wissen - marketing nimmt er das krisenmanagement nicht aus: „steckt man drin, ist es blöd, hinter- her sind es wertvolle erfahrungen.“ ob die laufbahn bislang 20 jahre in einem betrieb oder alle drei jahre die firma gewechselt wurde, ist für marsmann nicht entscheidend. „wir suchen einen aktiven unruhegeist und wir müssen uns verstehen.“ auch hays-abteilungsleiter thomas har- rer rät den interim managern, bei be- werbungen lieber die schrotflinte im schrank zu lassen und sich stattdessen vorab über das vermittlerprofil zu infor- mieren. harrer weist aber auch darauf hin, dass er direkt auf den einen oder anderen kandidaten zugeht. angesichts seiner erfahrungen stellt er klar: „es schadet nicht, auf unsere anfrage zu antworten.“ eim-geschäftsführer peter fuchs spielt angesichts des rasant wachsenden mark- tes den ball ins feld der interim mana- ger. er fordert klare profile bei kontakt- aufnahme und bewerbungsunterlagen. „wenn sie wissen, was sie können, müs- sen sie uns ansprechen“, fordert er die zuhörer auf. provisionen aus vermittlersicht die spanne der vermittler sind bei ge- sprächen unter interim manager immer wieder anlass für hitzige gemüter. viel- leicht auch, weil über die provisions- spanne unklarheit herrscht oder man die leistung nicht sieht. eim-chef fuchs be- zieht klar stellung: „ich verstehe die dis- kussion nicht“. das verfahren des active counselling sei klar: „wir verhandeln mit dem interim manager einen tagessatz, machen einen aufschlag und sorgen für ein projekt.“ zudem beteilige man sich kontinuierlich im lenkungskreis, dem steering committee, mit kunden und in- terim manager – „das zahlt uns keiner“. dazu komme, dass mancher kunde selbst recherchiert werden müsse, er- gänzt bräuning-ast. dann beginne die vorauswahl, ob das gesuchte profil mit persönlichkeit und fachlicher erfahrung deckungsgleich übereinander zu bringen sind. die rem plus-spanne „liegt bei 25 prozent, wir sind hier ganz transparent“. einen konflikt zwischen interessenten und provider sieht sie nicht: „ich verstehe die aufregung nicht, wir wollen gemein- sam mit den interim manager das pro- jekt bekommen.“ auch bei hays liege die spanne bekanntermaßen bei 25 bis 35 prozent. sie diene dem teils „wahn- sinnigen akquiseaufwand, der finanzie- rung von vermittelten projekten bis hin zum vertragsabschluss“, führt harrer aus. selbst bei kurzen zahlungszielen kommt das geld vom kunden erst nach 60 bis 90 tagen, „wir als provider zahlen ab dem siebten tag“. mit vertragsabschluss und dienstantritt ist für den vermittler der job noch nicht zu ende. „wir wollen kontinuierlich wissen, wo der manager steht, unter- stützen fachlich und begleiten aktiv“, unterstreicht marsmann. dass der kon- takt sechs monate ruht, ist für ihn un- denkbar. gerade bei komplizierten change projekten in familienunterneh- men werde er oftmals auch samstags und sonntags angerufen. signium inter- national nimmt „gern auch mal 40 pro- zent, wenn es passt“. klar sei aber auch, dass die erwartungen eines kunden zu hoch sind, wenn ein interim manager zu teuer verkauft werde. generalist versus spezialist bei der frage, ob man sich bei der su- che nach einem neuen projekt eher als generalist oder lieber als spezialist positioniert, hat das podium eine klare linie. „der kunde will spezialisten, den generalisten gibt es sowieso dazu“, bringt es reeg auf den punkt. bewer- bungskonvolute, die vom umfang eher ins regal neben den brockhaus gehö- ren, sind nicht gefragt. die provider hätten häufig bei beginnern das prob- lem, selbst herausfinden zu müssen, welche stärken und spezialisierung ein bewerber habe. in einem curriculum vitae müssen die wichtigen erfahrungen herausgearbeitet werden, bis hin zum bisherigen kontext in familienunter- nehmen oder börsennotierten konzer- nen. lediglich die chemie, der faktor mensch, wird im gespräch gecheckt. „das bewerberprofil ist ihr marketing“, unterstreicht fuchs und marsmann fordert penibilität von anfang an: „es gibt kein trial and error.“ bewerbung als visitenkarte doch an der gebotenen sorgfalt lassen es manche interim manager fehlen und vertun damit ihre chancen, aus der masse der manager auf zeit herauszustechen. bräuning-ast ärgert sich über die facettenreichen nachläs- sigkeiten: „sie glauben nicht, wie viel müll wir bekommen.“ das beginne mit einem falschen serienbrief, klaren profi- len oder der korrekten namensschreib- weise mit „ä“ oder „e“. für falschen ansprachen am telefon hat sie auch kein verständnis: „ich bin nicht die sek- retärin eines geschäftsführers oder eine sekretärin eines mitarbeiters.“ harrer erwartet – welch ein wunder – „ein professionelles bild, keinen schnappschuss vom badeurlaub“. das komme gleichwohl immer wieder mal vor. und reeg trifft, nachdem er sich tausende bilder angesehen hat, schon beim foto eine vorentscheidung. „einer ist dynamiker, bei einem anderen habe ich zweifel.“ das sei zwar nicht immer fair, „aber es stimmt“. entsprechend müssten lebensläufe kompakt sein, manchmal habe er selbst nur „30 se- kunden“, um die unterlagen zu studie- ren. fuchs sichtet monatlich rund 100 le- bensläufe, manche interim manager telefonieren nach, das finde er nicht schlecht. aber dann müsse im zehnmi- nütigen telefonat mehr kommen, als ein „wie finden sie meinen lebenslauf“. noch wichtiger ist für die vermittler eine art summary oder projektliste, die die wichtigsten erfahrungen bündelt. etwa aus konzernen, bei der sanierung von auslandstöchtern oder bei projek- ten wie etwa das payroll-outsourcing oder einer due diligence. solche dossi- ers nutzt fuchs bei der stichwortrecher- che für einen kunden. die aufgabe liegt bei den interim managern, den für sie richtigen provider zu finden, unter- streicht bräuning-ast. kundentypologie einig ist sich das podium auch bei der feststellung, dass deutschland im ver- gleich zu den usa und kanada, aber auch in bezug auf frankreich, nieder- lande oder belgien beim instrument interim management hinterherhinkt. viele hätten noch nichts von interim manager gehört und würden von ban- ken oder beratern auf das thema ge- stoßen. „das ist ein riesenpotenzial“, findet auch eim, dort sind nur 20 pro- zent der kunden mit diesem manage- mentmodell vertraut. allerdings www.ddim.de interim management magazin | 59