sagen, dass wir das erfolgreich gemeistert und sich die massnahmen gelohnt haben. ich blicke von daher mit meinem team sehr optimistisch ins jahr 2015 und freue mich, weiterhin mit unseren interim managerninnen, der ddim sowie dem aimp erfolgreich am markt zu agieren. für 2015 haben wir uns weiteres wachstum und eine neue homepage vorgenommen. ebenso wol- len wir den kontakt und den austausch mit und unter unseren interim managerninnen fördern und ausbauen. wir werden dazu im 2-monatsrythmus veranstaltungen in den räumlichkeiten der rem plus anbieten. seien sie auf unsere themen gespannt, zu jahresende werden wir die veranstal- tungsliste online stellen und bewerben. ich wünsche ihnen allen auf diesem weg eine schöne adventszeit, ein frohes fest und einen guten rutsch in ein glückliches, gesundes und erfolgreiches jahr 2015.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de dr. harald schönfeld butterflymanager gmbh die aktuelle marktsituation schätzen wir gut bis sehr gut ein. wir spüren vor allem eine anhaltend hohe nachfrage für den einsatz in projekten (im gegensatz zur klassischen vakanzüberbrückung). das technische management gewinnt immer mehr an bedeutung, wobei kunden zum teil schon mit sehr konkreten vorstellungen auf uns zukommen, was das anforderungsprofil und den tagessatz angeht. der auswahlprozess gestaltet sich daher in der mehrzahl sehr professionell. dies zeigt einen zunehmenden reifegrad im markt auf der nachfrageseite. auf der angebotsseite erleben wir wei- terhin eine gestiegene anzahl von neueinsteigern. das übt einen druck auf die tagessätze, vor allem im unteren und mittleren segment, aus. als provider schätzen wir es sehr, wenn neue interim manager im zuge ihrer registrierung bereits mit einer klaren aussage zu ihrer positionierung auf uns zukommen. für das kommende quartal erwarten wir - vorsichtig zurückhaltend - eine fortsetzung des stabilen wachstums, dabei einen leichten druck auf die preise im unteren und mittleren segment. es steigt die herausforderung an provider und interim manager, ihren individuellen nutzen für den kunden deutlicher heraus zu arbeiten. harald heil keep in step gmbh wir erleben den markt nach wie vor positiv und recht lebhaft. die soliden anfragen konzentrieren sich auf management-aufgaben sowie anspruchsvolle programme. qualität und ernsthaftigkeit von anfragen sind auf führungsniveau, wir beurteilen dies positiv. nur ist der weg von einer anfrage bis zur entscheidung länger und vereinzelt komplexer geworden. für das kommende quartal sehen wir derzeit keinen grund für eine veränderung des marktes, gewisse unsicherheiten sprechen eher für eine steigerung der interim aktivitäten. insoweit rechnen wir erneut mit einer fortsetzung der moderaten entwicklung im ersten quartal des neuen jahres und sind auch für das gesamtjahr 2015 positiv gestimmt. 20 | interim management magazin

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branche & markt aimp veröffentlicht poolanalyse der aimp hat eine neue poolanalyse veröffentlicht und sieht sich darin in der überzeugung bestätigt, dass es in deutschland, österreich und der schweiz deutlich über 20.000 interim professionals gibt. bis zu zwei drittel davon (ca. 13.400 personen) sind in einem oder mehreren pools von aimp- mitgliedern registriert. die ddim hingegen prognostizierte für 2014 einen anstieg auf insgesamt nur 7.000 interim manager. die ddim- zahlen basieren auf einer mitglieder- und expertenbefragung und legen eine engere marktdefinition an, als dies der aimp tut. die ddim orientiert sich an den vo- raussetzungen für eine mitgliedschaft:  interim manager der ddim sind auf den ersten zwei führungsebenen im einsatz und übernehmen hier er- gebnis- und/oder führungsverant- wortung.  die ddim betrachtet nur den deut- schen markt und nicht den gesam- ten dach-raum. „wir sehen hierin einen großen ver- trauensbeweis von über 13.000 interim managern und interim managerinnen“, sagt das neu gewählte vorstandsmitglied dr. andreas suter aus zug (ch). „wenn zwei drittel der deutschsprachigen interim manager sich in mehreren aimp-pools erfassen lassen, dann spricht das auch für die zugkraft und leistungsfähigkeit der aimp-mitglieder.“ weitere informationen:  download poolanalyse 9. hamburger forum interim management des aimp „go create! innovationen erkennen und nutzen“, lautete das motto des diesjährigen aimp-regionalforums in hamburg, das am 20. november im ehrwürdigen anglo-german club an der außenalster stattfand. wie in je- dem jahr luden die provider des aimp interim manager aus dem eigenen netzwerk zum erfahrungsaustausch in geselliger runde ein. die von den ma- nagement angels organisierte veran- staltung war wie schon im vergange- nen jahr vollständig ausgebucht. lich, welche rolle der konsument in diesem zusammenhang spielt. verände- rungen im konsumentenverhalten zu sehen oder besser noch vorherzusehen, eröffnet unternehmen raum für innova- tionen, die – nachfragegetrieben – den erfolg eines unternehmens deutlich zu steigern vermögen. dr. harald wachenfeld, geschäftsführer der ims sprach über die megatrends unserer zeit und dr. anselm görres, inhaber von zmm, stellte die aktuelle poolanalyse des aimp vor. im anschluss wurde in exklusivem ambiente bis spät in die nacht hinein weiter diskutiert. interim manager und die im aimp zu- sammengeschlossenen interim provider hatten gelegenheit sich näher kennen- zulernen und sich ausgiebig auszutau- schen. das nächste aimp-jahresforum findet übrigens am 10. und 11. april 2015 wie gewohnt auf burg schwarzenstein statt. das offizielle grußwort übernahm die vorsitzende des ddim, dr. marei strack, die damit das schon gelebte networking zwischen den verbänden weiter intensiviert. die innovationsexperten dr. stefan biel (head of development next generati- on products bei fontem ventures, ei- nem tochterunternehmen von imperial tobacco) und frank mattes (ceo von innovation-3) referierten in spannen- den vorträgen über sowohl bahnbre- chende innovationen als auch ver- schlafene chancen und machten deut- klaus-olaf zehle, dr. marei strack und thorsten becker (v.l.n.r.) sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte des letzten jahres gibt die ddim je quartal das interim mana- gement magazin mit einer vielzahl an beiträgen über das interim management, über aktuelle trends, ereignisse und entwicklungen heraus. unsere bisherigen ausgaben:  sommer 2014  frühling 2014  winter 2013  herbst 2013  sommer 2013 wenn sie das interim manage- ment magazin regelmäßig bezie- hen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular 24 | interim management magazin

interim management in der presse presse & medien die ddim, ihre mitglieder und partner. präsent in der presselandschaft - ein auszug handelsblatt vom 05.12.2014: helfer in der krise helfer in der krise - unter diesem titel steht ein bericht des handelsblatts über interim management. der ganz- seitige beitrag beleuchtet die jobaus- sichten und stellt fest, dass manager auf zeit gerade bei der sanierung von unternehmen besonders gefragt sind. als beispiel dafür wird das aktuelle mandat von ddim-mitglied siegfried lettmann angeführt. er ist bei einem österreichischen hersteller von holzbe- festigungen im einsatz und hat das unternehmen in den vergangenen 13 monaten wieder auf vordermann ge- bracht. kurz vor abschluss des man- dats stehen 5,5 prozent höhere preise und 14 prozent mehr umsatz im ver- gleich zum vorjahr zu buche. die trendwende ist damit geschafft. (siehe auch beitrag auf seite 55.) dr. marei strack, vorstandsvorsitzende der dachgesellschaft deutsches inte- rim management e. v. (ddim), erzählt in dem beitrag über die entwicklung der branche und betont, dass interim manager ein klares profil entwickeln müssen. "gesucht sind absolute spe- zialisten. jeder auftraggeber weiß, dass in einem banker kein einzelhändler steckt", so strack. auch weist strack auf die unerlässliche selbstvermarktung der interim manager hin und empfiehlt in diesem zusammenhang - insbeson- dere auch während eines laufenden mandats - das eigene netzwerke zu pflegen und die webseite aktuell zu halten, um sichtbar für künftige auf- traggeber zu sein. creditreform, 30.11.2014: manager to go sie arbeiten als krisenmanager, sprin- gen ein, wenn der chef über nacht ausfällt, und übernehmen projekte, die sonst niemand im betrieb stemmen kann - oder soll. "creditrefom - das unternehmermagazin aus der verlags- gruppe handelsblatt" berichtet in der aktuellen ausgabe über interim mana- ger und stellt die frage, wie sich der richtige manager auf zeit findet. "lücken in der personaldecke führen zu stillstand in der organisation und den wollen und können sich immer weniger unternehmen leisten - weder am fließ- band noch bei führungsjobs", so erklärt dr. marei strack, vorstandsvorsitzende der dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim), das stetige wachstum des interim management- sektors. darüber hinaus gibt sie weitere einblicke in die branche und deren entwicklung. …  link zum beitrag stuttgarter zeitung / stuttgarter nachrichten vom 18.11.2014: die ziehen den job durch interim management - das führen von unternehmen auf zeit - ist ein wachs- tumsfeld. gerade für baden- württemberg mit seiner vielfältigen unternehmenslandschaft trifft das zu. ausländische dienstleister haben den markt entdeckt und greifen an, sagt björn knothe, chef des interim mana- gement-providers division one. …  link zum beitrag wirtschaftsmagazin econo, ausgabe 22/2014: gekommen, um zu gehen wohin wenden, wenn man nicht weiterweiß? interim management boomt – nicht nur in krisenzeiten. hel- muth raschke ist ein manager auf zeit. seit 15 jahren zieht er durchs land von betrieb zu betrieb. …  link zum beitrag sie können auch etwas aus laufenden mandaten preisgeben? schreiben sie uns an presse(at)ddim.de. 26 | interim management magazin interim management in der presse

literaturhinweise presse & medien exzellenz im personalmanagement neue ergebnisse der personalforschung für unternehmen nutzbar machen heiko weckmüller, erfahrener praktiker und dozent, baut mit diesem buch eine brücke zwischen personalforschung und personalarbeit. er zeigt, wie er- kenntnisse der wissenschaft in exzel- lente personalarbeit umgesetzt werden können. „hier lernen sie anerkannte resultate der personalforschung ken- nen und holen sich denkanstöße zu zentralen themen wie teambuilding oder finanzielle anreizsysteme. profi- tieren sie von den studienergebnissen und kombinieren sie diese mit ihrer eigenen praxiserfahrung für mehr qualität im personalmanagement.“ bestellinformationen: isbn 978-3648041079 preis: 59,00 € das recruiting-dilemma zukunft der personalarbeit in zeiten des fachkräftemangels der autor, sven gábor jánszky, stellt am beispiel von zwei personalleitern die recruitingwelt der zukunft vor. beide gehen ganz unterschiedliche wege, um dem fachkräftemangel vorzubeugen und das know-how von mitarbeitern längerfristig an das unternehmen zu binden. bei ihren fiktiven gesprächen erarbeiten sie gemeinsam lösungen. so entstehen neue ansätze für die gewin- nung von hochqualifizierten. auf kreative weise gibt das buch prak- tische impulse für intelligente hr- arbeit und vorausschauende entschei- dungen auf dem personalmarkt der zukunft. bestellinformationen: isbn 978-3-648-05748-3 preis: 34,95 € der chef, den ich nie vergessen werde großartige führungskräfte sind vor allem großartige persönlichkeiten. und eine große persönlichkeit steckt in den meisten menschen – muss aber freige- legt werden. deshalb zeigt der autor, alexander groth, in diesem buch, wie jeder manager seine starken persönli- chen eigenschaften nach und nach entwickeln kann. am ende des prozes- ses steht ein mensch, der sein leben nicht auf karriereoptimierung ausrich- tet, sondern andere mit demut, akzep- tanz, vertrauen und liebe führt. bestellinformationen: isbn 978-3-593-50134-5 preis: 24,99 € 28 | interim management magazin

kolumne: der ehrbare interim manager kolumne wie erkennt der auftraggeber einen ehrbaren interim manager? [teil 2] gedanken zur nachhaltigkeit. die kolumne von rudolf x. ruter erscheint vierteljährlich im interim management magazin. leitplanken für unser tägliches tun. und es gibt viele leitplanken. eine immer öfter zitierte in der herbstausgabe des interim ma- nagement magazins habe ich versucht, einen ehrbaren interim manager zu beschreiben. in dieser kolumne will ich versuchen, kleine hilfen beim erkennen und auswählen eines ehrbaren interim managers zu geben. ethical due diligence in recruitment das institute für business ethics in lon- don hat 2010 ein business ethics brie- fing mit dem thema ‚ethical due dili- gence in recruitment’ herausgegeben mit zahlreichen anleitungen und pra- xisbeispielen. es soll während des ein- stellungsprozesses mit hoher wahr- scheinlichkeit sichergestellt werden, dass der kandidat die vorhandenen unternehmenswerte verstärkt und unterstützt und als positives beispiel diese werte weiterentwickelt. damit keine durch den interim manager getä- tigten geschäfte und handlungen die wertorientierung des unternehmens untergraben oder sogar die reputation gefährden. fragen des potentiellen auftraggebers und antworten der zukünftigen (inte- rim-) führungskraft sollten u. a. in fol- genden ethischen bereichen ausführlich besprochen werden  nationale und internationale steuer- vermeidungspraktiken (z.b. steuer- oasen wie holland etc.)  diskriminierung von beschäftigten (z.b. gender, kultur, alter)  bestechung und korruptionspraktiken (z.b. in vertriebsländern mit anderen kulturen)  mut zum ansprechen von „negativ- ereignissen“ und unternehmeri- schen falschentwicklungen (z.b. keine desinformationen)  faire und transparente preisgestal- tung für produkte und leistungen (z.b. access to medicine, tarifwirr- warr, provisionsschinderei)  verschwiegenheits- und vertrau- lichkeits-maßstäbe (z.b. „durchste- chen von informationen“)  belastungsgrad der mitarbeiter (z.b. work-life-balance, handy- erreichbarkeit im urlaub)  behandlung der lieferanten (z.b. pricing) und wissen über die liefe- ranten (z.b. bangladesch)  akzeptierung und unterstützung eines compliance- und integritäts- managements. derzeit läuft ein projekt „ethical leadership assessment“ der gemein- nützigen hamburger stiftung für wirt- schaftsethik, das die relevanz ethischer kriterien bei der rekrutierung von führungskräften untersucht und nach der eignung einer werteorientierten personalauswahl und -entwicklung als ein instrument der unternehmenssteu- erung fragt. hintergrund ist, dass nach meinung der hamburger stiftung die themen compliance, unternehmenskultur und fachkräftemangel in der diskussion in deutschland weiter an bedeutung gewinnen. bezogen auf das personal- management liegen aber bislang kaum erkenntnisse über die handlungswei- sen bzw. prozesse und verfahren vor. "look more in the eyes than in the files" einen ehrbaren menschen erkennt man am besten mit dem grundsatz "look more in the eyes than in the files". natürlich sind referenzen und schriftliche unterlagen und angaben zur person bestandteil jeder interview vorbereitung. eine mithilfe durch erfahrene personaldienstleister mit ihren unterschiedlichen profunden und in der praxis bewährten systemen und tech- niken zum treffen einer ersten vorauswahl von möglicherweise geeigneten kandida- ten ist immer zu empfehlen. die umfang- reiche erfahrung von auf das suchen und finden von geeigneten interim managern fokussierten personaldienstleistern ist nicht zu unterschätzen. weitere finale informationen und einstel- lungen zur beauftragung müssen aber immer mit hilfe eines persönlichen und ausführlichen gesprächs des auftragge- bers mit dem kandidaten gewonnen wer- den. hierbei sollte der auftraggeber das eigene bauchgefühl und das eigene „emo- tionale radarsystem“ zur grundlage seiner finalen entscheidung machen. „das we- sentliche ist für die augen unsichtbar“ wusste schon antoine de saint-exupéry. aber mit welchen fragen kann der inter- viewer erreichen, dass der kandidat ‚ver- trauensvoll’ und ‚offen’ von sich selbst erzählt und es erlaubt, einen ‚blick in seine seele’ zu werfen? wie kann der auftrag- geber erkennen, dass gesprochene worte nicht soziale erwünschtheit sind sondern tatsächlich verinnerlichte werte und tu- genden des kandidaten? letztendlich landen wir dann immer wie- der bei den ‚bewährten, offenen w- fragen’ wie zum beispiel  welche tugenden sind ihnen beson- ders wichtig?  welche probleme hatten sie als sie erfuhren, dass …? 30 | interim management magazin

neue mitglieder stellen sich vor ddim und das zeichnet sie aus: unsere mitglieder sind interim manager der ersten und zweiten füh- rungsebene und übernehmen führungs- und / oder ergebnisverantwortung. hier stellen sich mitglieder vor, die der ddim im vorausliegenden quartal beigetreten sind. dr. heinz-jürgen althoff link zum managerprofil als interim manager werde ich gerufen, wenn technisches verständnis notwendig - aber nicht hinreichend ist. wenn fachrichtungen, abteilungen, unternehmen erfolgreich zusammenarbeiten müssen. wenn es brennt, schnell gehen muss und gleichzeitig wirtschaftliche brisanz zu präzision zwingt. meine kunden kommen zum großteil aus folgenden branchen: produzierendes gewerbe, automobilzulieferer (tier 1 bis n), montage und automatisation, kunststoff-, aluspritzguss, maschinenbau, medizintechnik. erfahrungsüberblick:  acht jahre erfahrung bei der robert bosch gmbh in verschiede- nen entwicklungspositionen  davon zwei jahre leitung kostenreduktion, zielerreichung (-30%)  sieben jahre key account manager bei nsk steering systems  fünf jahre erfahrung bei weiteren automobilzulieferern  über zehn jahre erfahrung im qualitätsbereich und mit problemlö- sungsstrategien  drei jahre einführung und mitarbeiterausbildung in methoden wie fmea und kvp  drei akuteinsätze: konfliktlösung bei tier 2-zulieferern christian banse link zum managerprofil mit langjähriger erfahrung in der bauwirtschaft und in der gebäudedienstleistung unterstütze ich sie als interim mana- ger durch die übernahme von projekt- oder linienverant- wortung in phasen von transition und wandel. wenn ge- bäudebetrieb nicht zu ihrem kerngeschäft gehört: mit der unabhängigkeit des interim managers helfe ich ihnen die richtigen strategischen entscheidungen zu treffen, die rele- vanten prozesse und strukturen zu schaffen und "best prac- tices" der branche nachhaltig zu etablieren. erfahrungsüberblick:  property management - facility management - facility services  führung, team building, moderation  prozessoptimierung, reorganisation  ausschreibung - angebot - vergabe  in-/outsourcing, post merger integration  projekt controlling und operatives risk management  business planning - business development - start-up ludek cermak link zum managerprofil im, der sich auf führung von gesellschaften und die rest- rukturierung spezialisiert hat. in der vergangenheit habe ich im bereich investment banking, venture capital und steuer- beratung bei den "big4-gesellschaften" gearbeitet. darüber hinaus als cfo und als statutarstellvertreter in mehreren gesellschaften tätig. im laufe von 20 jahren habe ich viel erfahrung in verschiedenen branchen gesammelt. bei der arbeit nutze ich meine technische bildung, sowie auch die bildung im bereich von management und finanzen aus. erfahrungsüberblick:  spezialist für die tschechische republik und slowakei  restrukturierung, sanierung, turnaround  produktivitätssteigerung / prozessoptimierung / lean six sigma experte (siehe downloads im managerprofil)  einsatz zur lösung von unternehmensengpässen, unternehmens- leitung  verkauf von unternehmen, kauf von unternehmen, corporate finance  finanzen / controlling / planung / kostenoptimierung  interim mandate geschäftsführer, aufsichtsrats- und beiratsmandate jan hendrik eicke link zum managerprofil erfahrener general manager / projekt manager mit bran- chenschwerpunkt elektroindustrie, maschinen- und anla- genbau, it, automation, technologie und handel für wachs- tum, innovation und motivation. vertriebsbackground mit techn. expertise, gleichermaßen strategisch, analytisch und konzeptionell. dipl.-ing. - gut vernetzt - übernimmt wachs- tums- und innovationsprojekte im technologischen umfeld. erfahrungsüberblick:  ertragssteigerung durch erschließung neuer märkte / kunden  projektmanagement - fach- und bereichsübergreifend  restrukturierung, organisations-design, neuausrichtung und turnaround  wachstumsstrategien durch innovations- und vertriebspotentiale  business development, geschäftsentwicklung und prozessoptimierungen  20 jahre erfahrung als projekt, -vertriebs,- marketing,- innovations -und general manager 32 | interim management magazin neue mitglieder stellen sich vor

ddim wilhelm kapell link zum managerprofil ich unterstütze unternehmen sowohl im projektmanage- ment als auch auf geschäftsführungsebene. meine erfah- rungen erstrecken sich darüber hinaus auf weitere gebiete. erfahrungsüberblick:  bankfachlicher hintergrund: bankkaufman und bankfachwirt  >10 jahre bank- und finanzdienstleistungserfahrung  > 8 jahre geschäftsführungs- / vorstandserfahrung (cfo / cto)  regulatorisches knowhow: aifmd, kagb, emir, marisk, invg, derivatev, basel iii, solvency  ausgeprägtes knowhow: kapitalmarkt, global-custodian, portfolio- und risikomanagement  geschäftsführung, interim management  projektmanagement, teilprojektmanagement dr. irina karsunke link zum managerprofil generalistin, langjährige internationale erfahrungen als geschäftsführerin, kaufmännische leiterin, leiterin der internen revision, gesamtvertriebsleiterin. branchenerfah- rung in industrie, logistik und handel in dax-konzern und mittelständigen unternehmen sowie einer big-4- prüfungsgesellschaft, mehrsprachig (deutsch, englisch, spanisch, russisch), hands-on-mentalität, steuerberaterin. erfahrungsüberblick:  krisenmanagement international, general management  kaufmännische leitung, finanzen, controlling  interne revision, due diligence, risikomanagement  projektmanagement  gesamtvertriebsleitung, aufbau neuer niederlassungen  restrukturierung, turnaround  wirtschaftsprüfung, steuerberatung rüdiger könig link zum managerprofil dipl.-kfm. r. könig hat ca. 30 jahre führungserfahrung in deutschland und den usa bei ingenieur-, fertigungs-, und servicefirmen sowie im rohstoffhandel und einem evu/investor im bereich der co2-armen energien (erneuer- bare und kernenergie) in internationalen märkten. herr könig pflegt einen zielorientierten "mentoring" führungsstil und fördert diversität. er verfügt über umfangreiche erfah- rung in anglo-deutschen geschäftsbeziehungen. erfahrungsüberblick:  strategieentwicklung und business development, programm management  strukturieren komplexer transaktionen (projekte, angebote, ausschreibungen, due diligence)  aufsicht- und steuerungstrukturen und prozesse für neue unternehmungen  restrukturieren und führen schlanker organisationseinheiten  veränderungsmanagement, vorbereitung der veräußerung, post-merger integration  aufbau und steuerung multi-disziplinärerund multi-kultureller teams  stakeholder management und öffentlichkeitsarbeit in sensiblen geschäftsfeldern frans laverman link zum managerprofil ich biete langjährige berufs- und führungserfahrung auf verschiedenen managementebenen in mittelstands- betrieben und konzernen. die meisten dieser unternehmen sind global tätig, was mir die gelegenheit bot, in verschie- denen ländern und kulturen arbeiten zu können. viermal konnte ich ein unternehmen neu aufbauen. darüber hinaus war ich mit der umsetzung mehrerer m&a projekte von due diligence bis integration betraut. der schwerpunkt meiner ersten zwei mandate lag auf der krisenbewältigung erfahrungsüberblick:  kann mich schnell einarbeiten  pragmatisch  leidenschaftlich  umsetzungsstark  starker people manager  guter change manager  fokussiert auf high tech-unternehmen siegfried lettmann link zum managerprofil ich generiere für sie neues wachstum und höhere erträge: ich habe langjährige praxiserfahrung in dem aufbau neuer märkte, der etablierung von zielgruppenstrategien, der optimierung der vertriebswege oder des preismanage- ments. das habe ich bei bekannten markenunternehmen wie z.b. miele oder kärcher bereits bewiesen. wenn sie jeman- den suchen, der in ihrem unternehmen aktiv umsatz- und ertragspotenziale identifiziert und gleichzeitig realisiert, sprechen sie mich bitte an. erfahrungsüberblick:  unternehmensführung / geschäftsleitung in internat. konzernen  vertriebsführung, aufbau neuer märkte, expansion, wachstum, internationalisierung  führungserfahrung bis zu 400 mitarbeiter, umsatzverantwortung bis zu 700 mio. eur  preismanagement / erlössteigerung, preis- und konditionensysteme  umfangreiche internationale erfahrung, z.b. aufbau der miele medizintechnik in den usa  einführung des internationalen key account managements bei kärcher  marktorientiertes innovationsmanagement: odi (outcome-driven innovation) horst maiwald link zum managerprofil ich bin interim manager mit dem schwerpunkt personal / human resources und verfüge über 30 jahre erfahrung im hr-bereich, davon 23 jahre im internationalen umfeld (schwerpunkt emea). ich habe in deutschland, schweiz, österreich, dänemark, uk und usa gelebt/gearbeitet. bran- chenerfahrung: informationstechnologie/software, handel, outsourcing, finanzdienstleistungen, private equity, mergers & acquisitions erfahrungsüberblick:  veränderungs- und transformations-management  hr konzepte  nachfolgeplanung  ausgliederung & shared services  start-ups  vergütungsmanagement  talent management 34 | interim management magazin

ddim martin w. viermann link zum managerprofil ich unterstütze unternehmen bei der zukunftsweisenden gestaltung ihrer dienstleistung. ob inhouse oder im busi- ness proces outsourcing. ob national oder international. ob als interim geschäftsführer oder programm manager. in jedem fall aber von einer synchronisierten vision über die konzeption bis hin zur integralen umsetzung. mein angebot richtet sich an unternehmen mit hohem kundenkontakt- oder transaktionsvolumen die aufbauen oder signifikant verändern wollen. erfahrungsüberblick:  sales und service operation orientierter geschäftsführer  customer interaction services, sales services, monitoring services, shared services; bpo  diplomat, netzwerker, teamcoach und verhandlungspartner  strategie, zukunftsweisende konzepte, aufbau, programm mana- gement  qualitätsmanagement, kontinuierlicher prozess der verbesserung  international, länderübergreifende dienstleistungsprojekte, expat- riation niederlande dr. carsten von blohn link zum managerprofil ich biete hands-on interim management im healthcare- sektor. meine kernkompetenz ist entwicklung von strategie mit einem starken fokus auf implementierung. in der ver- gangenheit habe ich sowohl nationale als auch internationa- le teams in einem breiten spektrum von indikationen ge- führt. diese reichen von orphan disease bis zu blockbustern. als interim manager unterstütze ich sowohl "start up" als auch "big pharma". erfahrungsüberblick:  strategisch and implementationsstark  hands-on  führungskompetent  breite indikationskenntnis  orphan disease bis blockbuster  "start up" bis "big pharma"  systemischer business coach frank wedekind link zum managerprofil ihr unternehmen hat ein ergebnisproblem, die geschäfte haben sich verschlechtert oder es besteht unklarheit über den zukünftigen liquiditätsbedarf? dies sind beispiele, bei denen ich zum einsatz komme - als kaufmännischer leiter, leiter controlling/finanzen, projektleiter. hierbei stelle ich die wirtschaftliche transparenz her, baue ein frühwarn- /unternehmenssteuerungs-system auf und setzte maßnah- men zur unternehmenswerterhaltung um. mein ziel: ihr unternehmen zukunftsfest aufzustellen. erfahrungsüberblick:  unternehmensergebnisse sichern  unternehmens-planung und -steuerung verbessern  kaufmännische strukturen optimieren  finanzen / controlling  vertrieb / kundenservice / it / facilitymanagement  aufbau / umbau / restrukturierung / veränderungsmanagement  projekt- / prozessmanagement ingo wittke link zum managerprofil ich bin ein cfo, der menschen zusammenbringen und überzeugen kann und dadurch schneller probleme erkennt und zügig lösungsansätze entwickelt und umsetzt. meine erfahrungen bringe ich am effektivsten in mittelständisch geprägten international aktiven unternehmen ein, die inha- bergeführt sind oder als tochtergesellschaft eines konzerns geführt werden. erfahrungsüberblick:  reorganisation-, revisions- und sanierungserfahrung  einführung von erp-systemen und datenbanken  aufbau von kaufm. strukturen und prozessen; erstellung ganzheit- licher unternehmensplanung  konzeptionierung und umsetzung von change management prozessen im controlling  einführung eines risikomanagementsystems im finanzbereich  generierung von erheblichen liquiden mitteln durch wcm und verhandlung von kreditlinien  transferpreisdokumentation, vertriebserfahrung, kurssicherungs- geschäfte oliver zoll link zum managerprofil ich biete meinen kunden internationale erfahrung in der entwicklung von strategien und geschäftsmodellen in der software- und it-services branche. ich verfüge über weitrei- chende strategische und operative expertise in auf- und ausbau von neuen geschäftsfeldern und der umsetzung von profitablen wachstumsstrategien, auch durch akquisiti- onen. mir wird der blick für das wesentliche attestiert und starke, operative umsetzungskompetenz. erfahrungsüberblick:  geschäftsentwicklung  wachstumsstrategien  innovationsstrategien  produktinnovationen  vertriebsoptimierung  innovative geschäftsmodelle  strategieentwicklung die neu-mitglieder sebastian böstel, bernd fischer, michael hahnelt, klaus hanl, willy hartung, dirk jürgens, matthias koppe, susanne kremeier, rudolf markschläger, peter rau, katrin schauffele, joost schneider, johannes schwemmer, uwe seidel, peter sommer, peter uth, dieter verhoeven, michael von plettenberg, till wasner und wolfgang ziemen werden in der nächsten ausgabe des interim 36 | interim management magazin

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praxistipps für erfolgreiche honorarverhandlungen wissen - mandat michael buss ist verhandlungsprofi und als berater, trainer und coach für zahlreiche firmen aktiv. für die ddim referierte er im rahmen der regionalveranstaltung rhein/main. text: michael buss der inhaber eines renommierten soft- wareunternehmens hatte die ange- wohnheit, bei vergütungsgesprächen mit freien mitarbeitern und interim managern das thema honorar mit einer einfachen frage einzuleiten: „was brau- chen sie denn so zum leben?“. es lässt sich darüber streiten, ob es die „feine englische art“ war. fakt ist allerdings auch, dass er mit diesem musterbruch und über die reaktion der kandidaten auf diese frage wertvolle informationen erhalten hat. wie sicher waren die kan- didaten bei der beantwortung der fra- ge? wie veränderten sich stimme und körpersprache? wurden ihre honorar- ziele weiterhin klar formuliert oder be- kam das verhandlungsgebäude erste risse? viele verhandlungspartner haben das sprechen über geld nicht vorbereitet und trainiert - und verhalten sich auch so. wo vorher das eigene können pro- fessionell, verbindlich und nachvollzieh- bar dargestellt wurde, werden auf ein- mal sprachliche weichmacher genutzt, es wimmelt vor rechtfertigungen oder es wird ganz einfach die flucht nach vorn ergriffen. die folgenden tipps sollen sie dabei unterstützen, die eigene unsicherheit zu überwinden und selbst- bewußter über geld zu reden. 3 tipps für ihre vorbereitung von honorarverhandlungen tipp 1: formulieren sie ihr verhand- lungsziel / die honorarhöhe präzise, in ich-form und ohne weichmacher wenn sie nicht wissen, wo sie hinwol- len, müssen sie sich nicht wundern, wenn sie ganz woanders ankommen. geben sie ihren inneren „bedenkenträ- gern“ keine chance. je klarer und spezi- fischer ihr verhandlungsziel formuliert ist, desto höher sind die erfolgsaussich- ten. ein absolutes muss für ihre honorarver- handlungen ist eine positive und präzise zielformulierungen wie z.b. „ich werde am 15.1.2015 bei meinem honorarge- spräch mit herrn weber, allstar ag für die position als interim manager finanz- und rechnungswesen bei einer projekt- laufzeit von 6 monaten einen tagessatz von 1250,-- € erzielen.“ tipp 2: die eigene argumentation kurz, knapp und knackig auf den nutzen für den auftraggeber ausrichten auch bei der besten argumentation zählt nicht ihre absicht, sondern die wirkung die sie beim gegenüber erzie- len. der dreh- und angelpunkt für eine erfolgreiche honorarverhandlung ist ihre persönliche nutzenargumentation. es ist wichtig, dass der gesprächspartner vor der nennung ihrer honorarvorstel- lung eine klare vorstellung davon hat, welche leistungen er von ihnen erhält und welcher nutzen für ihn dadurch entsteht. beschreiben sie neben ihren fachlichen fähigkeiten und erfahrungen auch den emotionalen nutzen, den sie ihrem auftraggeber bieten. die formu- lierung „ich habe menschen für verän- derungsprozesse motiviert und gewon- nen, beispielsweise bei …“ wiegt häufig schwerer als ein exakter projektplan. mit diesen informationen wird ihr ge- sprächspartner während des gesprächs seinen aufwand (ihr honorar als interim manager) mit dem ertrag (sein nutzen durch sie als interim manger) verknüp- fen können. tipp 3: den eigenen verhandlungs- spielraum festlegen verwechseln sie verhandeln nicht mit feilschen - über eine unnachgiebige entweder/oder-haltung werden aus gesprächspartnern schnell sieger und verlierer, ihr eigentliches verhandlungs- ziel bleibt dabei auf der strecke. mit präzisen zielen und verhandlungsspiel- raum im hintergrund motivieren sie sich selbst, signalisieren selbstbewusstsein und bleiben im gespräch flexibel. 40 | interim management magazin geld macht doch glücklich: praxistipps für erfolgreiche honorarverhandlungen

der umgang mit schwierigen kunden wissen - branche das fallbeispiel wurde von hartmut bröckmann, geschäftsführer von bröckmann & partner, im rahmen eines workshops von ihm beim iimm 2014 in düsseldorf bearbeitet. text: hartmut bröckmann eigentlich sollte es in diesem workshop um tipps im umgang mit schwierigen kunden gehen, doch schon nach kurzer zeit war klar: schwierige kunden gibt es nicht. mag die situation noch so an- spruchsvoll sein, allein der folgende gedanke ermöglicht ganz neue per- spektiven: „kann es wirklich sein, dass dieser kunde mich heute mit dem einzigen ziel eingeladen hat, um mich zu ärgern? oder kann es auch sein, dass heute seine wünsche einfach nur besser versteckt sind?“. wenn wir als interim manager einwän- de des kunden als wünsche verstehen, dann haben wir es nicht mit schwierigen menschen sondern mit unglücklich verpackten wünschen zu tun. es geht nicht um die person, sondern um deren verhalten. der konkrete fall: es besteht ein vertragsverhältnis zwi- schen dem kunden (gf) und dem inte- rim manager (im). im laufenden mandat kommt es immer wieder zu der situati- on, dass der kunde die tagessätze des im infrage stellt. der im ist inzwischen deutlich genervt. er möchte keine ab- striche im tagessatz hinnehmen - und damit ggfs. eine preisspirale nach unten in gang setzen - und benötigt lieber etwas ruhe, um sich auf seine mandatszie- le zu konzentrieren. rechtfertigen möchte er die tagessätze auch nicht. die beste lösung: der kunde soll den tagessatz endlich akzeptieren - schließlich hat er unterschrieben - und ruhe geben. das tut er aber nicht. coaching bietet die möglichkeit, die situa- tion nicht nur aus der betroffenen- perspektive zu ergründen, sondern einmal auszusteigen und das geschehen quasi auf eine bühne zu verlegen und dabei selbst im zuschauerraum platz zu nehmen. dieser perspektivwechsel ermöglicht ganz neue einblicke. weiterhin gehen wir im coaching davon aus, dass bei den meisten verhaltenswei- sen eine positive absicht unterstellt werden kann - und sollte. diese kann man durch fragen oder hypothesen herleiten. das haben wir in der kollegialen beratung an- hand dieses falles getan und folgende hypothesen gefunden: für den gf ist die beauftragung des im vermutlich noch nicht so ganz in ordnung. zwar mögen die hintergründe diesen schritt nahe gelegt haben, aber im verlauf des mandats fragt er sich, …  ob er nicht auch eine andere (billigere) lösung hätte finden können  seine individuelle sicht des problems oder der lösung haben sich geändert  er empfindet neid/geiz angesichts der tagessätze und des eigenen einkom- mens oder ein missverhältnis zwi- schen aufwand und nutzen  er weiß nicht, wie er die entscheidung zugunsten des im in anderem kontext (zuhause, stammtisch, netzwerk, …) rechtfertigen soll  er fühlt sich in seiner rolle als gf geschwächt (wir sollten nicht unter- stellen, dass gf immer über das nöti- ge wissen verfügen, unsere strategien zu verstehen)  er hat schlicht gerade liquiditätsprob- leme und weiß nicht, wie er die tages- sätze aufbringen soll. auf der seite des im wurden diese hy- pothesen gefunden:  im ist genervt  fühlt sich in die defensive getrieben  will sich nicht dauernd rechtfertigen  würde gerne zum angriff übergehen, findet das aber gefährlich  findet es lästig, dass gf immer wieder mit diesem thema kommt und will ei- gentlich ruhe an dieser front und dauerhafte verlässlichkeit des gf, schließlich hält er sich an seine zusa- gen. 42 | interim management magazin über den umgang mit schwierigen kunden. oder: erfolgreiches kundencoaching!

sorgenkind familienunternehmen wissen - branche konzerne und familienunternehmen geraten gleichermaßen in krisen. allerdings fällt familienunternehmen die krisenbewältigung ungleich schwerer. sie zeigen die längste sanierungsdauer und die größten sanierungsrisiken. text: matthias mezger-boehringer und constance bräuning-ast dafür verantwortlich ist meistens der unternehmer selbst. einerseits möchte er die krise nicht wahrhaben, zum ande- ren hat er in der regel keine erfahrung in der bewältigung von unternehmens- krisen und der sanierung. der unter- nehmer muss oft mühsam von der ernsthaftigkeit der krise überzeugt werden, ist sie doch gleichermaßen die personifizierung des eigenen unterneh- merischen versagens. die nächste er- kenntnis, der sich der unternehmer stellen muss ist, dass krisen nicht über nacht entstehen, sondern in der regel das ergebnis eines mehrjährigen, schlei- chenden prozesses sind. am anfang dieser entwicklung steht meistens eine strategische krise, die eine erfolgskrise nach sich zieht, die wiederum in eine liquiditätskrise mündet und in letzter konsequenz in die insolvenz führt. entscheidungsunfähigkeit überwinden ist die krise erkannt und akzeptiert, muss etwas dagegen getan werden, doch auch hier stehen sich viele unter- nehmer selbst im weg. sanierungsma- nagement muss top-down ansetzen, das heißt: zentralisierung von entschei- dungen, verkleinerung der entscheid- ungsgremien, beschleunigung von ent- scheidungsprozessen und verkürzung von kontrollintervallen. eigentlich alles dinge, die auf familienunternehmen zugeschnitten sind, jedoch nur dann, wenn der familienunternehmer auch entscheidet, und zwar in der aktuellen problemstellung und nicht auf neben- kriegsschauplätzen. genau hier liegt meist die schwierigkeit bei der sanie- rung von familienunternehmen. die unternehmer und führungskräfte haben sich häufig gegenseitig paralysiert oder sind in harmoniestreben versunken. es wird zwar analysiert, jedoch nicht entschieden und schon gar nicht umge- setzt. wesentliche konflikte werden umgangen und probleme totgeschwie- gen. in ermangelung eines echten kon- trollorgans beraten private vertraute, steuerberater, bekannte rechtsanwälte und verwandte. meistens hat keiner von ihnen den mut, die dinge wirklich beim namen zu nennen. zunehmender ver- trauensverlust der banken, intranspa- renz und das verschleppen operativer und strategischer sanierungsmaßnah- men beschleunigen die krise. aggressi- on und das gefühl „fremdbestimmt“ zu werden, machen sich breit. hier kann ein erfahrener sanierungsexperte den familienunternehmer abholen und ihm klar machen, welche prozesse jetzt ab- laufen und welche optionen er hat, inklusive damit möglicherweise verbun- dene reaktionen der banken und deren auswirkungen für das unternehmen. managementfehler behindern krisenbewältigung in familienunternehmen wird die kri- sendimension häufig unterschätzt. op- timismus steht auf der tagesordnung, die realität wird verdrängt. der absolut häufigste fehler des managements ist es, zu beginn der krise die gläubiger zu spät einzubinden und zu versuchen, die forderungen einzelner banken zu erfül- len – unter verletzung des gleichbe- handlungsgrundsatzes. weitere gravie- rende fehler sind selbstüberschätzung und problemignoranz. häufig kann nur eine neugestaltung des geschäftsmo- dells und somit eine beseitigung der strategiedefizite den nachhaltigen sa- nierungserfolg gewährleisten. die in- strumente der reinen finanz- und leis- tungswirtschaftlichen sanierung reichen dazu in der regel nicht aus. nur bei jedem zehnten unternehmen ist die operative sanierung alleine erfolgreich. meistens erfolgt zwar eine neugestal- tung von geschäften und gesellschafts- struktur, jedoch zu spät und mitnichten mit dem erforderlichen nachdruck. nur bei jedem zwanzigsten unternehmen werden die strategiedefizite schnell genug und nachhaltig beseitigt. 44 | interim management magazin sorgenkind familienunternehmen?

der interim manager als beirat von mittelständischen familienunternehmen wissen - marketing die wachsende bedeutung von beiräten, insbesondere in mittelständischen familienunterneh- men, hat vielfältige ursachen und wird von geschäftsführern und gesellschaftern positiv bewertet. weniger bekannt sind die möglichkeiten, die sich durch den einsatz eines interim managers in der beiratsfunktion ergeben. eine empirische studie kommt nun zu dem ergebnis, dass gerade interim manager als beiräte aufgrund ihrer besonderen kompetenzen und erfahrungen wesent- lich zum erfolg von familienunternehmen beitragen können und ihr einsatz auf diesem gebiet in zukunft deutlich zunehmen wird. text: thorsten grobler wirtschaftskrise, nachfolge ‐ mittelstän- dische familienunternehmen stehen aufgrund der stetig steigenden kom- plexität und dynamik ihres umfeldes vor wachsenden herausforderungen. deshalb installieren immer mehr fami- lienunternehmen einen beirat. ein sol- ches beratungs‐ oder kontrollgremium kann sehr zum unternehmenserfolg und zur langfristigen zukunftssicherung eines familienunternehmens beitragen. gleichzeitig wird interim management immer mehr zu einem anerkannten instrument zur bewältigung bedeuten- der entwicklungsphasen in familienun- ternehmen. der markt für interim management in deutschland hat in den letzten jahren rasante wachstumsraten verzeichnet. nach erhebungen der dachgesellschaft deutsches interim management ist davon auszugehen, dass sich dieser trend fortsetzt und der markt auch in den nächsten jahren um ca. 20% jähr- lich wachsen wird. nun soll auch die bedeutung von interim managern in der funktion als beirat in den nächsten jahren weiter zunehmen. bislang gab es kaum verlässliche empirische erhe- bungen zu diesem thema. die vorliegende studie, die thorsten grobler in zusammen- arbeit mit der ebs universität für wirtschaft und recht durchgeführt hat, schließt diese lücke. die untersuchung liefert zum ersten mal umfangreiche daten zur bedeutung und zu den potenzialen von interim mana- gern als beiräte in mittelständischen fami- lienunternehmen. empirische erhebung stößt auf großes interesse in mittelständischen familienunternehmen fast 200 familienunternehmen haben sich an der untersuchung beteiligt und umfas- sende informationen zur verfügung ge- stellt. die vergleichsweise hohe rücklauf- quote (16,5%) spiegelt dabei das große interesse der unternehmenspraxis an die- sem thema wider. zur besseren einord- nung: die mehrheit der an der umfrage beteiligten unternehmen (47,3%) ist in der industriellen produktion aktiv. rund 24% der unternehmen sind im bereich kon- sumgüterherstellung und knapp 17% im bereich handel tätig. der sektor dienst- leistung stellt mit rund 12% das kleinste branchensegment dar. 30% der mittelständischen familienunternehmen nutzen „interim management“ bereits von den befragten mittelständischen familienunternehmen nutzen knapp 30% das instrument „interim manage- ment“. fast jeder zweite der befragten unter- nehmer und entscheider (47,3%) geht davon aus, dass die bedeutung von interim management für den erfolg von mittelständischen familienunternehmen in zukunft weiter zunehmen wird. heute werden interim manager vor allem bei der um‐ und restrukturierung von unternehmen, zur vakanz- überbrückung, zur verstärkung von managementkapazitäten sowie zur leitung von sonderprojekten eingesetzt. 46 | interim management magazin der interim manager als beirat von mittelständischen familienunternehmen: ein modell mit zukunft!

wissen - branche qualifizierte interim manager sollen aufgrund ihrer erfahrung, kompetenz und persönlichkeit maßgeschneiderte lösungen bei unternehmerischen son- dersituationen entwickeln und umset- zen. interim manager als vor- und querdenker so kann ein interim manager dazu beitragen, dass wesentliche chancen, welche die befragten mit einem beirat verbinden ‐ wie z. b. strategische spar- ringspartnerschaft, unterstützung bei sonderthemen, neue impulse oder moderation bei konflikten - auch tat- sächlich realisiert werden. im idealfall fungiert der interim mana- ger in dieser funktion nicht nur als mitdenker sondern auch als vor- und querdenker. gleichzeitig können auf diese weise wesentliche risiken, die mittelständische familienunternehmen mit einem beirat verbinden – z. b. unzureichende effizienz und effektivität der beiratstätigkeit, bürokratisierung und verlangsamung von entscheidungsprozessen –, reduziert bzw. vermieden werden. einen überblick über vorbehalte und chancen von interim managern in der funktion des beirates zeigt folgende tabelle (abb. 3). ein kompetenter und erfahrener interim manager kann wesentlich darauf einfluss nehmen, dass die für einen beirat erfolgskritischen faktoren im unter- nehmen hinreichend berücksichtigt wer- den. insbesondere sind hier anzuführen:  ernsthaftigkeit der installierung eines beirats  definition eindeutiger ziele, funktionen und aufgaben des beirats  klare organisatorische verankerung und  professionelle einrichtung des beirats  sicherstellung einer straff organisierten zusammenarbeit zwischen beirat und geschäftsführung / gesellschaftern bei der auswahl von geeigneten interim managern sind aus sicht der studienteil- nehmer vor allem folgende merkmale entscheidend:  eine zu mittelständischen familienun- ternehmen passende persönlichkeit  erfahrung in der zusammenarbeit mit (mittelständ.) familienunternehmen  fachkompetenz / methodenkompetenz  führungserfahrung  umsetzungsstärke die studie zeigt, dass die erfahrung mit (mittelständischen) familienunternehmen ein wesentliches auswahlkriterium für die befragten unternehmen darstellt. die relevante branchenerfahrung ist hingegen im vergleich dazu von nachgeordneter bedeutung. abbildung 3: interim manager als beiräte – vorbehalte versus chancen 48 | interim management magazin

interim management im vertrieb wissen - marketing dass interim manager ohne einarbeitungszeit eine vakanz vollständig ausfüllen, ist die erwartungshaltung der mandanten. zu recht! welche speziellen herausforderungen sich daraus für interim manager im vertrieb ergeben, soll dieser artikel kurz skizzieren. text: heinrich wankel im vertrieb geht es darum, entscheider unter zeitdruck, gegen den wettbewerb für sich zu gewinnen. zudem hat man nicht nur einen, sondern mehrere kun- den gleichzeitig über mehr oder weni- ger lange vertriebszyklen zu betreuen. jeder kunde hat individuelle anforde- rungen und motivationen bei der ent- scheidungsfindung. vertriebsmitarbeiter haben also ständig mehrere bälle in der luft zu halten, so kommt es schnell zu der situation, dass man den verkaufs- prozess nicht mehr selber treibt, son- dern zum getriebenen wird. wer vakanzen in der vertriebsführung durch interim manager überbrücken will, tut also gut daran, eine gereifte persönlichkeit mit ausgezeichneten führungsqualitäten zu wählen. jeman- den, der in diesem druckvollen arbeits- umfeld den mitarbeitern vom ersten tag mit seinem einschlägigen erfah- rungsschatz einen echten mehrwert bietet. das heißt: unterstützung mit rat und tat um einzelne projekte zu gewin- nen, aber auch bei der grundsätzlichen herangehensweise, um die gesetzten umsatzziele zu erreichen. vertriebskompetenz besteht im wesentli- chen aus zwei komponenten: persönlich- keit und methodik. die erste um überzeu- gend und vertrauenswürdig beim kunden aufzutreten, die zweite um zielorientiert auf die abschlüsse hin zu arbeiten. die aufga- be der vertriebsführung ist im kern, die mitarbeiter in beiden bereichen weiter zu entwickeln, um sie erfolgreich zu machen. in der praxis sollen mitarbeiterführung und methodik der vertriebssteuerung aus ei- nem guss sein. bei der auswahl und der führung der ver- triebsmitarbeiter bilden drei faktoren den schlüssel zum erfolg: potential, motivation und persönliche ziele. beim potential muss man erkennen, welche analytischen, kom- munikativen und sozialen fähigkeiten der mitarbeiter mitbringt. um dieses potential freizusetzen ist es nötig zu verstehen, wel- che motivation der mitarbeiter besitzt und auf welchen faktoren diese beruht. und schließlich ist es wichtig die persönlichen ziele des mitarbeiters zu kennen, um ent- sprechend langfristige perspektiven im unternehmen aufzuzeigen. hier liegt der schlüssel für mitarbeiter die überzeugend auftreten, vollen einsatz bringen und lang- fristig erfolgreich für das unternehmen arbeiten. elemente der vertriebssteuerung neben führungsqualitäten ist der blick auf die langfristigen ziele und entwick- lungen gefordert. besonders in unter- nehmen mit komplexen dienstleistun- gen oder produkten sind lange zeiträu- me bis zur auftragsvergabe zu erwarten. vereinfacht kann man den vertriebspro- zess in fünf schritte gliedern: identifika- tion, qualifikation, evaluierung, angebot und abschluss. dahinter stehen die fragen nach dem nutzen der erreicht werden soll, den anforderungen an die lösung, budgetierung und entschei- dungswege sowie einem konkurrenzfä- higen angebot das vom kunden akzep- tiert wird. gängige crm-systeme sind an diese abläufe angepasst und geben so hilfestellung für den vertriebsmitar- beiter, um den überblick über alle seine verkaufschancen zu behalten. gleichzeitig sind diese systeme die basis für auswertungen und analysen die der vertriebsführung ein gesamtbild der aktuellen zielerreichung und einen aus- blick zu erwartender umsätze liefern. darüber hinaus erlauben sie einen ver- gleich der individuellen leistungen von mitarbeitern und teams. so werden 50 | interim management magazin interim management im vertrieb

industriespezialisten als retter der sozialkonzerne wissen - international text: andreas lau warum interim cros aus der industrie für den umbau der sozialkonzerne „gold wert sind“! sozialkonzerne, auch wohlfahrtsver- bände genannt, sind unternehmen, die sich für das wohl von sozial benachtei- ligten menschen einsetzen - sie organi- sieren arbeitsplätze für sowohl körper- lich als auch geistig behinderte men- schen, rufen mutter-kind-heime ins leben, betreuen schwer erziehbare jugendliche oder helfen alkoholkranken beim entzug und der anschließenden wiedereingliederung in die gesellschaft. in einigen sozialkonzernen herrscht auch bei internen prozessen und struk- turen die an sich durchaus bewunderns- und erstrebenswerte soziale haltung des freien gebens und des friedlichen miteinanders vor. allerdings steht diese oftmals im krassen gegensatz zum notwendigen betriebswirtschaftlichen handeln und zur kostendeckenden führung des unternehmens. um die durchführung ihrer wichtigen sozialen aufträge für die zukunft zu sichern, ist für die wohlfahrtsverbände die umsetzung von betriebswirtschaft- lich notwendigen prozessen und in- strumenten zwingend erforderlich. dazu zählen beispielsweise budgeteinhaltung bzw. verlustvermeidung, fachlich gut ausgebildete mitarbeiter in der richtigen anzahl, reibungslose kommunikation zwischen vorgesetzten und arbeitneh- mern und effizient aufeinander abge- stimmte abläufe in der gesamten orga- nisation. gerät ein sozialkonzern erst einmal durch misswirtschaft und daraus entste- hende mängel in der dienstleistung in die schlagzeilen, beschädigt dies das image und es benötigt große kraftan- strengung und lange zeit, um verlore- nes vertrauen und kapital zurückzuge- winnen. umso wichtiger ist es, probleme innerhalb des unternehmens frühzeitig zu erkennen und zu beheben. von gros- sem nutzen sind hierfür die langjährige erfahrung und das know-how von rest- rukturierungsexperten aus durchorgani- sierten wirtschaftszweigen, wie z. b. der automobilzulieferindustrie. experten aus industriebranchen sind es seit den späten 90er jahren gewohnt, gezielt problemfelder interner prozesse zu analysieren und zu optimieren - beginnend mit der kosten- und leis- tungsrechnung bis zur optimierung der personalplanung und darüber hinaus die umsetzung der neu zu implementie- renden, effizienten prozesse und der zur transparenten steuerung des unter- nehmens notwendigen controlling- systeme. der interim manager bringt eine „wirtschaftliche denke“ in die organisation ein. da die wohlfahrtsverbände gemeinnüt- zig sind, fehlt das unternehmensziel der gewinnerzielung. in vielen einrichtun- gen gibt es noch das prinzip der defizit- finanzierung durch die kostenträger, so dass „wirtschaftliches wirtschaften“ keineswegs erste priorität hat. dieses prinzip wird von den gemeinden, städ- ten, ländern zunehmend durch budge- tierung ersetzt, so dass die sozialkon- zerne nun zunehmend unter kos- tendruck geraten. der branchenfremde interim manager kann den kostendruck managen bzw. neue, nachweisbar er- reichbare ziele (benchmarks) setzen. der interim manager kennt wirtschaft- liche aufbauorganisationen und hat sie bereits mehrfach in industrie- oder 52 | interim management magazin industriespezialisten als retter der sozialkonzerne

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wissen - mandat wie hat der interim manager diese ziele denn so schnell erreichen können? herr lettmann kannte das unterneh- men bereits aus einem vorgeschalteten beratungsprojekt. zur vorbereitung der auszahlung meiner ehemaligen partner musste ich die kapitalgeberseite von der zukunftsfähigkeit des unterneh- mens überzeugen. dazu hat herr lettmann eine entspre- chende wachstumsstrategie entwickelt und in form eines businessplanes dar- gestellt. dieser businessplan war so gut, dass er die kapitalseite sofort überzeug- te. die glaubwürdigkeit wurde zusätz- lich noch dadurch erhöht, dass herr lettmann als interim manager auch für die realisierung dieser maßnahmen und ziele zur verfügung stand. bereits nach zwei wochen als interim manager war die neue vertriebsstrate- gie in der gesamten mannschaft etab- liert. dabei wurden vertriebsstrategische fehler der letzten zwei jahre korrigiert, insbesondere in den bereichen der vertriebswegepolitik und der preispoli- tik. gleichzeitig haben wir umfangreiche maßnahmen für das zukünftige unter- nehmenswachstum umgesetzt. ich glaube, das sind die hauptgründe für die gute wirtschaftliche unternehmens- entwicklung. gab es besondere herausforderungen während des interim manager einsat- zes? ja, die gab es in der tat. durch einen schweren unfall konnte ich mehrere monate nicht im unternehmen präsent sein. herr lettmann hat in dieser situa- tion die mannschaft hervorragend auf- gefangen, eine professionelle kommu- nikationspolitik etabliert sowie meine persönlichen agenden zusätzlich über- nommen. trotz dieser unerwarteten komplikationen haben wir diese sehr guten wirtschaftlichen ergebnisse er- reicht. wie gestaltete sich die zusammenarbeit mit dem interim manager? die zusammenarbeit war sehr konstruk- tiv, offen und ehrlich. die notwendigen maßnahmen kamen sehr schnell von der diskussions- in die umsetzungspha- se. die akzeptanz von herrn lettmann war in der gesamten sihga mannschaft außerordentlich hoch. herr lettmann verfügt über enormes wissen und erfahrungspotenzial. durch seine ruhige und professionelle art und weise kommt herr lettmann schnell bei verhandlungspartnern und in der mannschaft in eine natürliche vertrau- ens- und führungsrolle. durch seine zielorientierte, zupackende arbeitsweise entsteht in der mannschaft schnell eine hohe dynamik, die das unternehmen effizient weiter bringt. dabei behält er einerseits den globalen überblick, kann andererseits bei bedarf aber tief in die details gehen. wie sah denn das ende des projektes aus? wie sind sie mit dem abschluss des interim management-projektes zufrieden? nachdem ich endlich einen geschäfts- führer in festanstellung an das unter- nehmen binden konnte, erfolgte die einarbeitung des neuen geschäftsfüh- rers durch herrn lettmann schnell, effizient und professionell. es kam zu einem absolut nahtlosen übergang in die dauerhafte lösung - herr lettmann hat das als krönenden abschluss des interim management-projektes angese- hen. er war dabei so flexibel, einerseits die unternehmensleitung bereits in die hände des neuen geschäftsführers zu geben, andererseits bestimmte projekte, die wir zusätzlich zum ursprünglich vorgesehenen auftragsumfang durch- führten, noch zu ende zu begleiten. dabei handelte es sich insbesondere um die einführung einer neuen erp soft- ware, eines crm systems sowie die ausarbeitung der gesamten unterneh- mensplanung für 2015, wobei ihm auch hier seine erfahrungen aus früheren projekten sehr zugute kamen. (fortsetzung: folgeseite) jane-beryl simmer: „es ist der ver- dienst des interim managers siegfried lettmann, dass wir trotz der gewalti- gen veränderungen im unternehmen die geplanten umsatz- und ergebnis- ziele ohne abstriche erreicht und sogar übertroffen haben.“ die aufgabe die sihga handels gmbh verzeichne- te nach einigen jahren sehr guten erfolges plötzlich unterplanmäßiges wachstum. zusätzlich trat eine schlei- chende verschlechterung der deckungsspannen und damit des unternehmensgewinnes ein. in dieser situation kam es zu einer trennung der gesellschafter in folge unter- schiedlicher strategischer auffassun- gen, die das ausscheiden von zwei geschäftsführern zur folge hatte. siegfried lettmann trat zu diesem zeitpunkt als interim manager in das unternehmen ein. er hatte die aufga- be, einerseits die belegschaft und das tagesgeschäft stabil fortzuführen, andererseits die operativen aufgaben der beiden ausgeschiedenen ge- schäftsführer zu übernehmen, bis ein festangestellter nachfolger gefunden werden konnte. zudem sollten die ursachen der unvorteilhaften wirt- schaftlichen entwicklung identifiziert und maßnahmen entwickelt und um- gesetzt werden, die sihga wieder auf einen wirtschaftlich gesunden wachs- tumskurs zurückführen. strategische vertriebs- und marketingfehler der letzten jahre sollten korrigiert werden. 56 | interim management magazin

hype und realität von schutzschirm und esug wissen - international das neue gesetz zur erleichterung der sanierung von unternehmen (esug) trat am 1. märz 2012 in kraft. ein beitrag von ddim-mitglied christoph riess. text: christoph riess im ersten jahr danach befassten sich selbst insolvenzberater und insolvenz- verwalter nur wenig mit den möglich- keiten eine firma mittels planinsolvenz fortführen zu können. inzwischen scheint das thema jedoch eine außer- gewöhnliche dynamik angenommen zu haben:  die zahl der angebotenen (1- tages!) seminare zum thema esug steigt seit anfang 2014 exponentiell an. für die in insolvenzrechtlichen fragen erfahrenen interim manager bringen diese seminare oft nicht den qualitativen input und für inte- rim manager, welche in die restruk- turierung einsteigen wollen, ist der inhalt nicht ausreichend für einen einstieg in das komplexe thema.  geschäftsführer und aufsichtsräte von firmen, welche sich in schwieri- ger situation befinden, fragen im- mer öfter nach, was es wohl mit dem „schutzschirm“ und der „eigen- verwaltung“ so auf sich hat. die auskünfte der steuerberater und regulären anwälte sind oft wider- sprüchlich. die erwartung der ge- schäftsführer, dass man sich mit ei- nem „schutzschirm“ von allen prob- lemen befreit und wie bisher wei- termachen kann, ist oft reine utopie – insbesondere wenn die firma schon anmeldepflichtig ist.  insolvenzverwalter können sich nicht mehr nur auf die guten beziehungen zu „ihren richtern“ verlassen, sondern müs- sen aufträge akquirieren. damit werden auf einmal auch berater und interim manager mit einem eigenen guten netzwerk für insolvenzverwalter interes- sant. alle befassen sich mit esug – wenige kennen sich damit aus im letzten jahr übernahm ich die be- treuung einer produktionsfirma in süd- deutschland und 4 wochen später melde- ten wir insolvenz wegen „drohender zah- lungsunfähigkeit“ an. organe einer juristi- schen person, also gmbh geschäftsführer oder vorstände müssen bei vorliegen der zahlungsunfähigkeit (der in der regel auftretende insolvenzgrund) innerhalb von 3 wochen einen insolvenzantrag stellen, sonst machen sie sich strafbar wegen in- solvenzverschleppung. somit hat man bei eintritt in ein unternehmen, welches sich in einer liquiditätskrise befindet, einen erheb- lichen zeitdruck und oft muss der liquidi- tätsplan erst erstellt werden – und das mit teilweise unzureichenden buchhaltungs- zahlen. wer sich in einer solchen situation nicht im insolvenzrecht auskennt und erst die juris- tischen berater suchen muss, der ist verlo- ren. das haftungsrisiko ist selbst für einen nicht im organ befindlichen interim mana- ger enorm. der insolvenzverwalter versucht die sogenannte „masse“, das sind die an die ungesicherten gläubiger auszu- schüttenden gelder, zu erhöhen. das ist auch möglich durch eine anfechtung gegen den interim manager, wenn er als sogenannter „faktischer geschäftsfüh- rer“ die geschäfte geführt hat und noch zahlungen nach eintritt der insolvenz- anmeldepflicht genehmigt hat. der kurz vor dem insolvenzfall engagier- te interim manager muss zusehen, wie er seine honorarzahlungen sicherstellt. bewährtes mittel, sich vor anfechtungen des insolvenzverwalters zu schützen, ist das sogenannte „bargeschäft“. falls das nicht gelingt, ist eine anfechtung drei monate nach antragstellung bei der eröffnung des insolvenzverfahrens durch den insolvenzverwalter durchaus möglich und äußerst unangenehm. risiko für interim manager im insolvenzfall erheblich wie gesagt, wird derzeit viel über den schutzschirm geredet. grundsätzlich ist auch die eigenverwaltung, ob mit oder ohne schutzschirm, ein insolvenzverfah- ren. da die begriffe oft irrtümlich ver- wendet werden, hier eine übersicht: regelinsolvenz  liquidation  übertragende sanierung (assetdeal) planinsolvenz  eigenverwaltung ohne schutzschirm  eigenverwaltung mit schutzschirm 58 | interim management magazin hype und realität von „schutzschirm“ und „esug“

außerinsolvenzliche sanierungsverfahren gefordert wissen - mandat das neue schutzschirmverfahren kann als erfolg des esug gewertet werden. zugleich wächst die gruppe derer, die ein geregeltes vorinsolvenzliches sanierungsverfahren fordern. text: lothar hiese die beratungsgesllschaften roland berger und noerr haben im februar 2014 eine aufschlussreiche esug-studie vorgelegt: erfahrungen nach 20 mona- ten esug wurden im rahmen einer umfrage bei 2.100 relevanten prozess- beteiligten personen eingesammelt. diese kernelemente der studie sind von besonderer bedeutung: die als schutz- schirmverfahren durchgeführten sanie- rungsprozesse werden häufiger und schneller erfolgreich beendet (knapp 70 prozent der insolvenzfälle werden in eigenverwaltung eröffnet, ein drittel der eigenverwaltungen nach § 270b inso). kernerfolgsfaktor ist das vorliegen eines vollständigen sanierungskonzepts bei antragstellung. in der eigenverwal- tung ist die bedeutung des chief restructuring officer (cro) massiv gestiegen. mehr struktur in den verfahren es ist kein zufall, dass im ergebnis dieser studie mehr prozessbeteiligte ein außer- insolvenzliches sanierungsverfahren for- dern. der bisherige erfolg des verfahrens nach § 270b inso stellt sogar den wesentlichen grund dar. im rahmen der auf dieser basis ausgesprochen gut und sorgfältig vorbe- reiteten und durchgeführten verfahren wird der beweis geführt, dass gesellschaf- ter und manager gemeinsam mit externen experten erfolgreich einen harten sanie- rungsprozess für ihr unternehmen gestal- ten und bestehen können, als alternative zu sehr ungewissen und kaum steuerbaren ausgangsoptionen in der insolvenz nach alter lesart. liegt es bei dieser erkenntnis- lage nicht nahe, ein freilich auch vom ge- setzgeber zu flankierendes strukturiertes verfahren außerhalb der insolvenz zu schaffen, um es endgültig aus dem immer noch alles andere als gelassen bespro- chenen insolvenzumfeld zu holen? zunächst aber ein paar schritte zurück: seit esug tritt als cro im unternehmen im wesentlichen der jurist als insolvenz- rechtsexperte auf. das ist richtig und notwendig, jedoch ist in der regelmäßig anzutreffenden konstellation, in der der insolvenzrechtsexperte für die verfah- rensdauer das alte management-team ergänzt, keinesfalls sichergestellt, dass unternehmen leistungswirtschaftlich wieder richtig aufgestellt werden. den kritischen stimmen zur eigenver- waltung ist beizupflichten: hier besteht höchstes risiko, dass der bock zum gärtner gemacht wird, insoweit es nicht in der geschäftsführung zu einem grundsätzlichen wechsel kommt oder die alte geschäftsführung nicht wenigs- tens über einen zeitraum von etwa einem jahr von einem leistungswirt- 60 | interim management magazin außerinsolvenzliche sanierungsverfahren gefordert

der providervetrag wissen - recht text: dr. stefan krüger der providervertrag ist häufig gegen- stand von diskussionen zwischen provi- dern und interim managern. dies ist nicht zuletzt bedingt durch die unter- schiedliche interessenlage bei der „zwi- schenschaltung“ des providers im ver- hältnis zum kunden. die diesbezügli- chen gestaltungsvarianten sind vielfäl- tig. beim holländischen/deutschen modell schließt der provider mit dem kunden einen vertrag zur gestellung eines interim managers und mit dem interim manager einen providervertrag. beim angelsächsischen modell ist der provider gewissermaßen als „makler“ tätig, und es erfolgt der abschuss des interim management vertrages zwi- schen kunden und interim manager. vereinzelt trifft man auf dreiervereinba- rungen. das hier zu lande meist verwendete modell bedingt das erfordernis einer „vertragssynchronisation“ der ein- zelnen vertragsbeziehungen, wobei die interim manger das vertragsverhältnis zwischen kunde und provider jedenfalls zunächst regelmäßig nur ausnahmswei- se kennen. somit ist dies aufgabe des providers. im verhältnis zum interim manager ist eine hohe „vertragsdomi- nanz“ der provider festzustellen. deshalb werden musterverträge ver- wendet, auf die regelmäßig das agb- recht anwendung findet. einzelne klauseln zunächst sollte der auftragsgegenstand klar definiert sein, am besten „positiv“, ggf. „negativ“ oder über eine anlage. hierüber später diskussionen zu führen ist für beide vertragsparteien mit erheb- lichen rechtsrisiken verbunden. wichtig ist zudem die regelung eines dienst- und nicht werkvertrages, so dass kein erfolg geschuldet ist. auch sollten rege- lungen zu folgenden punkten erfolgen:  projektdauer und zeitliche verfüg- barkeit,  klarstellung, dass keine rechtliche und steuerliche beratung erfolgen,  umsetzungskompetenzen / ver- pflichtung zur unterstützung sowie einsichtsrechte,  ggf. sicherstellung gesellschafts- rechtlicher notwendigkeiten, insbe- sondere bei organstellung und ge- neralvollmacht,  reporting und der ausschluss von weisungsrechten. beim entgelt ist es verhandlungssache, wie abgerechnet wird, wobei es häufig diskussionen über die „marge“ gibt. erfolgsbeteiligungen des interim mana- gers sollten klar und nachvollziehbar wie auch rechtssicher vereinbart wer- den. ferner sollen nebenkosten häufig vom kunden gezahlt werden; insoweit bedarf es einer vereinbarung zwischen interim manager und kunden, wobei nicht auf spesenregelungen des kunden verwie- sen werden sollte. zudem sollten aus- zahlungsvoraussetzungen wie „time sheets“ geregelt werden. teils wird im providervertrag geregelt, dass der provider nur an den interim manager zahlen muss, wenn er auch „sein“ geld vom kunden erhält (sog. weiterleitungsanspruch). teils wird dies mit einer „spätestens“-regelung verse- hen. bei einem bloßen weiterleitungs- anspruch trägt der interim manager ein doppeltes zahlungs(ausfall)risiko, näm- lich das des providers und des kunden. daher sollten derartige regelungen aus sicht des interim managers vermieden werden. wenn nicht vermeidbar, sollte man wenigstens an eine sicherungsab- tretung der honoraransprüche des providers gegen den kunden denken. 62 | interim management magazin der providervertrag

grenzen der haftung des geschäftsführers wissen - recht bgh entscheidung zur haftung des geschäftsführers für wettbewerbsverstöße text: dr. dagmar knigge der bundesgerichtshof (bgh) hat sich in seinem urteil vom 18.06.2014 – i zr 242/12 (kg) mit der persönlichen haf- tung des geschäftsführers gegenüber dritten für wettbewerbsverstöße der von ihm vertretenen gesellschaft be- fasst. die entscheidung stellt unter organhaf- tungsgesichtspunkten eine begrüßens- werte klarstellung im hinblick auf die außenhaftung von geschäftsführern, d.h. die haftung gegenüber dritten, dar. sie tritt der in jüngster zeit anzutreffen- den ausdehnung der haftung von or- ganen entgegen. zugrundeliegender sachverhalt der entscheidung in dem vom bgh entschiedenen fall ging es um die klage eines gasversor- gers gegen ein konkurrenzunternehmen und dessen geschäftsführer. das landgericht berlin hat in erster instanz die mit dem vertrieb von gaslie- ferungsverträgen beauftrage beklagte gmbh und den ebenfalls beklagten geschäftsführer dieser gmbh wegen unlauteren wettbewerbs zur unterlas- sung und auskunft verurteilt sowie die verpflichtung der beklagten zum scha- densersatz festgestellt. die beklagte gmbh hatte für den vertrieb der gaslie- ferungsverträge selbstständige han- delsvertreter eingesetzt, die den ver- trieb ihrerseits durch eigene mitarbeiter oder dritte im wege der haustürwer- bung durchführten. das landgericht berlin hielt die behauptung der im wettbewerb mit der beklagten gmbh stehenden klägerin für erwiesen, dass die eingesetzten vertriebspersonen verbrauchern gegenüber unzutreffende angaben gemacht hatten, um diese zum abschluss neuer verträge zu be- wegen. der ebenfalls beklagte und vom land- gericht berlin verurteilte geschäftsführer hat berufung gegen die stattgebende entscheidung des landgerichts berlin eingelegt. daraufhin hat das berufungs- gericht – entgegen dem landgericht berlin – die persönliche haftung des geschäftsführers verneint. der bgh hat in der revisionsinstanz die entscheidung des berufungsgerichts bestätigt und ebenfalls eine persönliche haftung des beklagten geschäftsführers für die wettbewerbsverstöße der gmbh ver- neint. kernaussagen des bgh die grundlegenden aussagen der bgh- entscheidung lauten: der geschäftsführer einer gmbh haftet für unlautere wettbewerbshandlungen der von ihm vertretenen gesellschaft nur dann persönlich,  wenn er daran entweder durch positi- ves tun beteiligt war, d.h. die rechts- verletzung selbst begangen oder in auftrag gegeben hat, oder  wenn er die wettbewerbsverstöße auf grund einer nach allgemeinen grundsätzen des deliktsrechts be- gründeten garantenstellung (z.b. vo- rangegangenes gefahrbegründendes verhalten, gesetz, vertrag oder inan- spruchnahme von vertrauen) hätte verhindern müssen. nach der bisherigen rechtsprechung haftete der geschäftsführer darüber hinaus auch dann für wettbewerbsver- stöße der gesellschaft, wenn er davon kenntnis hatte und es unterlassen hat, sie zu verhindern. daran hält der bgh nunmehr nicht mehr fest. er führt viel- mehr aus, dass die schlichte kenntnis des geschäftsführers von wettbewerbs- verletzungen durch die gesellschaft als haftungsbegründender umstand aus- scheide. erlangt der geschäftsführer kenntnis davon, dass bei der unter seiner leitung stehenden geschäftstä- tigkeit durch die gesellschaft wettbe- werbsverstöße begangen werden oder ihre begehung bevorsteht, so trifft ihn nach auffassung des bgh persönlich regelmäßig auch keine wettbewerbs- rechtliche verkehrspflicht im verhältnis zu außenstehenden dritten, eine (weite- re) verletzung durch das wettbewerbs- recht geschützter interessen dritter zu verhindern. eine persönliche haftung des ge- schäftsführers setzt entweder ein ver- halten voraus, dass diesem konkret anzulasten ist, oder das vorliegen einer garantenpflicht, z.b. aus vorangegange- nem gefahrbegründendem verhalten. 64 | interim management magazin grenzen der haftung des geschäftsführers im außenverhältnis gegenüber dritten

regionalveranstaltungen und stammtische ddim-veranstaltungen terminankündigungen ddim-regionalveranstaltungen interessante referenten und praxisnahe themenstellungen bringen interim manager, provider und interessenten miteinander ins gespräch. kommen sie vorbei!  23.01.2015 - berlin thema: vertragsgestaltung für interim manager  02.03.2015 – münchen thema: noch offen  05.03.2015 – frankfurt thema: change management  27.03.2015 – hamburg thema: networking & turn around  link zur übersicht aller termine  alle details auch auf den folgenden seiten! ddim-stammtische in zwangloser atmosphäre über die entwicklungen und neuerungen im interim management diskutieren? kommen sie vorbei! jeweils am ersten donnerstag im monat in mainz, münchen und oldenburg, am letzten mittwoch in duisburg und jeweils am letz- ten donnerstag in köln, münster und nürnberg. neu: stammtisch nun auch in hamburg restaurant „parlament“, rathausmarkt 1, 20095 hamburg 22. januar 2015, 19.00 uhr weitere termine: i.d.r. jeden dritten donnerstag im monat organisiert wird der stammtisch in hamburg von den ddim-mitgliedern janine dodt, erhard fink, anja schauenburg-reichert und frank wedekind  link zur übersicht aller termine 66 | interim management magazin regionalveranstaltungen und stammtische

frühjahrsempfang mit wolfgang clement ddim-veranstaltungen zur aktuellen politischen und wirtschaftlichen lage in deutschland und europa – was jetzt zu tun ist frühjahrsempfang stuttgart, 11.03.2015, ab 18:30 uhr  information  diskussion  netzwerken am mittwoch, den 11. märz 2015 möchten wir sie ganz herzlich zum frühjahrsempfang einladen. wir freuen uns, dass wir für sie herrn wolfgang clement als redner ge- winnen konnten. die veranstalter sind ddim e.v., beth- mann bank ag, division one gmbh und klöpfel consulting gmbh. herr clement spricht in seinem vortrag über die aktuelle politische und wirtschaftliche lage in deutschland und eu- ropa. er thematisiert dabei die bemühungen der europäi- schen politik zur überwindung der staatschuldenkrise und den ruf nach „mehr europa“. welche reformaufgaben kommen auf deutschland zu, etwa auf dem gebiet der bil- dung, der föderalen strukturen unseres landes oder der energiepolitik? wolfgang clement gilt als macher und modernisierer, er nimmt kri- tisch stellung und gibt denkanstö- ße für neue wege in politik und wirtschaft. er ist bekannt für seinen pragmatismus und seine klaren worte. keynote: wolfgang clement im anschluss an den vortrag laden wir sie dazu ein, bei kleinen snacks und einem glas wein das persönliche netzwerk zu pflegen und weiter auszubauen. veranstalter & referenten: ddim: dr. marei strack, vorstandsvorsitzende division one gmbh: björn knothe, ceo kloepfel consulting: alexander hornikel, partner bethmann bank: karim chokoufé, leitender direktor termin: mittwoch, 11. märz 2015 beginn: 18:30 uhr location: business club stuttgart schloss solitude solitude , 70197 stuttgart parkmöglichkeiten: es stehen die parkplätze des schlossres- taurants kostenlos zur verfügung. die teilnahme ist für sie selbstverständlich kostenfrei. weitere informationen zur anmeldung, etc. sind in kürze auf den internetseiten der ddim (www.ddim.de) und division one (www.division-one.de) zu finden. wenn wir sie darüber infor- mieren sollen, senden sie uns bitte eine email an:  info@ddim.de (stichwort: frühjahrsempfang)  save the date zum download 68 | interim management magazin frühjahrsempfang mit wolfgang clement

ddim-veranstaltungen nachbericht stuttgart, 20.10.2014 marketing für interim manager produzieren sie gegenwind - "marke- ting für interim manager" war der the- menschwerpunkt der regionalveranstal- tung der dachgesellschaft deutsches interim management (ddim) am 20. oktober in stuttgart. giso weyand, deutschlands bekanntester vermarkter von interim managern, analysierte an konkreten beispielen wie der eigenen homepage der 50 gäste, deren positio- nierung und marke. herr weyand rät den interim managern dazu, eindeutig position zu beziehen und sich einen wiedererkennungswert zu schaffen, auch wenn dadurch die eine oder ande- re türe verschlossen bleibt. "jede form von markenführung heißt auch gegenwind zu produzieren", sagt giso weyand. es gehört natürlich mut dazu, sich auf ein thema, eine branche, eine bestimmte unternehmensgröße oder auch eine region zu positionieren und somit aus der masse hervorzuste- chen. es ist natürlich damit zu rechnen, dass man sich dadurch bestimmte pro- jekte verschließt. herr weyand prophe- zeit aber auch mindestens 80% rückenwind und damit mehr erfolg bei der akquise, da der kunde sofort auf einen blick erkennen kann was ihm geboten wird. "das ziel ist es, sich durch das eigene marketing die bühne zu bereiten, damit ihr kunde weiß, was gespielt wird", sagt der berater für berater, giso weyand. die positionierung zielt auf den kopf und die rationalen entscheidungen des entscheiders ab. durch ihre eindeutige positionierung muss dem entscheider ihnen gegenüber sofort klar werden "was machen sie für wen?" da bei den meisten menschen jedoch entscheidun- gen nicht rational, sondern ganz unbe- wusst emotional gefällt werden, gilt es auch das bauchgefühl nicht außer acht zu lassen. "boris boring-profile gibt es schon genug auf dem markt", so weyand. das profil der interim manager aber soll einen wiedererkennungswert haben. neben der interim manager- marke braucht es deshalb auch mar- kenemotion, um die marke greifbarer und den interim manager somit einzig- artig werden zu lassen. der vortrag von herrn weyand im busi- ness club schloss solitude gab auf grund der vielen verschiedenen ansich- ten der gäste anlass zu kontroversen und lebhaften diskussionen. im an- schluss gab es die möglichkeit, das persönliche netzwerk bei kleinen snacks und regionalen weinen zu pflegen und weiter auszubauen. die organisatoren michael daub (interim manager), björn knothe (division one - provider) und dr. markus pilz (interim manager) sind mit der zweiten veranstaltung aus dieser reihe sehr zufrieden. 70 | interim management magazin nachbericht regio stuttgart: marketing für interim manager

kontakt zur geschäftsstelle der ddim unsere vorletzte seite die erste anlaufstelle für ihre themen. das team der geschäftstelle in köln ist für sie der kompetente ansprechpartner in allen fragen rund um das thema interim management. christoph klink verantwortet die pres- se- und öffentlichkeitsarbeit der ddim. wenn sie spannende themen für uns haben, die wir gemeinsam mit ihnen in die öffentlichkeit tragen können, dann setzen sie sich mit ihm in verbindung.  klink(at)ddim.de  tel.: +4922171666622 sandra stabenow ist für unsere inte- ressenten und mitglieder die ansprech- partnerin mit der freundlichen stimme am telefon. sie koordiniert und organi- siert zudem den support für regional- veranstaltungen und stammtische.  stabenow(at)ddim.de  tel.: +4922171666616 malte borchardt ist seit vielen jahren leiter der ddim-geschäftsstelle. er steht ihnen in allen fragen zum interim ma- nagement und zur ddim zur verfügung. sonderprojekte sind das iimm und das interim management magazin.  borchardt(at)ddim.de  tel.: +4922171666617 wenn sie fragen haben, zögern sie nicht, uns anzusprechen. wir freuen uns auf ihren anruf. ihre meinung zählt! wie hat ihnen diese ausgabe gefallen? das interim management magazin. was gefällt ihnen, wo möchten sie unterstützen? ihr feedback zu dieser ausgabe ist uns wichtig. dabei freuen wir uns natürlich ganz besonders über positive rück- meldungen. aber, da wir mit jeder ausgabe besser werden wollen, sind wir ihnen auch für kritische hinweise dankbar! schreiben sie uns eine email, rufen sie uns an oder nutzen sie das feedback- formular. natürlich freuen wir uns auch über ihre unterstützung im redaktionel- len bereich. sprechen sie uns an. herzlichen dank vorab! ddim e. v. malte borchardt tel.: +4922171666617  redaktion(at)ddim.de  zur kurzumfrage für ihr feedback herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e. v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. vereinsregister: amtsgericht köln, vr 18002 bildrechte (u.a. fotolia.com): titelseite, seite 11: christian kruppa / geschäftsfarben © scusi / choosing the talented person for hiring in magnifying © singkham / hot seat © frank boston / newspaper © knipserin / heart monitor flat line death © jeremyculpdesign / key figure © paulista / 5 vor 12 © bluedesign / stock market graphs monitoring © ty / erfolg © coloures-pic / orchestra conductor music conducting © alenavlad / stopwatch © sashkin / fortschritt © frank peters / decorative scales of justice in the courtroom © corgarashu / haftungsbeschränkung © wilm ihlenfeld / businessperson with stack of coins © apops / henkersteg mit weinstadel und wasserturm in nürnberg © reimax16 72 | interim management magazin für sie im einsatz

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