titelseite ausgabe iii | herbst 2016 | magazin der dachgesellschaft deutsches interim management e.v. interim management magazin das fachmagazin der branche. für interim manager, provider, sozietäten und unternehmer. jetzt anmelden! ddim.kongress // 2016 4. und 5. november 2016 düsseldorf

editorial editorial sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, oktober 2016 am 4. und 5. november findet wieder der ddim.kongress // 2016 in düssel- dorf statt und es würde mich sehr freu- en, wenn ich viele von ihnen persönlich begrüßen dürfte. denn es lohnt sich! auf dem größten event der branche kommen regelmäßig über 300 interim manager, provider und unternehmer zusammen. in diesem jahr geht es um den mittelstand, seine herausforderun- gen und wie interim management zur bewältigung dieser beitragen kann. spannende keynotes, ein vielfältiges angebot an workshops und vortrags- sessions, der netzwerkabend und der marktplatz interim management – freu- en sie sich mit uns auf ein tolles event bei dem der informationsaustausch und das netzwerken an erster stelle stehen. besonderer dank gilt allen beteiligten, die sich im rahmen des kongresses engagieren, den mitgliedern und part- nern, den externen experten und natür- lich unseren sponsoren fischer & part- ner executive solutions, flexpayment und magnalia ag! wenn sie noch unsicher sind, ob sie teilnehmen sollen, dann werfen sie doch einen blick in das programm. hier im interim management magazin finden sie es ab seite 58. alternativ besuchen sie die kongress-website:  www.ddim-kongress.de für die mitglieder der ddim beginnt der kongress bereits am freitagvormittag mit dem managertreffen. hier geht es u. a. um das thema scheinselbständigkeit, sicher eines der ganz wichtigen themen unserer branche der letzten zwei jahre. dr. stefan krüger, rechtsanwalt der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft und ddim-partner, beschäftigt sich seit vielen jahren intensiv mit der interim management-branche und hat die ar- beits- und sozialversicherungsrechtli- chen entwicklungen dazu sehr genau verfolgt. er wird die aktuelle situation erläutern und dann rede & antwort stehen. genau in dieser angelegenheit war ich am 22. september für die ddim im bundesministerium für arbeit und so- ziales bei benjamin mikfeld, dem leiter der abteilung i, grundsatzfragen des sozialstaates, der arbeitswelt und der sozialen marktwirtschaft. in dem inten- siven arbeitsgespräch, das in kleinem kreis im rahmen einer aktivität der mittelstandsallianz zustande kam, ging es um grundsätzliche themen rund um die arbeit von selbständigen. meiner- seits wurden fragen zum aktuellen gesetzentwurf, zur praxis des statusfest- stellungsverfahrens und dem aufbau einer interessensvertretung für selb- ständige eingebracht und diskutiert. bereits im juli 2016 war ich mit weiteren vertretern der mittelstandsallianz zu gast bei sigmar gabriel, vizekanzler und bundesminister für wirtschaft und ener- gie. auch hier konnte ich deutlich ma- chen, dass hochqualifizierte fach- und führungskräfte ein wesentlicher erfolgs- faktor für die deutsche wirtschaft sind. die jedoch sind gerade im mittelstand eine knappe ressource, wo daher gerne auf selbständige interim manager für zeitkritische umsetzungsprojekte zu- rückgegriffen wird. im themenbereich public affairs finden sie dazu weitere informationen. sie sollen wissen: mit unseren initiativen und allianzen haben wir schon viel erreicht. wir bleiben dran, um die zu- kunft für das interim management zu sichern – für sie als manager, aber auch für ihre auftraggeber. darüber hinaus finden sie in dieser ausgabe des interim management magazins wieder eine reihe sehr inte- ressanter beiträge von mitgliedern und partnern der ddim. wir wünschen ihnen viel spaß bei der lektüre und freuen uns auf sie beim ddim.kongress. mit herzlichen grüßen ihre dr. marei strack im namen des vorstandes dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil www.ddim.de interim management magazin | 3 berlin: wir bleiben dran!

inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis mandate & wissen 32 34 36 38 43 44 46 48 50 interim management lösung vs. festanstellung: eine hilfreiche äpfel- und birnenbetrachtung thomas schulz karriereplanung: reichlich chancen für top-führungskräfte dr. günther würtele im interview mit alexander graf matuschka führungsstil versus unternehmenserfolg andreas blancke der interim manager als projektleiter. können externe führungskräfte projekte erfolgreich ins ziel bringen? dr. karl werdich interim manager mit 138 jahren arbeitserfahrung: an ruhestand ist nicht zu denken! margit de coninck lean 2.0: möglichkeit für den einstieg in die digitale transformation dr.-ing. angelika kolb-telieps anforderung an das interim management in zeiten der digitalen transformation thomas harrer trendberuf interim-cfo: warum ist er gefragter als je zuvor? alenka mladina im interview mit ronny böttcher zurechtmachen für den unternehmensverkauf: der interim manager als putzerfisch andreas lau veranstaltungen 53 54 55 57 58 übersicht ddim-veranstaltungen ddim.regional // bayern in münchen, 17.10.2016 ddim.regional // baden-württemberg in stuttgart, 26.10.2016 ddim.regional // norddeutschland in hamburg, 02.12.2016 ddim.kongress // 2016: das programm anzeige

meldungen aus der branche meldungen von partnern der ddim branche & markt division one weiter auf wachstumskurs ingo coordes verstärkt division one in der practice group it/telecommunication ingo coordes hat in den letzten 12 jah- ren umfangreiche erfahrung bei interna- tionalen personalberatungen u.a. im be- reich der vermittlung von interim mana- gern gesammelt. seit anfang september unterstützt coordes mit seiner expertise das division one interim management team als senior manager in unserer practice group it/telco. division one ist spezialisiert auf die re- krutierung von projektbezogenen füh- rungskräften (interim management) so- wie managern in festanstellung (executi- ve search). darüber hinaus besetzt divi- sion one aufsichtsrats- und beirats- positionen (non-executive directors), branchenschwerpunkte bilden die prac- tice groups automotive, industry und it/telco. division one ist zudem mitglied der internationalen enex organisation mit 40 büros auf allen kontinenten. ingo coordes senior manager division one gmbh friedrichstraße 6 70174 stuttgart tel.: 0711 / 310 584-0 weitere informationen:  info@division-one.com  www.division-one.com rau | interim auf stabilem wachstumskurs gabriele von sternburg verstärkt das team. „wir freuen uns sehr über die verstär- kung unseres teams in köln, bereits seit juni 2016 ist frau gabriele von stern- burg in teilzeit für uns tätig. kunden- und lösungsorientierung sind tief in ih- rer „dns eingeprägt“ und damit ist sie teil unserer vision: „2018 wissen alle markteilnehmer unserer branche, dass rau | interim der spezialist und damit der erste ansprechpartner für die best- mögliche interim lösung in der lebens- mittelindustrie ist“, so thomas schulz, geschäftsführer von rau | interim. frau von sternburg ist seit mehr als 20 jahren in verantwortlicher stellung in den bereichen personal und rechnungs- wesen diverser branchen tätig, u. a. personal- und ingenieurdienstleistung sowie automotive und gastronomie. ihre hauptaufgaben liegen im bereich backoffice hr & finance sowie im pro- jektmanagement. gabriele von sternburg rau interim gmbh lindenstraße 14 50674 köln tel.: 0221 / 924 28-180 weitere informationen:  email@rau-interim.de  www.rau-interim.de ddim auf twitter die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu infor- mieren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! www.ddim.de interim management magazin | 7 tel.: 0711 / 310584-0 tel.: 0221 / 92428-180

meldungen aus der branche branche & markt brainforce und articulate vereinbaren zusammenarbeit in china der schweizer interim management- anbieter brainforce wird auf dem chinesischen markt mit dem bera- tungshaus articulate kooperieren. des- sen führungsduo michael adick und stephen curtis wurden zu partnern der brainforce-gruppe ernannt. michael adick ist inhaber und ge- schäftsführer von articulate. vor seiner beruflichen tätigkeit studierte der deutsche an der universität paderborn business administration und manage- ment. nach dem abschluss seines studiums arbeitete er für siemens in verschiedenen führungspositionen in china. zusätzlich erlangte er 2013 an der china europe international busi- ness school (ceibs) einen mba. darü- ber hinaus fungiert er als berater der mitglieder der deutschen außenhan- delskammer shanghai und des dorti- gen european chamber of commerce. für brainforce wird er in der volks- republik fortan zudem als head of e.x.p.e.r.t. 3–solutions china tätig sein. dabei wird ihn auch sein mitarbeiter ste- phen curtis unterstützen, der als senior executive consultant für articulate aktiv ist. mit einem militärischen berufshinter- grund arbeitete der brite vor seiner tätig- keit für das unternehmen für ge healthca- re, microsoft und pwc advisory. aktuell trainiert er führungskräfte, teams und individuen zur optimalen leistungser- reichung. auch deshalb wurde er nun von brainforce zum head coach für den chinesischen markt berufen. ixpa international executive provider alliance gegründet: butterflymanager und ims sind mitgründer und partner die butterflymanager gmbh in der schweiz und die ims interim manage- ment solutions in deutschland sind mitgründer und partner schweiz bzw. deutschland der neugegründeten ixpa international executive provider alliance. die anfragen nach internationalen einsätzen haben in den vergangenen jahren deutlich zugenommen. bei derartigen projekten steigt die kom- plexität einer rechtssicheren gestal- tung durch aspekte wie lokales ar- beits- und vertragsrecht, lokale steuergesetzgebung sowie lokale ar- beitserlaubnisse neben den üblichen, differenzierenden faktoren wie sprache, kultur, normen, compliance usw. kunden müssen dabei gleichzeitig in mehreren ländern betreut werden. es braucht neben dem eigenen pool an verfügbaren interim managern auch den zugriff auf pools im ausland. um diese komplexität in den griff zu bekommen, haben sich providerunter- nehmen aus elf ländern auf vier konti- nenten in der ixpa international executive provider alliance zusammenge- schlossen. jedes providerunternehmen ist inhabergeführt, auf das executive- segment fokussiert, hat seinen eigenen pool und arbeitet mit qualitätsgesicherten prozessen. drei weitere partner werden in kürze mit ihren landesgesellschaften hinzutreten. unter www.ixpa-interim.com ist das inter- nationale leistungsangebot beschrieben und die heutigen elf partner stellen sich kurz vor.  www.ixpa-interim.com www.ddim.de interim management magazin | 9

marktstudien digitalisierung meldungen von partnern der ddim branche & markt automotive die digitalisierung prägt bereits heute die arbeitswelt in der automobilbran- che. in der mehrheit der unternehmen beschäftigen sich die mitarbeiter be- reits zu mehr als 20 prozent ihrer ar- beitszeit mit digitalen themen. für den internen kompetenzaufbau setzen automobilunternehmen dabei auf generalisten statt themenspezialis- ten, auf die erfahrung von experten statt jungen absolventen. um den kompetenztransfer innerhalb des unternehmens stärker zu fördern, sind aus sicht der befragten entschei- der durchlässigere organisationsfor- men, der ausbau von projektarbeit anstelle von formalen prozessen sowie die förderung von gemischten teams notwendig. externe fachkräfte spielen für automo- bilunternehmen im digitalen kontext ebenfalls eine wichtige rolle: für 37 prozent sind sie wichtige unterstützer, für 16 prozent strategische berater und für 11 prozent gar innovationstreiber oder ideengeber. für die studie "automotive im digitalen wandel" wurden insgesamt 108 tele- foninterviews mit entscheidern der automobilindustrie durchgeführt.  download der studie banken die digitalisierung ist für banken eigent- lich kein neues thema. neu sind aller- dings die zunahme der geschwindigkeit bei der umsetzung digitaler themen sowie der wettbewerb um kunden mit eher bankfremden unternehmen wie fintechs oder crowdfunding-platt- formen. damit werden auch die mitarbeiter in banken vor immer neue herausforde- rungen gestellt. müssen sie sich doch mit neuen themen in einem immer komplexeren arbeitsumfeld auseinan- dersetzen. um den kompetenzbedarf bei digitalen themen zu decken, setzen banken so- wohl auf externes know-how, zum bei- spiel durch die vergabe von change- projekten, als auch auf die gezielte auf- stockung des internen personals. für den internen kompetenzaufbau suchen banken dabei generalisten mit themen- und branchenübergreifender erfahrung. interessant, dass banken im gegensatz zu industrieunternehmen für das thema digitalisierung eher junge absolventen als erfahrene experten präferieren. für die studie „banken im digitalen wandel“ wurden insgesamt 105 telefon- interviews mit entscheidern in deut- schen banken durchgeführt.  download der studie pharma die digitale transformation ist in der pharmabranche angekommen: bereits heute beschäftigen sich die mitarbeiter in neun von zehn pharmaunternehmen zu mehr als 20 prozent ihrer arbeitszeit mit der bearbeitung neuer digitaler themen – tendenz steigend. für den internen kompetenzaufbau setzen phar- maunternehmen bevorzugt auf umset- zungsorientierte und prozessorientierte experten, weniger auf hochschulabsol- venten oder junge kreative kräfte. um den kompetenztransfer innerhalb des unternehmens stärker zu fördern, setzen die befragten führungskräfte auf strukturelle ansätze. ganz oben auf der agenda der pharmaunternehmen stehen hier die stärkere etablierung gemischter teams und der ausbau projektwirtschaft- licher strukturen. externe fachkräfte spielen für pharmaunternehmen im digi- talen kontext ebenfalls eine wichtige rolle: für 67 prozent sind sie wichtige unterstützer, für 12 prozent gar strategi- sche berater. für die studie „pharma im digitalen wandel“ wurden insgesamt 77 telefoni- sche interviews mit führungskräften deutscher pharmaunternehmen aus den bereichen forschung und entwicklung, produktion, it sowie produktionsplanung durchgeführt.  download der studie www.ddim.de interim management magazin | 11 aktuelle studien von hays zur digitalisierung: automotive, banken und pharma im digitalen wandel

marktentwicklung „gerade in großen und umfassenden strukturprojekten profitieren mittel- ständische unternehmen vom reichen erfahrungsschatz der interim manager. durch ihre erfahrung machen manager auf zeit die unternehmen fit für die zukunft“, erläutert dr. marei strack dieses ergebnis. die interim manager und provider wur- den auch zu den unternehmensberei- chen befragt, in denen sie die größten herausforderungen für mittelständi- schen unternehmen beobachten: gene- ral management, supply chain mana- gement und it führen die liste der „schwierigen“ bereiche an. sie stehen im einklang mit den großen aufgabenstel- lungen, vor denen der mittelstand ak- in welchen aufgabenstellungen erleben interim manager die größten herausforderungen für mittelständische unternehmen? tuell und in den kommenden jahren steht. auf die ergebnisse der befragung wird im rahmen der veranstaltung ddim.kongress // 2016 eingegangen. auf dem größten branchenevent des jahres treffen sich am 4. und 5. novem- ber in düsseldorf mehr als 300 interim manager, interim management dienst- leister und unternehmer. auf dem pro- gramm steht in diesem jahr, wie interim management zur bewältigung aktueller herausforderungen des deutschen mittelstands beitragen kann. hochkarä- tige referenten aus wirtschaft und politik, wie dr. jürgen meffert director bei mckinsey, leiter digitalisierungsini- tiative und ausgewiesener experte für den mittelstand, jürgen von wendorff vorstand hannover finanz gruppe in welchen unternehmensbereichen erleben interim manager die größten herausforderungen für mittelständische unternehmen? und vorstand bvk – bundesverband deutscher kapitalbeteiligungsgesell- schaften, dr. carsten linnemann, mdb und vorsitzender der mittelstands- und wirtschaftsvereinigung (mit) der cdu/ csu, sowie frank dopheide, geschäfts- führer der handelsblatt gmbh bringen die wichtige sicht von außen ein. der ddim.kongress // 2016 findet be- reits zum zwölften mal statt. das voll- ständige kongressprogramm finden sie auf der internetseite  www.ddim-kongress.de. quelle: ddim-befragung unter 440 interim managern und provider ddim auf twitter die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu infor- mieren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! www.ddim.de interim management magazin | 13

provider über die aktuelle marktsituation einschätzungen von partnern der ddim marktentwicklung björn knothe division one gmbh die sommermonate waren erwartungsgemäß etwas ruhiger, aber dennoch konnten wir interessante platzierungen bei unseren kunden realisieren. auffallend waren die sehr langsamen entscheidungs- zyklen auf kundenseite – aus unterschiedlichsten gründen. seit dem ende der sommerferien ist wieder ein sprunghafter anstieg der anfragen zu verzeichnen, die im großteil im management- segment angesiedelt und somit interessant für uns sind. die inhaltlichen schwerpunkte liegen in der restrukturierung bzw. abwicklung von unternehmens- teilen sowie anfragen aus dem cfo-, qualitätsmanagement- und hr-bereich - dies über verschie- denste branchen hinweg. die kollegen aus dem it-/ telekommunikationsbereich haben die man- datsschwerpunkte im programm- und projektmanagement sowie vermehrt anfragen aus dem the- menbereich „industrie 4.0/ internet of things“, um hier kunden bei der entwicklung dieses themas auf managementlevel zu unterstützen. für die restlichen monate bis jahresende erwarten wir hinsichtlich anfragen und mandaten ein hohes niveau. dieser übliche „jahresschlussspurt“ hatte sich auch bereits in den vergangenen jah- ren gezeigt.  kontakt: knothe@division-one.com  internet: www.division-one.com andreas lau hanse interim management gmbh die letzten wochen waren von der ferienzeit beeinflusst und gestalteten sich naturgemäß etwas ruhiger, aber sehr vielfältig. die anfragen gingen im vergangenen quartal bei uns aus unterschied- lichsten branchen und aufgabenbereichen ein – sie reichten von der suche nach einem fachmann für „hafenbetriebstechnik“ über experten für post-merger-integration bis hin zu erfahrenen restruk- turierungsprofis. insbesondere die restrukturierungsmandate generierten wir über unsere schwes- tergesellschaft hanse consulting. basierend auf den erfahrungen der vergangenen jahre gehen wir im vierten quartal von einem erhöhten bedarf nach interim managern aus. viele unternehmen schoben wichtige projekte, die noch in diesem jahr beendet bzw. angestoßen sein müssen, im sommer „auf die lange bank“. mit interim managern ist dieser projektstau nun gut und schnell zu bewältigen.  kontakt: lau@hanse-interimmanagement.de  internet: www.hanse-interimmanagement.de thomas schulz rau | interim gmbh 2016 ist ein sommerlochfreies jahr, fokussierte interim lösungen in der lebensmittelindustrie wer- den vermehrt nachgefragt. die kunden sind aufmerksamer, neugieriger und abschlussbereiter hin- sichtlich neuer wege im bereich interim management. ebenso virulent ist allerdings auch die preis- sensibilität, mit denen insbesondere unsere kunden bei ihren abnehmern zu kämpfen haben (stich- worte milchgeld, verbrauchermentalität). hier hat es sich für uns als hilfreich erwiesen, als lösungsstarker, schneller und absolut spezialisierter dienstleister erlebt zu werden, der in ergebnissen und antworten denkt. die von uns gelebte trans- parenz und unsere sehr gute „produkt“-kenntnis wird sowohl von den managern wie auch von den kunden wertgeschätzt, wir sehen dies am stabilen wachstum unserer geschäftstätigkeit. die projekte bei unseren kunden haben sich im letzten quartal auf produktion, technik, qualitäts- management, marketing und geschäftsführung konzentriert, unsere stetige wachstumserwartung erfüllt sich vollumfänglich und wir gehen sehr positiv gestimmt in den jahresendspurt. wir sind von weiterem stabilem wachstum im nächsten quartal überzeugt, denn unsere bisherigen erwartungen erfüllen sich bei stabilen rahmenbedingen!  kontakt: t.schulz@rau-interim.de  internet: www.rau-interim.de www.ddim.de interim management magazin | 15

provider über die aktuelle marktsituation marktentwicklung dr. harald schönfeld butterflymanager gmbh kontinuierlich sehr gute nachfrage auf hohem niveau, insbesondere in der produzierenden indust- rie. inhaltliche schwerpunkte: optimierungs- und transformationsaufgaben, teilweise vakanzüber- brückungen. anfragen zu sanierungen sind jedoch im vergleich zu früheren jahren weniger gewor- den. die projektlaufzeiten verlängern sich tendentiell, vor allem, wenn nachfolger für eine festan- stellung gesucht werden. auf der angebotsseite scheinen weniger interim manager neu in den markt einzutreten. wir erwarten eine fortsetzung der guten entwicklung. dr. harald wachenfeld ims interim management solutions die erwartete sommerflaute fand diesmal nicht statt. wir erlebten eine deutlich angestiegene nach- frage mit zumeist sehr guter qualität. besonders gefragt waren internationale themen, effizienz- steigerungs-projekte und change management. produktion, supply chain management und ver- trieb waren die funktionalen schwerpunkte. die lead-to-deal-quote hat sich gegenüber dem trend in den letzten jahren deutlich verbessert. es gibt genügend gründe, unsere bislang verhaltene in eine optimistische prognose für den rest des jahres aufzuwerten. die deutsche konjunkturlokomotive läuft nach wie vor und damit gibt es für die unternehmen auch genügend anlässe, sowohl optimierungs- als auch wachstumsprojekte aufzusetzen. dies dürfte branchen- und funktionsübergreifend impulse für den interim manage- ment-markt bedeuten. anzeige

public affairs aus ihrer sicht: wie groß ist der miss- brauch – also die scheinselbstständig- keit – in deutschland wirklich? und wie können sich selbstständige davor schützen? kritisch bewerten wir die künstliche überhöhte vorstellung von missbrauch. natürlich gibt es diesen, das verurteilen wir, aber wir müssen doch realistsich bleiben. deutschland ist doch keine bananenrepublik. wir sind unter den top 10 der stärksten regulierten wirt- schafts- und arbeitsmärkten weltweit. der zoll arbeitet sehr wirksam. auch in der kontrolle von arbeitsmarktmiss- brauch. fazit: missbrauch ist die aus- nahme und darf nicht pauschal als be- gründung verwendet werden. selbstän- dige können sich ganz einfach schützen, indem sie sich bei der übernahme von aufträgen nicht in eine arbeitnehmer- nahe beschäftigungssituation drängen lassen. einfache regeln sind z.b.:  eigenes unternehmerisches auftreten (website, buisnesskarten)  im auftragsbetrieb als externer erkenntlich bleiben  eigene buchhaltung und kaufmännisches auftreten  ggf. eigene beschäftigte, und sei es in teilzeit  arbeitszeiten, urlaub selbst bestimmen  eigene arbeitsmittel einsetzen die klare abgrenzung als selbständiger experte und somit als freier externer ist für die gruppe der freien interimsmana- ger von besonderer bedeutung, da sie naturgemäß intensiver mit den weisungungsketten des auftraggebers involviert werden. für die abgrenzungs- bewertung scheint ein gewisser anteil an ”change-aufgaben” (beispiels expli- zit im auftrag beschriebene restruktu- rierungsausgaben) von vorteil zu sein. insofern könnten interim-manager diesen aufgabenanteil stärker mit den auftraggebern in das aufgabenpaket reinverhandeln. aber das sind nur per- sönliche erfahrungswerte, am ende zählt wie wir alle wissen das wort der juris- ten! das thema scheinselbstständigkeit verunsichert viele selbstständige sehr. welche auswirkungen hat die aktuelle rechtsunsicherheit auf die arbeitssitua- tion von selbstständigen in deutsch- land? sowohl für unternehmen als auch für selbständige heißt das: wir müssen weiterhin gemeinsam für die akzeptanz beim gesetzgeber und innerhalb der gesellschaft kämpfen. wir konnten in zusammenarbeit mit weiteren verbän- den den verantwortlichen politikern aufzeigen, wie wichtig diese gruppe der hochqualifizierten selbständigen für die deutsche wirtschaft ist. deswegen wur- de der ungenügende entwurf aus dem november 2015 gekippt, der die beauf- tragung von selbständigen erschwert hätte. eine gute botschaft gibt es dann aber auch für selbständige experten und deren auftraggebern: der aktuell dem bundestag vorliegende gesetzesentwurf wird eine zusammenarbeit, unter be- achtung bestimmter grundregeln für den einsatz von subunternehmern, weiterhin ermöglichen. darüber hinaus geben wir nicht auf, der politik aufzu- zeigen, dass weiterhin großer hand- lungsbedarf besteht, wenn es um die entbürokratisierung bzw. vereinfachung und schaffung von mehr rechtssicher- heit geht. wir setzen uns für eine über- windung der verunsicherung im markt und für deutlich verbesserte arbeitsbe- dingungen für selbständige experten ein. daher kann ich nur alle selbständi- gen auffordern, sich an der aktion ex- perten-arbeit-stärken.de zu beteiligen und den politikern die eigene mei- nung/situation zu schildern! dazu wer- den wir die plattform von seiten der adesw zusammen mit unseren partner- verbänden langfristig aufrechterhalten! der neue paragraph § 611a bgb soll die rechtslage von selbstständigen nun verbessern. welche kritikpunkte üben sie an dem geplanten gesetzestext? am 16. november 2015 legte dann das bundesministerium für arbeit und so- ziales (bmas) einen entwurf zur ände- rung des arbeitnehmerüberlassungsge- setzes und anderer gesetze vor. dieser sah unter anderem die einführung eines neuen paragrafen 611a bgb mit einem altertümlichen und praxisfremden krite- rienkatalog zur abgrenzung von selb- ständig tätigen personen zu festange- stellten arbeitnehmern vor. viele kunden und freiberufler interpre- tierten den referentenentwurf so, dass die bisher gewohnte und seit jahrzehn- ten praktizierte beauftragung freiberuf- licher experten zukünftig nicht mehr möglich beziehungsweise künftig illegal sein sollte. alles in allem konnte man den eindruck gewinnen, dass das bmas unternehmen bzw. auftraggebern die zusammenarbeit mit freiberuflichen experten beziehungsweise soloselb- ständigen massiv erschweren wollte. werkverträge wurden - ganz im gegen- satz zum ursprünglichen ansinnen und wortlaut im koalitionsvertrag - gar nicht mehr tangiert, stattdessen hatte man sich nun plötzlich auf den selbständigen dienstvertrag konzentriert. damit hatte sich das bmas deutlich über das im koalitionsvertrag vereinbarte ziel hin- weggesetzt. geplant ist neben dem wegfall der vorrats-arbeitnehmerüberlassungser- laubnis das einfügen eines paragrafen 611a in das bgb. er definiert den ar- beitnehmerbegriff anhand der höchst- richterlichen rechtsprechung. das ist die gesamtheit rechtskräftiger entschei- dungen der obersten gerichtlichen instanzen wie des bundesgerichtshofs, des bundesarbeitsgerichts, des bundes- verwaltungsgerichts, des bundessozial- gerichts und des bundesfinanzhofs. in der praxis wird der paragraf kaum zu anderen ergebnissen bei der beurtei- lung des arbeitnehmerstatus führen. im grunde bleibt der status quo erhalten, doch der gesetzgeber hat durch dieses „placebogesetz“ die wirtschaft einfach nur verunsichert und damit einen milli- ardenschaden durch nicht-beauftrage oder verzögerte beauftragungen her- vorgerufen. carlos frischmuth ist sprecher der adesw - allianz für selbständige wis- sensarbeit. carlos frischmuth  carlos.frischmuth@hays.de  www.hays.de www.ddim.de interim management magazin | 19

ddim zum arbeitsgespräch im bmas public affairs text: dr. marei strack am 22. september war dr. marei strack für die dachgesellschaft deutsches interim management (ddim e.v.) im rahmen einer aktivität der mittelstand- sallianz zu einem intensiven arbeitsge- spräch in kleinem kreis im bundesminis- terium für arbeit und soziales bei ben- jamin mikfeld, leiter der abteilung i, grundsatzfragen des sozialstaates, der arbeitswelt und der sozialen marktwirt- schaft. auf der themenliste standen neben grundsätzlichen themen rund um die arbeit von selbständigen auf wunsch der ddim auch fragen zum aktuellen gesetzentwurf, zur praxis des statusfest- stellungsverfahrens und dem aufbau einer interessensvertretung für selb- ständige. die teilnahme von vier weite- ren leitenden mitarbeitern des ministe- riums unterstrich das große interesse an einem dialog zu diesen themen. im hinblick auf das laufende gesetzge- bungsverfahren forderte dr. strack die arbeit von hochqualifizierten selbstän- digen nicht noch schwieriger zu machen und dabei auch das statusfeststellungs- verfahren zu modernisieren. denn die unkalkulierbare und nicht mehr zeitge- mäße prüfpraxis der deutschen renten- versicherung (drv) verunsichert selb- ständige und behindert deren auftrag- geber. dr. strack knüpfte in diesem zusam- menhang an das treffen mit arbeitsmi- nisterin andrea nahles im november 2014 an. bei diesem gespräch hatte die ministerin sich positiv zur abgrenzung von nicht-schutzbedürftigen selbstän- digen z. b. anhand der einkommens- höhe geäußert. als weitere vorschläge zur modernisie- rung des statusfeststellungsverfahrens nannte dr. strack die einrichtung einer neutralen schiedsstelle außerhalb der drv, onlinebasierte schnell-bescheide und die einführung von musterverträ- gen und handlungsempfehlungen für selbständige. im hinblick auf das ge- plante inkrafttreten des gesetzentwurfs zu werkverträgen forderte sie transpa- rente behördliche durchführungsver- ordnungen und empfahl die einbindung von selbständigen-vertretern bei deren ausarbeitung. benjamin mikfeld zeigte großes interes- se an der situation hochqualifizierter selbständiger und den vorgeschlagenen lösungsideen. er betonte, dass der regierung und dem bmas die förde- rung der selbständigkeit am herzen liege. allerdings habe sich mit dem gestiegenen anteil der solo- selbständigen – also den selbständigen ohne mitarbeiter – im vergleich zu den klassischen freiberuflern wie ärzten oder rechtsanwälten die lage verän- dert. was sich beispielsweise in einem bisweilen unterdurchschnittlichen ver- dienst und demzufolge unzureichender altersvorsorge nieder schlägt. der dialog mit selbständigen wird fort- gesetzt durch die veranstaltung "ar- beiten 4.0 themenlabor - dialog mit (solo-)selbständigen, gründerinnen und gründern und kleinen unternehmen" am 18. oktober. die ddim wird wieder dabei sein. www.ddim.de interim management magazin | 21 ddim zum arbeitsgespräch im bmas

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unsere neuen mitglieder stellen sich vor ddim armin sülberg link zum managerprofil sie tragen verantwortung für ein akutkrankenhaus, eine rehabilitationsklinik, ein medizinisches versorgungszentrum oder für eine ganze unternehmenskette, dann sind sie hier richtig! mit mehr als 30 jahren erfahrung als vorstand, geschäfts- führer oder kaufmännischer direktor bei öffentlich- rechtlichen, konfessionellen und privaten krankenhausträ- gern würde ich sehr gern mit ihnen ins gespräch kommen. auch als business-coach könnte ich sie bei notwendigen change-prozessen unterstützen. erfahrungsüberblick:  vorstand / geschäftsfüher  sanierung und restrukturierung  interim management wegen vorübergender vakanz  kauf und verkauf von klinikimmobilien  erlössteigerung + costcutting = erfolg  erfolgreiches führen von budgetverhandlungen  initieren und leiten von baumaßnahmen > 100 mio. € dr. karl werdich link zum managerprofil mit erfahrung in der industrie (automobil, luft- und raum- fahrt) und in managementpositionen innerhalb kmus unter- stützt er seit mehreren jahren mittelständische unterneh- men auf bereichs- und geschäftsführungsebene. methodisches wissen und praxiserfahrungen im lean ma- nagement sowie als zertifizierter projektmanagement- trainer lässt er dabei zur erarbeitung fassbarer ergebnisse in seine projekte einfließen. erfahrungsüberblick:  interim management  prozessmanagement  projektmanagement  lean management anzeige interim management magazin | 25

ddim-fachgruppen die betroffenen menschen / unterneh- men / auftraggeber sowie der jeweilige kontext stehen im vordergrund und nicht das projektmanagement-tool. ziele der fachgruppe um zu erreichen, dass ddim manager als leaders in projects anerkannt, ge- sucht und entsprechend honoriert wer- den, arbeiten wir an 3 wesentlichen bausteinen (abb. 2):  unsere „marke“ als ddim leaders in projects soll sowohl zum nutzen unse- rer dachvereinigung als auch jedes einzelnen mitgliedes entwickelt wer- den.  unser „produkt“ wird genau beschrie- ben: was ist ein ddim leader in pro- jects? welche kompetenzen braucht er? wie werden sie nachgewiesen? wie lässt sich der wert messen?  unser „markt“ soll entsprechend erschlossen werden. der einsatz und wert von ddim leaders in projects ist dabei weder branchen-, funktions- noch länderspezifisch. anforderungen unterscheiden sich aber durchaus. zu diesem thema werden wir auch auf die anderen ddim fachgruppen zu- gehen. aktivitäten der fachgruppe seit gründung der fachgruppe im januar 2016 haben wir eine detaillierte ziel- und zeitvorstellung erarbeitet und einen projektplan erstellt. wir treffen uns in regelmäßigen abständen zu telefonkonferenzen oder präsenzsit- zungen, um projektfortschritte festzu- stellen und weitere schritte festzulegen. themen werden in überschaubare einheiten zerlegt und wechselseitig weiterentwickelt. teammitglieder die fachgruppe setzt sich noch aus den gründungsmitgliedern zusammen, die unterschiedliche berufliche schwerpunkte haben. die abstimmung untereinander und mit der ddim geschäftsstelle koordi- niert der moderator, martin viermann.  dr. ulrich girrbach  steffen heuser  wilhelm kapell  rüdiger könig  dietmar ohn  heinz rotzoll  martin viermann aufnahmebedingungen nach der implementierungsphase (voraussichtlich ab 1. quartal 2017) ist vorgesehen, die fachgruppe über die gründungsmitglieder hinaus zu erweitern. im laufenden betrieb werden spezifische abb. 1: zielsetzung der fachgruppe projekt- und programm-management aktivitäten an einzelne projektteams über- tragen. hierdurch haben dann weitere ddim mitglieder die möglichkeit sich in die arbeit der fachgruppe aktiv einzu- bringen. kontakt die fachgruppe kann über jedes der oben angegebenen mitglieder erreicht werden. klicken sie einfach auf den namen, um zum managerprofil zu kommen. rüdiger könig martin viermann www.ddim.de interim management magazin | 27

ddim-fachgruppen ddim-fachgruppe restrukturierung / sanierung die ddim-fachgruppe restrukturie- rung / sanierung wurde vor zwei jah- ren gegründet und hat heute 12 mit- glieder, von denen etwa die hälfte von anfang an dabei ist. ziel der fachgruppe ist es, interessenten an der ddim und insbesondere mitglie- dern der ddim konkrete hilfsangebote in restrukturierungs-situationen von strategiekrise bis insolvenznähe zu machen. dabei werden keine kammer- gebundenen themen, wie von rechts- anwälten, wirtschaftsprüfern und steu- erberatern, vertieft, sondern handlungsmaximen aus praktischen jahrelangen erfahrungen systematisch dargestellt, die zu einer nachhaltigen gesundung eines krisenbehafteten unternehmens führen. die inhalte sind nicht statisch, sondern werden von der fachgruppe laufend fortgeführt. die struktur der inhalte steht allen inte- ressenten zur verfügung; die inhalte selbst nur mitgliedern der ddim. be- sonders weitreichende konkrete hinwei- se werden von mitgliedern der fach- gruppe auf anfrage individuell erläutert. die fachgruppe tagt vierteljährlich. interessenten wenden sich bitte an die geschäftsstelle der ddim; eine darstel- lung der gruppe und der von ihr be- handelten themen wird demnächst auf der homepage der ddim zugänglich gemacht. dr. ralf holz verfügt über mehr als 25 jahre berufserfahrung, sowohl in interna- tionalen konzernen als auch im mittel- stand, in den branchen logistik, automo- tive, maschinenbau & zeitarbeit. dr. holz hat in seiner nahezu 20-jährigen tätigkeit in führungsfunktionen, u.a. auf dem sog. „c-level“, praktische erfahrungen in situationen der insolvenzvermeidung und der compliance-verstöße gemacht und die hieraus erwachsenen herausforde- rungen erfolgreich bewältigt. darüber hinaus verfügt er über einen tiefgehen- den business development-/ strategie- entwicklungs-background. umfangreiche m&a- und post merger integration (pmi)-erfahrungen sowie langjährige praktische erfahrungen im projektmana- gement runden sein kompetenzprofil ab. er ist mitglied der ddim und co- organisator der ddim.regional // rhein- ruhr. dr. ralf holz geschäftsführer p&h change manage- ment gmbh & co. kg engelbertsweg 20 53639 königswinter mob: +49 (0)170 / 63 63 284  rh@ph-partner.com  www.ph-partner.com www.ddim.de interim management magazin | 29 mob: +49 (0)170 / 6363284

ddim-fachgruppen hersteller von nutzfahrzeugen - per- sonal- und organisationsentwicklung das produktionsunternehmen ist sehr schnell auf 1500 mitarbeiter gewachsen, die führungsstrukturen kamen mit der entwicklung nicht nach. der transforma- tion manager analysierte die organisati- onsstrukturen, implementierte mbo und leistungsbeurteilungen, coaching und entwicklung der führungskräfte. dies führte zu leistungssteigerung durch klare strukturen und zuständigkeiten, gestei- gerte mitarbeiterzufriedenheit und re- duktion der fluktuation durch verbesserte führungsqualität. nutzfahrzeug-hersteller - cash race der transformation manager fand nicht optimale durchlaufzeiten (u.a. rüst- und liegezeiten, teileverfügbarkeit an mon- tagelinien, zahlungsläufen und - konditionen) im material- und finanz- fluss vor. nach identifizierung von cash flow-verbesserungspotenzialen über alle fachbereiche, konnte im ersten jahr eine reduzierung der operativen kapitalbin- dung um ca. 20% durch eingeleitete maßnahmen bei beständen, forderungen und lieferverbindlichkeiten erreicht wer- den sowie eine dauerhafte mitarbeiter- sensibilisierung für prozessthemen im rahmen von change management. tier 1 & 2: getriebeteilelieferant usa der interim manager musste sehr kurz- fristig bei einem mittelständischen präzi- sionsteile-lieferanten einspringen zum management der tochtergesellschaft und der produktion in den usa. schwerpunkt lag in der beherrschung des wachstums, ausrichtung auf die zukunft, qualitäts- verbesserung und der integration vieler neuer mitarbeiter und maschinen. internationale automotive gruppe – turn-around hohe reibungsverluste in der schnittstel- le vertrieb und technik, kein projektma- nagement mit klaren verantwortlichkei- ten und hoher cash-verbrauch erforder- ten einen transformation manager zur durchführung einer kompletten unter- nehmensreorganisation. nach einem jahr war der turnaround geschafft durch neue verantwortungsstrukturen und konse- quentes projekt- und kostenmanagement mit focus auf free-cash-flow, design-to- cost und strategischer planung. vom mittelständischen zulieferer zum zukünftigen systemlieferant als mittelständisches unternehmen ein innovationsprojekt für einen oem abzu- wickeln, erfordert ein klar definiertes ziel, so „viel wie nötig“ strukturen im projekt und einen innovativen einkauf auf hohem niveau. durchhaltevermögen gehört zum geschäft - david und goliath stehen sich gegenüber. mit einem transformation manager können die unterschiedlichen ebenen, auf denen sich die unternehmen befinden, überwunden werden. nach zwei jahren wurde bewiesen, dass auch kleine betriebe technisch innovative systeme für die automobilindustrie entwickeln, pro- duzieren und liefern können. internationaler automobilzulieferer – post-merger integration nach prüfung des mergers durch die europäische kommission übernahm ein transformation manager die vollständi- ge integration beider unternehmensbe- reiche mit insgesamt 18 fabriken in 13 ländern. die aufgabe umfasste das komplette transformation management von der herauslösung des zugekauften unternehmensteils aus seiner konzern- struktur, integration workshops zum gegenseitigen kennenlernen der beidsei- tigen geschäftsprozesse, aufstellung eines gemeinsamen managementteams aus beiden unternehmen, der definition von gemeinsamen prozessen in allen bereichen, bis hin zur neuen strate- gischen ausrichtung aller werke, engi- neering center und bereiche einschließ- lich der hierzu notwendigen unterneh- menskommunikation intern und extern. deutsche premiummarke – turnaround in polen generalvollmacht, umstrukturierung und strategische neuausrichtung des unter- nehmens, kommissarische vertriebslei- tung für 1,5 jahre, neustrukturierung des vertriebs, erweiterung des produktportfo- lios und der distributionskanäle, aufbau eines effizienten, it-gestützten marke- tings, kpi-definition, einführung eines auf kennzahlen basierten reportingsystems, personelle erneuerung im management, coaching, nachfolgeregelung - nach 2 jahren wurde der abwärtstrend vom transformation manager gestoppt, ein nachfolger gefunden und eingearbei- tet. der standort entwickelte sich zu einem technologisch innovativen zulieferer der branche. . dr. rainer bostel ist als transformations- manager in der automobil-zuliefer- industrie tätig mit schwerpunkt projekt- management, change management, restrukturierung sowie geschäftsaufbau in europa, indien & china. er bringt knapp 30 jahre berufserfahrung mit, zuletzt als präsident eines international tätigen automobilzulieferers. dr. rainer bostel bostel consulting hamburg bahnhofstr. 11 22952 lütjensee tel. 04534.210733  rainer.bostel@bostelconsulting.de  www.bostelconsulting.de ddim-fachgruppe automotive zur förderung des interim manage- ments in der automobilindustrie hat sich ein kreis von ddim-mitgliedern in der fachgruppe automotive zu- sammengeschlossen:  ella grünefeld (leitung)  dr. rainer bostel  dietmar von polenz  sigurd gottschalk  rigo maier  stefan paul  uwe scharunge  robert olz  peter sommer zentral zu erreichen sind alle mit- glieder dieser gruppe über die email- adresse: automotive@ddim.de www.ddim.de interim management magazin | 31

mandate & wissen arbeitstagen tägliche kosten von 1.301 eur. damit ist der festangestellte mana- ger sogar teurer als die interim lösung. sie wollen selber nachrechnen? kein problem. klicken sie auf die tabelle, um zum berechnungs-tool zu gelangen. natürlich ist diese beispielhafte berech- nung nicht universell valide. natürlich ist sie angreifbar. natürlich fallen nicht im- mer teure kosten bei der begründung oder der beendigung eines arbeitsver- trages an. natürlich wird nicht immer ein firmenwagen gewährt. natürlich verdie- nen manche funktionsträger weniger in der festanstellung. aber auch klar ist: es können noch erhebliche kosten hinzu- kommen, wenn bei einer nicht einver- nehmlichen trennung beispielsweise weiterbeschäftigungskosten ohne ge- genleistung zu zahlen sind. insbesondere bei den „teuren“ führungskräften in der festanstellung hat sich hier zum teil der wind gedreht, ich habe als verantwortli- cher personalleiter diesbezüglich interes- sante erfahrungen gemacht. insofern passt jede beispielsrechnung immer nur bedingt. hilfreich ist sie den- noch, weil eines ganz deutlich wird: es werden zuweilen nicht alle parameter in den blick genommen. jeder von uns läuft gefahr, nur das zu sehen, was er sehen will. wir juristen nennen das „sachverhaltsquetschung“. man liest den sachverhalt so lange und so schräg, bis er vermeintlich auf das gesetz passt. wir personaler nennen das „confirmation bias“. man fragt so lange, bis der bewer- ber die zum unternehmen und zum fra- ger passenden antworten gibt. damit die „innere wahrheit“ des entschei- ders valide bleibt. und wenn der entschei- der eine ungünstige entscheidung getrof- fen haben sollte, geht der prozess der „kognitiven dissonanzreduktion“ los. man sucht nach anhaltspunkten, die die – ge- fühlt als falsch erkannte - getroffene ent- scheidung in einem richtigen licht er- scheinen lässt. wer interim management lösungen nicht für ein geeignetes instrument hält, wird sich nicht vom gegenteil überzeugen lassen. und das ist auch gut so. gleich- wohl: wer es in der heutigen zeit verpasst, alle entscheidungsrelevanten parameter in die entscheidungsabwägung aufzuneh- men, verrechnet sich früher oder später. denn die welt ändert sich gerade viel schneller, als wir das auch nur ansatzweise erfühlen können. unsichere zeiten führen zu widersprüchlichen und zunächst unver- ständlichen paradigmenwechseln. bei den einen – den festangestellten - sinkt die wechselwilligkeit. bei den anderen – den interimern, die sich ohnehin schon auf die reise gemacht haben – führt es zu einem regelrechten „jetzt erst recht“! wir von rau | interim sehen das ganz deutlich an den vielen exzellent qualifizier- ten und erfahrenen interim managern in unserem netzwerk, die hervorragende projektergebnisse liefern. zurück zum fiktiven, aber treffenden bei- spiel: was passiert, wenn die ifs rezertifizierung nicht geschafft wird und dazu vermehrt fehler im labor passieren? worst case: wegfall der lidl volumina mit sofortiger wirkung, unterauslastung der fabrik, signifikanter personalabbau! allerdings krankt das beispiel von grund auf daran, dass es äpfel mit birnen ver- gleicht, denn interim manager sind mit festangestellten managern nicht zu ver- gleichen. interimer stehen für die lösung von projektaufgaben (ifs audit – restruk- turierung der abläufe im labor). es wird eine leistung honoriert und nicht jeden monat ein entgelt bezahlt. der interimer ist schnell, effizient, messbar. er bekommt nur geld, wenn er liefert. die produktivität ist höher. er ist niemals nur die überbrü- ckung einer kurzfristigen personallücke, sondern er sorgt immer für verbesserun- gen in den abläufen. weil er das schon oft getan hat und den objektivierten blick mitbringt. der festangestellte könnte schon „betriebsblind“ sein. ja, das ist alles schon gesagt. aber noch nicht von allen und noch nicht oft genug. und manche wahrheiten kön- nen gar nicht oft genug in die welt getragen werden. abschließend: der interim manager wird mit einem honorar bezahlt. wie der steuerberater, oder der rechtsan- walt. exzellente lösungen kosten geld. weil sie ihr geld vielfach verdienen. durch ifs auf higher level und gestei- gerte produktivität im labor. das ist in zahlen messbar. und nach 6 monaten kann der neue stelleninhaber kommen und die neuen prozesse weiter verfei- nern. und hoffentlich lange zeit nicht „betriebsblind“ werden, oder durch aufhebung verabschiedet werden müssen…. thomas schulz ist geschäftsführender gesellschafter der rau interim gmbh, er ist seit 15 jahren als personalmanager, trainer und rechtsanwalt tätig, davon 10 jahre in der bayerischen milchindustrie. rau | interim ist assoziierter provider der ddim. thomas schulz rau interim gmbh lindenstraße 14 50674 köln tel.: 0221 / 924 28-180  email@rau-interim.de  www.rau-interim.de www.ddim.de interim management magazin | 33 tel.: 0221 / 92428-180

mandate & wissen wo sehen denn sie dort konkret die chancen? wenn die international erfahrenen und erfolgreichen führungskräfte die eigene unternehmerische kompetenz wieder- entdecken - nach vielen jahren im kon- zern -, wenn sie sich zum teil sogar neu erfinden, dann treffen sie dort auf große möglichkeiten und freiräume. das war- ten auf den sechsstellig, ja siebenstellig dotierten drei- bis fünfjahresvertrag wird nur noch in ausnahmefällen von erfolg sein. was braucht der cfo heute, was er gestern nicht brauchte? es werden weiter viele cfo’s benötigt. allerdings sprechen wir von den ge- suchten profilen, die sehr gut vergütet werden und mangelware sind. hier erlebe ich, dass vieles als selbstver- ständlich vorausgesetzt wird, was vor jahren noch „gut verkäuflich“ gewesen ist. hinzugekommen ist die schnelle und exakte abarbeitung der anfor- derungen von private equity gesell- schaften aus den usa, israel, london und frankfurt/münchen. internationali- tät, kenntnis in den zukunftsbranchen wie den fintechs, life sciences, biochemistry und all den sich neu er- fundenen branchen der alten welt. hierzu zähle ich den bargeldlosen zah- lungsverkehr ebenso wie die neuen logistikwelten und die revolution im handel. welche erfahrungswerte haben dabei einen besonders hohen marktwert? wer erfolgreich bei advent/douglas dabei war oder bei der übernahme der washington post vom ersten tag mit- gewirkt hat, der muss sich um seinen marktwert nicht sorgen. wer allerdings in der alten welt verharrt, der wird bei der kommenden reorganisation oder beim kommenden downsizing unver- mittelbar werden. ausnahmen bestäti- gen die regel. netzwerke – alle sprechen davon, aber wie sehen sie das? wir erleben, dass sich auch die netz- werke verändern und naturgemäß aus- sterben, wenn sie sich nicht erneuern. da sind wir völlig einer meinung. alexander graf matuschka - exe- cutive agent / karriereberatung. netzwerk! - dies ist die entschei- dende komponente für jeden senior executive bei seiner beruflichen neuorientierung. nach erfolgreichen jahren im investment banking, ser- vices, als cfo im maschinen- und anlagenbau sowie im metallbau auf c-ebene konnte ich mein persönli- ches kontaktnetz zu headhuntern und entscheidern über jahrzehnte erfolgreich auf- und ausbauen - davon profitieren wir jetzt gemein- sam bestmöglich! alexander graf matuschka executive management wall 6 | 32756 detmold  alexander@grafmatuschka.de  www.grafmatuschka.de www.ddim.de interim management magazin | 35

mandate & wissen  bei frauen findet man diesen füh- rungsstil häufiger als bei männern (interview magazin, ausgabe nr. 4/2012). eigenschaften transformationaler führung die zentralen eigenschaften transfor- mationaler führung werden demnach wie folgt durch die vier i´s beschrieben: 1. inspirierende motivation die führungskraft vermittelt im alltag den geführten zutrauen und hoffnung und aktiviert so den teamgeist der so auch aufrecht erhalten wird. 2. intellektuelle stimulation durch hinterfragung von meinungen und voraussetzungen durch die füh- rungskraft, werden alternative, unor- thodoxe wege stimuliert. 3. individuelle wertschätzung die führungskraft hilft dem geführten bei der individuellen entfaltung von wachstums- und leistungspotenzialen. 4. idealisierte einflussnahme (charisma) die führungskraft strahlt durch ihre vorbildfunktion die entsprechende glaubwürdigkeit aus, was wiederum zu anerkennung führt. führungsprinzipien erfolgreich gestalten eine an der harvard business school durchgeführte analyse zeigte auf, dass durch engagierte und motivierte mitar- beiter den durch rendite und wachs- tum gemessenen unternehmenserfolg mehr als verdreifachen kann. kenn- zeichnend für diese mitarbeiter waren verantwortungs-, lern- und leistungs- beeitschaft, loyalität, teamgeist. sie dachten unternehmerisch und arbeite- ten diszipliniert auf die umsetzung der unternehmensziele hin. diese wunschqualitäten werden jedoch erst durch das verhalten der vorgesetz- ten hervorgebracht, was sich wie nach- folgend beschrieben grundsätzlich „leicht“ beeinflussen läßt:  versprechen müssen eingehalten werden  nur das sagen was auch gemeint ist  verlässlichkeit gegenüber den mit- arbeitern  erfüllen einer vorbildfunktion  die eigenen werte auch leben  nie auslernen und den verbesse- rungsprozess ständig suchen und unterstützen der offene umgang eines vorgesetzten mit kritik und der respekt vor den mit- arbeitern sollten heutzutage selbstver- ständlich sein. kein mitarbeiter möchte vor den kollegen bloß gestellt werden. mitarbeiter wünschen sich den nötigen rückhalt in situationen wo fehler pas- siert sind und den regelmäßigen ge- schäftlichen informationsfluss. transformationale führungskompetenz spiegelt sich im verhalten der mitarbei- ter wieder:  der mitarbeiter kann sich mit dem vorgesetzten und dem unterneh- men identifizieren.  die mitarbeiter sind bereit auch über den vorgaben definierte leistungen zu erbringen.  die mitarbeiter verfügen über die kompetenzen und fähigkeiten sowie ressourcen, um kundengerecht die aufgaben zu erfüllen.  es herscht eine vertrauensvolle kommunikation im dialog auf der basis von transparenz und offenheit.  erwartungen und konsequenzen bei nichterfüllung von anforderungen werden gegenüber den mitarbeitern klar kommuniziert. verantwortung steht über rechtfertigung.  ein innovatives handeln der mitar- beiter an den wirtschaftlichen unter- nehmenszielen wird gefördert und umgesetzt. wichtige erkenntnis nach 20 jahren in mittelstand und konzern als interim manager, berater oder con- sultant war ich in einer vielzahl von unternehmen tätig. die beständigkeit meiner tätigkeit und somit auch der erfolg für das unternehmen hing neben meiner fachlichen kompetenz mehr noch von der fähigkeit ab, sich auf den bestehenden führungsstil einzustellen und diesen bei bedarf transformational auszurichten. ob als führungskraft auf zeit oder teammitglied spielt hierbei keine rolle, entscheidend ist der transformationale dialog. wenn es nicht der unterneh- menskultur entspricht, sollten die intrinsischen hebel der inspiration, innovation und motivation gestellt werden, damit es zumindestens in diese richtung geht. andreas blancke, mitglied der ddim und geschäftsführender gesellschafter von food resource management gmbh, ist langjähriger experte für kundenge- rechte lösungen im interim- und pro- jektmanagement im bereich der lebens- mittelindustrie. neben der unterneh- mensbewertung und der wertschöp- fungsketten-analyse zählt auch die be- gleitung im nachfolgeprozess eines unternehmens und die expertenvermitt- lung zu seinen weiteren kernkompeten- zen. als wirtschaftspsychologe begleitet er zudem die führungs- und change prozesse im unternehmen. andreas blancke food resource management gmbh geschäftsführender gesellschafter weimarische str. 15 01127 dresden tel.: +49 (0)176 782 77 295  blancke@food-resource.de  www.food-resource.de www.ddim.de interim management magazin | 37 tel.: +49 (0)17678277295

mandate & wissen vollständig und widerspruchsfrei sowohl in realitätsbezogener, als auch in produkt- oder theoriebezogener sprache verfasst sein. bewährt haben sich hier arbeits- gruppen zwischen auftragnehmer und - geber zur erarbeitung des lastenheftes oder die erstellung durch einen speziali- sierten dienstleister. um die kommunikationsprobleme zu beseitigen ist also umfangreiche berufser- fahrung gefragt. ob diese als klassischer projektleiter gesammelt wurde ist nicht entscheidend. allerdings hat der interim manager aufgrund seiner erfahrung ge- gebenenfalls den vorteil, sich intensiver mit dem thema unternehmensorganisati- onen und kommunikationsstrukturen auseinander gesetzt zu haben. 2) unklare anforderungen und ziele durch unklare anforderungen und ziele entstehen in projekten zielkonflikte und - ausschlüsse die den projekterfolg gefähr- den. unabhängig davon welche vorge- hensweise zur zielfindung angewandt werden (u. a. smart, aroma, k-a-r-t- e®) ist es wichtig, dass das erreichen eines teilzieles den erfolg eines anderen nicht ausschließt. idealerweise fördert die errei- chung eines zieles zugleich die verwirkli- chung einer anderen aufgabe – wir spre- chen hier von zielharmonie. beim zielkonflikt hingegen verringert bzw. behindert das erreichen des einen zieles die erreichung des anderen zieles und beim zielausschluss wird die realisierung sogar verhindert. konkurrierende ziele an sich lassen sich jedoch nicht immer vermeiden und insbe- sondere sparmaßnahmen haben dabei auf andere bereiche auswirkung. so ist es wichtig diese divergierenden ziele zu identifizieren und gegenmaßnahmen oder kompromisse frühzeitig einzuleiten. be- sondere sorgfalt bei der zielfindung sollte auf die realisierbarkeit der definierten ziele gelegt werden, da diese letztlich zu messbaren und raschen erfolge der grup- pe führen. zudem fördert eine klare ziel- definition die fähigkeit, wesentliche de- tails zu erkennen und die rollenverteilung im projekt für die einzelnen teammitglie- der wird greifbarer. die anforderung an den projektleiter liegt somit eindeutig auf seiner methoden- kompetenz. ob er diese in schulungen oder durch praxiserfahrung gesammelt hat steht dabei nicht im mittelpunkt. sofern ein interim manager, welcher möglichwei- se wenig erfahrung als klassischer pro- jektmanager sammeln konnte nicht über die entsprechende erfahrung verfügt, ist es überaus notwendig, dass er sich die not- wendige methodenkompetenz in entspre- chenden projektmanagement-schulungen aneignen konnte. 3) unaufmerksames bzw. desinteres- siertes top-management fehlende managementunterstützung des projektsponsors (auftraggeber) wird schnell mit knappen ressourcen im projekt gleichgesetzt und das konkurrieren um mitarbeiter und budget wird zumeist als lästig oder ungerecht wahrgenommen. zu den wichtigsten aufgaben des manage- ments gehört es, dem team vor dem pro- jektstart die vision und ziele des projekts zu vermitteln und damit die arbeitsgrund- lage für die projektmitarbeiter zu schaffen. in einer vielzahl der projekte erfüllt das management diese aufgabe nicht und ständige änderungen des projektumfan- ges sind die folge. aus diesem grunde fühlen sich viele projektleiter und mitglie- der bereits am anfang im stich gelassen und beklagen die mangelnde unterstüt- zung. eine verbindliche schriftliche einfor- derung der projektziele auf oberster ebene vor dem projektstart und die festlegung der unterstützungsmaßnahmen während der projektlaufzeit schafft hier abhilfe. im einzelnen kann hier die persönliche ver- pflichtung und mitwirkung des sponsors im vorfeld definiert werden, damit beide seiten sich auf den grad seiner aktiven rolle einstellen können. in erfolgreichen projekten agiert der sponsor aufmerksam, gibt eine klare richtung für das projekt vor und unterstützt das projekt zuverlässig und angemessen. hier punktet der externe projektleiter gegenüber einem internen, da durch die beauftragung zusätzliche aufmerksamkeit des managements (‘management attenti- on‘) erzeugt wird. der interim manager kann hier zusätzlich punkten, da er mit der unternehmensleitung eher auf augenhöhe kommunizieren kann und dieser die nöti- ge unterstützung eindringlicher nahelegen kann. 4) unterschätze fristen, aufwände und widerstände weitere ausschlaggebende ursachen für scheiternde projekte sind die falsche einschätzung von fristen und aufwän- den, politik, bereichsegoismen und auch interne kompetenzstreitigkeiten. die bewältigung dieser aufgaben fordert die fach- und sozialkompetenzen des pro- jektleiters gleichermaßen. dabei sind sowohl seine erfahrung als auch die unbewusste abwicklung zwischen- menschlicher transaktionen gefragt. ein projektleiter sollte folglich sowohl über eine technische, als auch über eine nichttechnische ausgeprägte kommuni- kationsfähigkeit verfügen. die fertigkeit rationale entscheidungen treffen zu können wird somit durch seine wahr- nehmung von körpersprache und unbe- wussten signalen ergänzt. [fortsetzung: nächste seite] dr. karl werdich ist ddim-mitglied. mit erfahrung in der industrie (automobil, luft- und raumfahrt) und in manage- mentpositionen innerhalb kmus unter- stützt er seit mehreren jahren mittelstän- dische unternehmen auf bereichs- und geschäftsführungsebene. methodisches wissen und praxiserfahrungen im lean management sowie als zertifizierter pro- jektmanagement-trainer lässt er dabei zur erarbeitung fassbarer ergebnisse in seine projekte einfließen. dr. karl werdich dkw interim management schillerstr. 31 71155 altdorf tel. +49(0) 7031-428940  info@dkw-eu.com www.ddim.de interim management magazin | 39

mandate & wissen die anforderungen an die notwendigen fachlichen kompetenzen wird am ehesten ein projektleiter erfüllen, welcher sozusa- gen aus der technik kommt und diese nie ganz verlassen hat. dies wird bei einem interim manager in den seltensten fällen gegeben sein. dafür sollte er bei den sozialkompetenzen punkten können, da es ihm ohne diese nicht möglich sein dürfte, in management-positionen erfolg- reich gewesen zu sein. 5) „einfach mal draufloslegen mentalität“ – mangelnde vorbereitung und erfahrung ohne die notwendige methodenkompe- tenz projekte zu planen und zu bearbeiten stellt die fünfte hauptursache für das scheitern von projekten dar. die fähigkeit zur anwendung von bestehenden fach- kenntnissen wird zumeist durch langjähri- ge praxiserfahrung erworben und qualifi- ziert zusammen mit den bereits erwähn- ten kompetenzen für die position ei- nes projektleiters. die projekterfahrung (lessons learned aus anderen projekten) bietet hierzu eine gute ausgangsposition und führt mit der integration eines prä- präventiven risikomanagements bereits in der phase des projektaufsatzes zu erkenn- bar zielorientierten prozessabläufen. von einem wahllosen zusammenwürfeln von mitarbeitern mit freien ressourcen wird hier eindringlich abgeraten. auch die anwendung ausschließlich einer projektmanagementphilosophie für alle etwaigen fälle führt nicht unbedingt zum erfolg. fallweise gewählte und geeignete projektmanagement-methodiken unter- stützen hierbei die branchen- und fach- gebietserfahrungen. bei dieser anforderung punktet auf den ersten blick eindeutig der erfahrene pro- jektmanager. doch auf den zweiten blick zeigt sich, dass es oftmals nicht an metho- denkompetenz mangelt, sondern meist an der fähigkeit, dem top-management die notwendigkeit einer sauberen projektpla- nung zu vermitteln. hierdurch werden viele projekte auf druck von oben mit der erwartung schneller ergebnisse unprofes- sionell gestartet. hier zeigt sich also (wie bei punkt 3) der vorteil des interim mana- gers, der mit dem top-management auf augenhöhe kommunizieren kann. kundenvorteil: interim manager die grenzen zwischen herkömmlichen managementpositionen, klassischem beratungssupport und interimistischen mandaten sind im geschäftsleben oft fließend. insbesondere die abgrenzung zwischen interim management und unternehmensberatung ist nicht immer trennscharf. die fähigkeiten und anforderungen an glaubwürdigkeit, führungsverantwort- lichkeit und problemlösungskompetenz vereinigt jedoch nur der interim mana- ger, da langjährige führungserfahrung bei klassischen beratern kein musskrite- rium darstellt. die richtlinien des ddim für fachliche kompetenzen sind hier eindeutig und fordern von ihren mitglie- dern langjährige führungserfahrung, eine qualifizierte aus- und weiterbil- dung sowie projekterfahrung. alles in allem bietet die kombination dieser kriterien neben der flexibilität und effizienz dem kunden größtmögli- che sicherheit seine projekte erfolgreich ins ziel zu bringen. www.ddim.de interim management magazin | 41

interim manager mit 138 jahren arbeitserfahrung mandate & wissen text: margit de coninck deutschland altert - diese demografi- sche entwicklung ist fakt. aber für die meisten arbeitnehmer ist der ruhestand nicht mehr die erfüllung schlechthin. diese denkweise scheint zumeist veral- tet zu sein. laut einer forsa umfrage hält die überwiegende mehrheit der deutschen bevölkerung ein arbeiten über das gesetzliche rentenalter hinaus für wichtig und richtig. gut ausgebildete arbeitnehmer geben an länger arbeiten zu wollen – nicht nur aus finanziellen aspekten, sondern weil ihnen die arbeit spaß mache. eine rente mit 63 ist für viele heute undenkbar. michal lanik ist heute 68 jahre alt und ist noch jeden tag als sanierer und interim manager im einsatz. der erfah- rene manager und cro arbeitet mit dem stuttgarter provider division one zusammen und ist aktuell in einem sanierungsprojekt bei einem maschi- nenbau unternehmen im projekt. „viele situationen, die in einem unternehmen auftreten können, kennt man schon“, sagt lanik. „oft weiß ich nach dem ers- ten gespräch in welche richtung es geht, dabei entscheidet nicht nur fach- wissen.“ natürlich haben laut lanik auch die jüngeren gut ausgebildeten mitar- beiter die erforderlichen fachlichen kompetenzen. „die vorteile, die man als älterer manager hat, liegen eher in der führungs- und sozialkompetenz und in der operativen erfahrung“. in vielen unternehmen verabschieden sich manager jenseits der 60 und genie- ßen den ruhestand. auch wenn andere manager diesen alters lieber golf spie- len, zeit in haus und garten verbringen oder anderen hobbies nachgehen, so trägt rob spaans mit 67 jahren verant- wortung für 70 mitarbeiter. warum aber auch nicht? „jenseits der 60 sind viele führungskräfte körperlich und mental fit und verfügen über ein maximum an erfahrung.“, so björn knothe, geschäfts- führer der stuttgarter personalberatung division one. „noch nie hat mich jemand gefragt, ob ich für den job zu alt bin“, so lanik. auch spaans denkt noch lange nicht an ans aufhören. aktuell arbeitet er im sechsten mandat, das er nach seinem sechzigsten lebensjahr ange- nommen hat. „die arbeit macht mir spaß und wenn es mir gesundheitlich weiter gut geht, würde ich zu einem weiteren neuen mandat wohl nicht nein sagen“. mit dieser ansicht sind spaans und lanik in der generation 60 plus nicht alleine. laut einer jobstudie der unter- nehmensberatung ey sind 40 prozent der arbeitnehmer ab 61 jahre nach eigener aussage hoch motiviert bei der arbeit – der spitzenwert unter allen altersgruppen. „vor allem in zeiten des fachkräftemangels ist es natürlich auch für die unternehmen von großem inte- resse, dass auch ältere manager ihre expertise länger zur verfügung stellen, sagt knothe“. division one ist spezialisiert auf die rek- rutierung von projektbezogenen füh- rungskräften (interim management) sowie managern in festanstellung (exe- cutive search). darüber hinaus besetzt division one aufsichtsrats- und beirats- positionen (non-executive directors). mit dem headquarter in stuttgart sowie partnerbüros der enex-gruppe in mehr als 40 ländern, verteilt auf fünf kontinen- te, greift division one auf ein weltweites netzwerk zurück und bietet somit den marktzugang zu internationalen projek- ten. margit de coninck marketing & pr division one gmbh friedrichstraße 6 70174 stuttgart tel.: +49 (0)711 310584-51  deconinck@division-one.com  www.division-one.com www.ddim.de interim management magazin | 43 interim manager mit 138 jahren arbeitserfahrung: an ruhestand ist nicht zu denken! tel.: +49 (0)711310584-51

mandate & wissen lean industrie 4.0 philosophie mehrwert für die kunden, die gesellschaft und die wirt- schaft schaffen noch stärker auf den kunden und seine wün- sche fokussieren fließende prozesse für kontinuierlich fließende prozesse sorgen, um prob- leme ans licht zu bringen digitale transparenz schaffen, um den prozess- fluss zu optimieren pull-prozesse pull anwenden, um überproduktion zu vermeiden vom auftrag ausgehend die produktion planen und die planung kontinuierlich optimieren produktion nivellieren lieber langsam und gleichmäßig als schnell und sprung- haft kontinuierlich mit maximaler geschwindigkeit qualitäts- bewusstsein kultur, die auf anhieb qualität erzeugt, statt ewiger nachbesserungen kurze regelkreise sorgen für qualität standardisie- rung standardisierte aufgaben als grundlage für kontinuierli- che verbesserungen standardisierung ist eine grundlage für die digitale transformation visuelle kontrollen papier-kanban und flipcharts zur visualisierung, damit die aufmerksamkeit der menschen am arbeitsplatz bleibt transparenz auf großen bildschirmen und mobi- len geräten sowie augmented reality (daten- brillen, etc.) erlauben es, die digitalen vorteile direkt am arbeitsplatz zu nutzen technologien nur gründlich getestete technologien einsetzen automatisierung dient dem prozess und nicht umgekehrt führungskräfte und mitarbeiter arbeitsabläufe und lean-philosophie genau verstehen standardisierte arbeitsabläufe und digitale mög- lichkeiten genau verstehen geschäftspart- ner und zuliefe- rer partner zur kontinuierlichen verbesserung anregen digital vernetzen, um kundenwünsche gemein- sam noch besser zu erfüllen situation sich selbst ein bild von der situation machen, um probleme zu lösen digitale transparenz, ergänzt um vor-ort- präsenz, für echtzeitnahe verbesserungen nutzen entscheidun- gen mit bedacht und nach dem kostenprinzip big data-analysen schlagen entscheidungen vor lernende organisation kontinuierliche verbesserungen echtzeitnahe, kleine regelkreise tabelle 1: gegenüberstellung des lean-gedankens mit ansätzen der digitalen transformation prozess zu designen, in dem die liege- zeiten der geräte halbiert und viele routinetätigkeiten automatisiert wur- den. alle messergebnisse flossen direkt ins erp-system. getreu dem lean- gedanken wurden push-prozesse zu pull-prozessen umgestaltet, d. h. die geräte wurden bedarfsorientiert durch den service gesteuert. die ingenieure mussten von nun an nur noch eingrei- fen, wenn ungeplante vorkommnisse eintraten. der return-on-investment wird inner- halb von zwei jahren erwartet. alle problemlösungen sollen demnächst in einem wiki erfasst werden, auf das die service-mitarbeiter im bedarfsfall jeder- zeit mit dem tablett zugreifen können. weiterhin ist geplant, ein social- enterprise-tool einzuführen, um die kommunikation in der abteilung weiter zu vereinfachen. besonders interessant war für mich in diesem projekt, dass die anfängliche ablehnung gegenüber ausschließlich virtuell transportierten informationen im laufe der arbeit bei den meisten mitar- beitern in enthusiasmus umschlug. aus- schlaggebend waren wohl einerseits trainings-on-the-job, wie sie ein interim manager, der immer vor ort ist, gut durchführen kann, und andererseits dass die geschäftsführung die notwendigen hilfsmittel, wie beispielsweise die auto- matisierungslinie und die tabletts, zur verfügung stellte. so entwickelte sich der einstieg in die digitale transformati- on mehr oder weniger von selbst. der weitere erfolg im unternehmen wird dadurch bestimmt werden, ob es der geschäftsführung gelingt, den funken in die anderen bereiche überspringen zu lassen. vielleicht entsteht hieraus auch der bedarf für ein weiteres interim man- dat. dr.-ing. angelika kolb-telieps ist ddim-mitglied und inhaberin von k-t innovation. sie ist mit den schwerpunkten innovation, industrie 4.0 und qualität in der mittelständischen industrie als interim managerin und consultant tätig. k-t innovation siebensternweg 7 38678 clausthal-zellerfeld tel.: 05323 / 987 11 91  kolb-telieps@k-t-innovation.de  www.k-t-innovation.de  download whitepaper lean 2.0 www.ddim.de interim management magazin | 45 tel.: 05323 / 9871191

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mandate & wissen sie sagen, die suche nach einem cfo zur festanstellung dauert meist über ein hal- bes jahr. wie schnell vermittelt robert half einen interim manager, der die posi- tion in der zwischenzeit ausfüllt? das hängt stark davon ab, wie schnell sich ein unternehmen entscheiden kann. sit- zen alle entscheidungsträger vor ort geht es in der regel schneller, als wenn ent- scheider aus verschiedenen ländern be- teiligt sind. unsere schnellste vermittlung dauerte nur 2 stunden. in jedem fall kön- nen wir innerhalb von 24 stunden be- scheid geben, ob wir passende kandida- ten für die position im netzwerk haben. der gesamte prozess von der anfrage des kunden bis zum antritt des interim mana- gers dauert maximal 3 tage. können sie den vermittlungsprozess etwas genauer beschreiben: worauf kön- nen sich unternehmen und interim mana- ger einstellen? zuallererst erstellen wir zusammen mit dem kunden ein jobprofil: wir klären, welche anforderungen der kandidat erfül- len muss – sowohl fachlich als auch per- sönlich. außerdem analysieren wir die inhalte der rolle genau und nehmen uns für das jobprofil viel zeit. das ist nämlich die grundlage dafür, dass interim mana- ger und unternehmen gut zusammenpas- sen. anschließend folgt der matching- prozess: wir ermitteln alle kandidaten, die die anforderungen erfüllen. davon wählen wir die zwei bis drei besten aus und stel- len sie dem kunden zunächst schriftlich vor. sobald der kunde ausgewählt hat, wen er persönlich kennenlernen möchte, verein- baren wir einen termin. jetzt liegt es am kunden, wie schnell er sich entscheidet. wie lange ist ein interim manager bei einer cfo-überbrückung in der regel im einsatz? das hängt sehr vom jeweiligen projekt ab. die durchschnittliche auftragsdauer be- trägt 6 monate. in einigen projekten erge- ben sich aber anschlussaufgaben und der einsatz wird verlängert. wie schätzen sie die nachfrage nach inte- rim managern in den nächsten jahren ein? der bedarf wird weiter zunehmen, auch im bereich cfo-vakanzen. das anforde- rungsprofil und die verantwortung von cfos werden immer größer. die welt wird digitaler, reporting-auflagen werden komplexer. umso schwieriger wird es, freie cfo-positionen schnell neu zu besetzen. auch im bereich mergers & acquisition sind freiberufliche führungskräfte stark gefragt, weil sie großes know-how besit- zen, wenn es darum geht, prozesse anzu- passen und strukturen zusammenzufüh- ren. das heißt: jemand der sich jetzt dafür entscheidet, interim manager zu werden, wird sich nicht über einen mangel an auf- trägen beschweren können? richtig. die berichte über den wachsenden bedarf an interim managern in den medi- en haben dazu geführt, dass viele auf der erfolgswelle mitschwimmen wollen. interim manager brauchen allerdings den entsprechenden werdegang und die erfahrungen: basiswissen, zum bei- spiel in accounting und controlling, ist pflicht, ebenso führungserfahrung. gern gesehen sind außerdem kenntnisse im krisen- und change-management. ist das vorhanden, stehen interim manager vor einer vielversprechenden zukunft. ronny böttcher vermittelt bei robert half management resources in berlin interim manager aus dem bereich finance und it. mit über 15 jahren berufserfah- rung im finanzwesen, business develop- ment und in der personalberatung ist der 37-jährige ein ausgewiesener kenner im markt für interim management. ronny böttcher robert half lennéstraße 3 10785 berlin tel: +49 (0)30 88 92 68 402  ronny.boettcher@roberthalf.de  www.roberthalf.de/berlin www.ddim.de interim management magazin | 49 tel: +49 (0)30889268402

mandate & wissen der verkäufer sollte möglichst frühzeitig und vor allem vollständig einen daten- raum hierfür schaffen. ein datenraum ist letztlich nichts ande- res als eine zusammenstellung von wichtigen informationen über ein un- ternehmen, die von einem kaufinteres- senten geprüft werden. die daten um- fassen finanzielle (z. b. die bwa der letzten drei jahre), steuerliche (z. b. steuerbescheide) und juristische (z. b. satzung) sachverhalte. aber auch der versicherungsschutz, öffentlich-recht- liche genehmigungen und die alters- struktur der belegschaft können wichti- ge themen sein. hauptproblem beim datenraum: viele daten und informationen müssen erst gesucht werden. wo waren noch die grundbuchauszüge? die eintragung der letzten kapitalerhöhung? wo war noch mal das letzte pensionsgutachten? der letzte schriftverkehr mit dem anwalt? vorteile eines interim managers: er stellt mit erfahrung und anhand standardi- sierter checklisten die käuferorientier- ten informationen zusammen, ordnet die daten und legt sie typischerweise als dateienpool an. hierfür sucht der interim manager diverse abteilungen auf, taucht in die historie des unter- nehmens ein und deckt insbesondere informationslücken auf, die zu beginn einer due diligence einfach nicht mehr existieren dürfen. diskret herausputzen ein wichtiger aspekt bei der vorberei- tung eines verkaufsprozesses ist die diskretion nach innen. die anspruchs- volle aufgabe besteht darin, das unter- nehmen verkaufsbereit zu machen und eine gute datenlage herzustellen, ohne dass unruhe unter den mitarbeitern oder gar führungskräften entsteht. die geschäftsführung muss insbesonde- re zwei fragen klären: 1. werden mitarbeiter oder führungs- kräfte über den verkaufswunsch der eigentümer in kenntnis gesetzt und wenn ja, wann und wer? 2. wie erklärt man der belegschaft die tätigkeit des aufräumens und daten- sammelns? die information der belegschaft über den geplanten verkauf birgt das immen- se risiko einer erheblichen produk- tivitätsbelastenden unruhe. andererseits muss dem unternehmensinhaber klar sein, dass die einbindung der 2. mana- gementebene ohnehin spätestens im eingeleiteten verkaufsprozess erfolgen muss. für einen käufer sind direkte gespräche mit der 2. managementebene eine wesentliche voraussetzung, um deren fähigkeiten und loyalität zu ana- lysieren. die wichtige aufgabe des neutralen vermittelns zwischen eigentümern und management kann dem interim mana- ger zukommen. indem er den prozess und seine notwendigkeit erklärt, schafft der interim manager eine pufferzone in der emotional aufgeladenen situation zwischen den verkaufswilligen eigentü- mern und dem in den meisten fällen mit bleibewunsch ausgestattetem manage- ment. indem er dem management des- sen bedeutung für einen erfolgreichen verkaufsprozess klarmacht und ggf. sogar bleibeprämien verhandelt, erzeugt der interim manager eine atmosphäre der konstruktiven ruhe. entscheiden sich die eigentümer, nie- manden in die verkaufspläne einzuwei- hen, muss die anwesenheit des den verkauf vorbereitenden interim mana- gers plausibel erklärt werden. ein in heutigen zeiten für die meisten arbeitnehmer nachvollziehbarer grund für das aufräumen und datensammeln ist die vorbereitung eines anstehenden bankenratings. sei es der vermeintliche wunsch, das institut zu wechseln oder an günstigere zinskonditionen zu kom- men – die eigentümer wollen das unter- nehmen „herausputzen“. auch wer heut- zutage mezzanine- oder wachstumska- pital aufnehmen möchte, benötigt dafür zwingend das rating einer renommier- ten ratingagentur wie z. b. euler her- mes. der plan, wachstumskapital auf- nehmen zu wollen, ist sicher jederzeit unproblematisch gegenüber der belegschaft kommunizierbar, im ideal- fall durch den damit beschäftigten inte- rim manager. fazit im verkaufsprozess entlastet ein inte- rim manager nicht nur die unterneh- mensführung, sondern beseitigt den „unrat“ und schließt offene baustellen im unternehmen ab. seine erfahrung, sorgfältige sowie objektive analyse und die volle konzentration des interim managers auf die vorbereitungen für den verkaufsprozess helfen, wichtige aspekte nicht zu übersehen, sodass der unternehmensverkauf reibungslos und mit größerem erfolg verläuft. andreas lau ist seit 1998 im unterneh- men und seit 2002 partner der hanse consulting gruppe und geschäftsführer der hanse interim management gmbh (assoziierter provider der ddim). als cro wie als betreuer vieler interim manager- projekte ist er routiniert. ausgebildet ist andreas lau als industriekaufmann, dip- lom-kaufmann sowie als mba (usa). andreas lau hanse interim management gmbh fischertwiete 2 – chilehaus a 20095 hamburg tel.: +49 (0)40 - 32 32 60-0  info@hanse-interimmanagement.de  www.hanse-interimmanagement.de www.ddim.de interim management magazin | 51 tel.: +49 (0)40 - 323260-0

übersicht ddim-veranstaltungen terminankündigungen ddim-veranstaltungen ddim.regional (regionalveranstaltungen) interessante referenten und praxisnahe themenstellungen bringen interim manager, provider, interessenten und kunden miteinander ins gespräch.  ddim.regional // bayern in münchen, 17.10.2016 erfolgsfaktoren für vertrieb 4.0: leadership und generation y  ddim.regional // baden-württemberg in stuttgart, 26.10.2016 so verhandeln gewinner. was man von mohamed ali lernen kann.  ddim.regional // norddeutschland in hamburg, 02.12.2016 neue formen der zusammenarbeit - organisationskulturen im wandel - die innere haltung als hebel in veränderungsprozessen die planungen sind noch nicht abgeschlossen (angaben ohne gewähr). ddim.lokal (stammtische) in zwangloser atmosphäre über die entwicklungen und neuerungen im interim management diskutieren? kommen sie vorbei!  ddim.lokal // schwerte (dortmund) (zweimonatl. donnerstag)  ddim.lokal // duisburg (letzter mittwoch eines monats)  ddim.lokal // frankfurt (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // freiburg (alle zwei monate an einem freitag)  ddim.lokal // fulda (bad hersfeld) (dritter freitag eines monats)  ddim.lokal // hamburg (dritter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // köln (letzter montag eines monats)  ddim.lokal // mannheim (zweiter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münchen (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münster (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // nürnberg (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // stuttgart (erster montag eines monats) (alle angaben ohne gewähr) herausgeber des epapers ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e.v.  info(at)ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  info(at)moveproject.de v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. www.ddim.de interim management magazin | 53 ddim.regional und ddim.lokal

ddim.regional // baden-württemberg in stuttgart, 26.10.2016 ddim-veranstaltungen ddim.regional // baden-württemberg stuttgart, 26. oktober 2016, 18.00 - 20.30 uhr  information  diskussion  netzwerken anhand des geradezu historischen kampfes zwischen mu- hammad ali und george foreman zeigt frieder gamm mo- tivierend und mitreißend auf, wie sie mit der richtigen ein- stellung, erfolgreichen strategien und erlaubten tricks in allen beruflichen und privaten verhandlungen gewinnen. erfahren sie die geheimnisse der erfolgreichen verhand- lungsführung verbunden mit einer großen portion auf- bruchstimmung! im anschluss an den vortrag laden wir sie dazu ein, bei ei- nem imbiss und einem glas wein das persönliche netzwerk zu pflegen und weiter auszubauen. die organisatoren michael daub, björn knothe und dr. markus pilz freuen sich auf sie! frieder gamm der erfahrene verhandlungsspezialist und bestsellerautor ist ein führender, mitreißender und motivierender redner. frieder gamm schafft es, seine jahrelangen erfahrungen im einkauf und vertrieb der porsche ag praxisnah zu vermit- teln, gewinnbringend für geschäftliche und private ver- handlungen. "das ganze leben ist verhandlungssache! gewinner ver- handeln" als redner hat er bisher mehr als 120.000 zuhörer aus unter- schiedlichen firmen und branchen begeistern können. zuhö- rer seiner vorträge sind von seinem äußerst unterhaltsamen, multimedialen und praxisorientierten vortragsstil gefesselt. für jeden teilnehmer bieten die vorträge wertvolle, sofort umsetzbare impulse, inspiration, information und motivation für arbeit und privatleben. programmübersicht und zeitlicher ablauf 18:00 anmeldung und networking mit imbiss 18:30 begrüßung und vorstellung des redners 18:45 "gewinner verhandeln - was sie von muhammad ali lernen können" von frieder gamm 20:15 fragen & diskussion zum vortrag ca. 20:30 networking mit imbiss & drinks die ddim-mitglieder und -organisatoren freuen sich auf einen informativen abend mit ihnen. michael daub  kontakt  managerprofil björn knothe  kontakt  zur website dr. markus pilz  kontakt  managerprofil veranstaltungsort business club stuttgart schloss solitude - solitude 2 70197 stuttgart  www.businessclub-stuttgart.de kosten nicht-mitglieder: 90,-€ ddim-mitglieder und partner: kostenfrei anmeldung bitte melden sie sich bis eine woche vor der veranstaltung über den fol- genden link an.  anmeldung www.ddim.de interim management magazin | 55 so verhandeln gewinner. was sie von muhammad ali lernen können!

ddim.regional // norddeutschland in hamburg, 02.12.2016 ddim-veranstaltungen ddim.regional // norddeutschland hamburg, 02. dezember 2016, 17.30 - 21.00 uhr  information  diskussion  netzwerken unsere arbeitswelt ist in bewegung. sie ist komplex und von einer dynamik wie nie zuvor. starre machthierarchien und entscheidungsstrukturen haben ausgedient, unter an- derem weil sie bei zunehmender komplexität und dynamik nicht mehr in der lage sind, schnell genug kluge entschei- dungen zu treffen. gebraucht werden intelligente netzwer- ke selbständiger, verantwortungsvoller und gleichzeitig teamfähiger menschen, die gemeinsam im und am unter- nehmen arbeiten. das bedeutet ein umdenken und umler- nen in fast allen bereichen des arbeitsalltags. wie aber können diese neuen strukturen und praktiken aussehen? welche kultur der zusammenarbeit braucht es, um adäquat auf die zunehmende komplexität und dyna- mik zu reagieren? und wie kommt eine organisation da- hin? die referentin lisa buddemeier zeigt anhand zahlreicher beispiele erfolgreicher pioniere auf, was alles möglich ist und wie die erfahrungen aus der praxis die gängige mana- gementliteratur mit positiven gegenbeispielen wiederle- gen. um ganz konkret und praktisch zu werden, wird es für alle anwesenden die möglichkeit geben, in einem kurzen selbsttest die eigene unternehmenskultur zu analysieren und ideen für einen nächsten entwicklungsschritt mitzuneh- men. anhand eines beispiels aus der eigenen beratungspraxis wird aufgezeigt, wie ein kulturwandel im unternehmen ange- stoßen und durch die arbeit an der inneren haltung gestärkt werden kann. vor, während und nach der veranstaltung gibt es bei einem kleinen imbiss viel raum für persönliche gespräche, diskussi- on und erfahrungsaustausch. nach der veranstaltung ab ca. 21 uhr geht es zum networ- king und zum weiteren austausch ins restaurant rheinische republik hamburg. die ddim-mitglieder und organisatoren hans-eckhart hil- genstock und dr. detlef much freuen sich auf ihren besuch. freitag, 02. dezember 2016 beginn: 17:30 uhr hans-eckhart hilgenstock  email-kontakt  managerprofil dr. detlef much  email-kontakt  managerprofil veranstaltungsort handelskammer adolph-platz 1 20457 hamburg kosten die veranstaltung ist für ddim- mitglieder kostenfrei. für nicht- mitglieder beträgt die teilnahmegebühr 90 euro. anmeldung melden sie sich bitte bis ca. eine wo- che vor der veranstaltung an.  anmeldung www.ddim.de interim management magazin | 57 neue formen der zusammenarbeit: organisationskulturen im wandel - die innere haltung als hebel in veränderungsprozessen

über die ddim die dachgesellschaft deutsches interim management e.v. (ddim) ist mit über 400 mit- gliedern die führende branchenvertretung für professionelles interim management in deutschland. die hauptaufgaben des berufs- und wirtschaftsverbandes sind die wahrung der wirtschaftlichen interessen ihrer mitglieder und die nachhaltige förderung des interim managements in deutschland. die ddim definiert die berufsstandards, fördert die qualitätssicherung und unterstützt den wissenstransfer ihrer mitglieder. die mitgliedschaft in der dachgesellschaft gilt als ausweis für hohe qualität und kompetenz im interim management. die dachge- sellschaft widmet sich der öffentlichen anerkennung und dem beständigen wachstum der branche. als ihre international ver- netzte stimme versorgt sie wirtschaft, politik und öffentlichkeit mit relevanten informationen und ist ansprechpartner für alle fragen zum interim management. die legitimen interessen ihrer mitglieder vertritt sie unabhängig und überparteilich. assoziierte provider und sozietäten assoziierte unternehmen internationale partner kooperationen medienpartner online-anmeldung: www.ddim-kongress.de/service ddim.kongress // 2016 | 2 die branche vereint an einem ort!

offen für alle gäste freitag, 4. november 2016 18:00 uhr welcome-session die welcome-session bietet interessenten die möglichkeit, sich unverbindlich über die ddim und ihre leistungen zu informie- ren. nach einem kurzen einführungsvortrag werden ihre fragen beantwortet. zudem werden sie hier erste kontakte zu neuen kollegen und ddim-mitgliedern knüpfen, so dass die voraussetzungen für einen guten start in einen interessanten netzwerk- abend geschaffen sind. nutzen sie das angebot! die ddim-mitglieder frank zimmermann und herbert baumann stellen die ddim vor und beantworten danach ihre fragen. 18:00 uhr „magnalia apéro“ sektempfang die magnalia ag, der neue zusammenschluss der management angels gmbh und der gronova ag (schweiz), lädt ein zum magnalia apéro – dem auftakt zu einem unterhaltsamen netzwerkabend! 19:00 uhr netzwerkabend der netzwerkabend mit seinem festlichen dinner hat sich zum highlight der veranstaltung entwickelt. wir freuen uns schon jetzt auf die keynote von jürgen von wendorff. jürgen von wendorff vorstand hannover finanz gruppe vorstand bvk - bundesverband deutscher kapitalbeteiligungsgesellschaften private equity: zwischen rendite und verantwortung – added value vs. financial engineering jürgen von wendorff ist vorstandsmitglied der hannover finanz gruppe und seit 2015 ebenfalls mitglied des vorstands des bvk e. v. (bundesverband deutscher kapitalbeteiligungsgesellschaften). er vertritt dort den mittelstand. in seiner keynote „private equity: zwischen rendite und verantwortung – added value vs. financial engineering“ wird er die ak- tuelle lage und die trends der deutschen private equity-industrie für den mittelstand erläutern. hieraus ergeben sich ver- schiedene ansätze der zusammenarbeit von eigenkapitalinvestoren und interim managern. jürgen von wendorff, geb. 1966, ist seit 1998 bei der hannover finanz gruppe beschäftigt und gehört seit 2006 dem vorstand an. seit 2015 ist er mitglied des vorstands des bvk e. v. (bundesverband deutscher kapitalbeteili- gungsgesellschaften) und vertritt dort den mittelstand. von 2003 bis 2006 führte er als vorstand der gbk beteiligungen ag den börsennotierten beteili- gungsfonds der gruppe. von 1993 bis 1998 war er für die preussag ag in han- nover, würzburg und sheffield (großbritannien) tätig. im anschluss an ein traineeprogramm war er drei jahre in der konzernzentrale im bereich innova- tion als projektleiter für die entwicklung neuer projekte und technologien sowie für das innovationsmanagement zuständig. er ist dipl.-ing. (wirtschafts- ingenieur) der tu berlin. die hannover finanz, seit über 35 jahren "eigenkapitalpartner" für den mittelstand, steht für expansion, unternehmensnachfolge und spin-off. mittel- ständische unternehmer aus allen branchen bauen auf den eigenkapitalpartner mit sitz in hannover und wien. sie schätzen die vertrauensvolle zusammenar- beit, die berechenbarkeit und zuverlässigkeit ebenso wie die möglichkeit, die operative führung ihres mittelständischen unternehmens auch nach beteili- gung der hannover finanz in den eigenen händen zu behalten. seit ihrer gründung 1979 hat die hannover finanz mehr als 200 eigenkapitalpartner- schaften erfolgreich abgeschlossen und über eine milliarde euro in mittelstän- dische unternehmen im deutschsprachigen raum investiert. 22:30 uhr come-together an der „workaholic-bar“ im anschluss an den netzwerkabend laden wir alle gäste des netzwerkabends noch an die workaholic-bar ein, um den abend gemeinsam bei ausgewählten getränken ausklingen zu lassen. die workaholic-bar liegt unübersehbar im atrium auf der konfe- renzebene. online-anmeldung: www.ddim-kongress.de/service ddim.kongress // 2016 | 4

übersicht: vortrags- und workshop-sessions … zeitgleich je 6 veranstaltungen staffel a (11:30 – 13:00 uhr) (details finden sie auf den folgenden seiten) a1 effizientes qualitätsmanagement in der automobilindustrie. anforderungen an mittelständische automobilzulieferer und herausforderungen für interim manager in einer ungleichen partnerschaft  dr. werner klein: voraussetzungen für ein effizientes qms am beispiel von ford  dietmar von polenz: mittelstand und automobilindustrie - interim management in einer ungleichen partnerschaft  ella grünefeld: moderation a2 prozessoptimierung – worauf es für interim manager ankommt, wenn es um die effizienzsteigerung von produktions- und entwicklungsprozessen geht  stephan h. aschenbrenner: einführung ins thema und moderation  herbert baumann: prozessoptimierung - alles geht immer noch besser, als es gemacht wird (henry ford)  christoph riess: fit für die zukunft – prozessoptimierung in der produktion a3 ihr geschäft der zukunft: systematische erweiterung ihres business  giso weyand: interaktiver vortrag a4 heißes eisen personalumbau: ein thema mit eigenen gesetzen - best practice für interim manager  anja schauenburg & olaf behm: interaktiver vortrag & diskussion a5 finance 2020. die aufgaben des cfo als strategischer business-partner und der umgang mit digitaler transformation  sven hennige: vorstellung ausgewählter und aktualisierter ergebnisse der studie „finance 2020“  dr. irina karsunke: internationaler sdax-konzern: vom geschäftsbericht bis zur bilanzpressekonferenz  ralf haack: erfolgreiche digital finance transformation durch interim- und projektmanagement: herausforderungen an den interim cfo 4.0 und wie man sie bewältigt  paul stheeman und sven hennige: moderation der abschlussdiskussion a6 das managergespräch beim kunden - in 7 schritten zum sieg!  annette elias & thomas schulz: workshop & interaktiver vortrag staffel b (14:00 – 15:30 uhr) (details finden sie auf den folgenden seiten) b1 gezielte veränderungen im vertrieb: so wird der mittelstand durch impulse von außen fit für die herausforderungen von morgen!  uwe scharunge: grenzen bestehender geschäftsmodelle – gründe für stagnation im mittelstand  uwe haßler: wie kann interim management den vertrieb in einem mittelständischen unternehmen nach vorne bringen?  ralf h. komor: entwicklung und umsetzung einer vertriebsstrategie im mittelstand  dr.-ing. jens-jörg eßer: moderation b2 digitale transformation braucht agile führung!  eckhart hilgenstock: vortrag & diskussion b3 unternehmensstrategie: die spreu vom weizen trennen – was macht eine gute strategie aus? der weg zum ziel: wie entwickelt man eine gute unternehmensstrategie?  bozidar radner & florian edinger: vorträge & diskussion b4 ddim-fachgruppe restrukturierung / sanierung: beitrag der ddim zur nachhaltigen gesundung von unternehmen  dr. ralf holz: finanzierung in insolvenznahen situationen  dr. utz brömmekamp: sanierungsverfahren ante portas - neues zum thema vorinsolvenzliches verfahren  dr. thomas lützenrath: nachhaltige sanierung am beispiel eines familiengeführten automobilzulieferers  christoph deinhard: moderation und vorstellung der fachgruppe b5 unser mittelstand – erfolgsfaktor internationales interim management  ricky stewart: fit for international transformation projects  falk janotta: führen in england als nachfolger eines ehem. offiziers – was ist das gegenteil von „befehl und gehorsam“  thomas mertens: rettung einer niederlassung in frankreich – mit einer gehörigen portion mut, flexibilität und zuwendung den turnaround schaffen  peter lotz: moderation b6 die vergütung des interim managers in krise und insolvenz  dr. stefan krüger: vortrag & diskussion  link zur online-anmeldung: www.ddim-kongress.de/service

details - samstag staffel a a4 heißes eisen personalumbau: ein thema mit eigenen gesetzen best practice für interim manager [interaktiver vortrag & diskussion] viele interim manager kommen in kontakt mit personalumbauprozessen. ein heißes eisen, denn kaum etwas ist so öffentlichkeitswirksam wie der abbau von mitarbeitern, kaum etwas kann das klima so verschlechtern und die leis- tungsfähigkeit der organisation so nachhaltig senken. umso wichtiger ist es, den personalabbau nicht als teilprojekt einer restrukturierung zu begreifen, sondern als eigenes, lebenswichtiges projekt mit ganz eigenen gesetzen. beson- dere aufmerksamkeit muss daher dem aufsatz eines solchen projekts zukommen, einem wachen stakeholder- management weit über das normale maß hinaus und einem professionellem umgang mit der emotionalität aller be- teiligten. personalumbauerin anja schauenburg (hsh, kodak, telekom) berichtet im interaktiven vortrag über die drei hauptgesetzmäßigkeiten für solche projekte. olaf behm, vorsitzender des konzern- und gesamtbetriebsrates der hsh nordbank, beleuchtet aus unternehmensperspektive genau jene kritischen aspekte und erläutert den prozess aus sicht der arbeitnehmervertretung. der workshop richtet sich an erfahrene interim manager, u.a. in der restruktu- rierung und sanierung. anja schauenburg geschäftsleitung schauenburg. die personalumbauer olaf behm konzern- und gesamtbetriebsratsvorsitzender hsh nordbank ag a5 finance 2020. die aufgaben des cfo als strategischer business-partner und der umgang mit der digitalen transformation [vorträge & diskussion] in dieser veranstaltung werden einführend die ergebnisse der studie „finance 2020“ von robert half vorgestellt. im folgenden vortrag von dr. irina karsunke werden die schwerpunkte des mandates "interim head of finance" bei ei- nem internationalen sdax-konzern mit 65 tochtergesellschaften dargestellt und u.a. das thema externe prüferrotati- on erläutert und tipps zur begleitung der betriebsprüfung gegeben. im vortrag von ralf haack geht es dann in die zukunft. er präsentiert die erfolgreiche digital finance transformation durch interim- und projektmanagement am beispiel des interim cfo 4.0. alle beiträge werden abschließend gemeinsam diskutiert.  sven hennige: vorstellung ausgewählter und aktualisierter ergebnisse der studie „finance 2020“  dr. irina karsunke: internationaler sdax-konzern: vom geschäftsbericht bis zur bilanzpressekonferenz  ralf haack: erfolgreiche digital finance transformation durch interim- und projektmanagement: herausforderungen an den interim cfo 4.0 und wie man sie bewältigt moderation der abschlussdiskussion: sven hennige und paul stheeman sven hennige: senior managing director robert half central europe & the netherlands dr. irina karsunke dr. karsunke consulting ralf haack pro finance gmbh paul stheeman stheeman treasury solutions a6 das managergespräch beim kunden - in 7 schritten zum sieg! [workshop & interaktiver vortrag] sie als interim manager wissen um ihr profil und ihr produkt. beides ist gut und wird regelmäßig am markt gesucht. dennoch fragen sie sich, warum sie manches interessante projekt nicht bekommen haben und im kundentermin nicht überzeugen konnten. egal ob am telefon, per videokonferenz oder live vor ort: der kundentermin ist der schlüssel zum erfolg! in diesem workshop bekommen sie innenansichten zur zusammenarbeit mit providern sowie einen werkzeugkasten für erfolgreiche kundengespräche. folgende themenblöcke werden abgearbeitet und diskutiert: 1. providersituation (portale, discounter, traditionalisten, „next generation“) 2. vertriebsunterlagen der interim manager 3. das managergespräch mit dem kunden (telefon, video, live) das ziel des workshops ist ein besserer fokus und erfolgreichere kundentermine - sowohl mit als auch ohne provi- derbeteiligung. sie bekommen: checkliste, kontaktadressen, handout sowie konkrete vertriebstipps für ihre individu- elle managerpersönlichkeit. die möglichkeit eines nachbereitenden umsetzungsworkshops in 2017 ist angedacht. annette elias geschäftsführerin interim profis gmbh thomas schulz geschäftsführer rau interim gmbh (assoziierter provider der ddim)

details - samstag staffel b b4 ddim-fachgruppe restrukturierung / sanierung: beitrag der ddim zur nachhaltigen gesundung von unternehmen [vorträge & diskussion] die ddim-fachgruppe restrukturierung / sanierung trägt die erfahrung von mehreren hundert mahnjahren aus ope- rativen restrukturierungsmandaten zusammen und hat sich zum ziel gesetzt, dies ddim-mitgliedern und interessen- ten zu vermitteln. die vorträge richten sich an ddim-mitglieder und interessenten sowie unternehmen, die gerne mehr wissen wollen aus dieser verschwiegenen branche. nach der vorstellung der fachgruppe folgen ein vortrag aus der fachgruppe, ein vortrag zum insolvenzrecht sowie ein praxisbeispiel über die sanierung eines familiengeführten automobilzulieferers. die teilnahme bringt innovative beispiele und ist insbesondere dazu geeignet, kontakte zu er- fahrenen restrukturierern aufzubauen.  dr. ralf holz: finanzierung in insolvenznahen situationen  dr. utz brömmekamp: sanierungsverfahren ante portas - neues zum thema vorinsolvenzliches verfahren  dr. thomas lützenrath: nachhaltige sanierung am beispiel eines familiengeführten automobilzulieferers moderation und vorstellung der ddim-fachgruppe restrukturierung / sanierung: christoph deinhard inhaber restructuring-management limited (gib) dr. ralf holz geschäftsführer der p&h change management gmbh & co. dr. utz brömmekamp u.a. gesellschafter / geschäfts- führer buchalik brömmekamp unternehmensberatung gmbh dr. thomas lützenrath cro in large und middle caps seit 20 jahren b5 unser mittelstand – erfolgsfaktor internationales interim management [vorträge & diskussion] der mittelstand ist motor der exporterfolge der deutschen wirtschaft. so wie die wirtschaftlichen verflechtungen wachsen, steigt auch die zahl der internationalen interim management-mandate stark an. die veranstaltung richtet sich an auftraggeber, interim manager und provider, für die grenzüberschreitendes interim management ein thema ist oder werden kann. in einem spannenden impulsvortrag erhalten sie einen überblick über den aktuellen grenz- überschreitenden interim management-markt. es folgen zwei reale business cases, in denen auf die besonderheiten eines internationalen interim management mandats eingegangen wird. im anschluss an die vorträge haben sie dann die möglichkeit, ihre fragen an die vortragenden zu stellen und mit ihnen zu diskutieren.  ricky stewart: fit for international transformation projects  falk janotta: führen in england als nachfolger eines ehemaligen armeeoffiziers – was ist das gegenteil von „befehl und gehorsam“  thomas mertens: rettung einer niederlassung in frankreich – mit einer gehörigen portion mut, flexibilität und zuwendung den turnaround schaffen moderation: peter lotz lotz consulting e.u. ricky stewart management angels gmbh falk janotta falk janotta unternehmensma- nagement thomas mertens mertens management b6 die vergütung des interim managers in krise und insolvenz [vortrag & diskussion] als interim manager sind sie in ihrem mandat erfolgreich und der kunde ist zufrieden mit ihren ergebnissen - ihre rechnungen werden pünktlich beglichen … bis zum tag x. auf einmal ist alles anders. eine krise im unternehmen? zum glück nicht in ihrem verantwortungsbereich! was ist aber nun zu beachten? was ist zu tun, wenn sogar das thema der insolvenz im raum steht? kann man nicht auch für diesen fall vorsorge treffen? dr. stefan krüger wird in seinem vortrag auf diese fragestellungen eingehen. für folgende bereiche gibt er einen überblick und ergänzt die teilaspekte um hilfreiche praxishinweise:  vertragsgestaltung, abrechnung und zahlung  möglichkeiten der reduktion von risiken  insolvenzanfechtung dr. stefan krüger partner mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh, düsseldorf (assoziierter partner der ddim)