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editorial professionell vertreten! sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, juli 2017 editorial als stark engagierter und kontinuierlich wachsender berufs- und wirtschaftsver- band haben wir in den vergangenen wo- chen und monaten intensiv an der pro- fessionalisierung der ddim gearbeitet. wir haben damit eine wichtige voraus- setzung für den weiteren ausbau der leistungen für unsere mitglieder und partner sowie die fortsetzung unserer erfolgreichen politischen arbeit geschaf- fen:  gabriele hähn wird hauptamtliche ge- schäftsstellenleiterin der ddim.  die ddim bezieht größere und eigene büroräumlichkeiten im zentrum kölns.  unsere politischen aktivitäten in berlin wurden nochmals deutlich intensiviert. meine vorstandskollegen und ich freuen uns sehr auf die zusammenarbeit mit gabriele hähn. die betriebswirtin verfügt über langjährige berufs- und leitungser- fahrung in industrie und mittelstand (le- bensmittel, pharma, metall). zuletzt war sie als geschäftsstellenleiterin und vor- standsreferentin beim deutschen zahn- ärzte verband e.v. mit angeschlossenem wirtschaftsbetrieb dzv-plus gmbh tä- tig. herzlich willkommen: gabriele hähn! der bisherige externe dienstleister, die moveproject - support on demand gmbh, mit geschäftsführer malte borchardt, wird der ddim als assoziierter partner verbunden bleiben, sich in zu- kunft aber auf das marketing für interim manager konzentrieren. der ddim-vorstand bedankt sich bei malte borchardt und seinem team für die engagierte und professionelle unter- stützung seit den anfangsjahren der ddim. er hat einen wesentlichen teil dazu beigetragen, die ddim als den füh- renden wirtschafts- und berufsverband im deutschen interim management- markt zu etablieren. wir freuen uns sehr darüber, ihn weiterhin als assoziierten partner an unserer seite zu haben. wir in berlin man merkt deutlich, dass es mit großen schritten auf die wahlen zum bundestag zugeht. wir nutzen die zeit, um unsere botschaften zu platzieren, die anzahl un- serer termine in berlin nimmt stetig zu! dabei sind es zwei botschaften, die wir regelmäßig wiederholen: selbstständigkeit fördern die seit langem dynamisch wachsende gruppe von selbstständigen und freibe- ruflern steht für flexibilität und innovati- onskraft und ist längst zu einem integra- len teil der wirtschaft geworden. es ist an der zeit für ein klares politisches be- kenntnis zur förderung der selbststän- digkeit. dazu ist es notwendig, die ent- sprechenden verbände ebenso wie an- dere wirtschaftsvertreter politisch zu be- teiligen und bei gesetzgebungsverfahren bereits in konzeptions- und durchfüh- rungsphase einzubeziehen. werkverträge, dienstverträge und arbeitnehmerüberlassung diese instrumente sind wichtig für flexi- bilität und mehr dynamik am arbeits- markt und müssen weiterhin in vollem umfang erhalten und gestärkt werden. der rechtssichere einsatz von werkver- trägen, dienstverträgen, freiberuflichen experten als auch arbeitnehmerüberlas- sung ist für die wettbewerbsfähigkeit des mittelstands und somit der standortsi- cherung deutschlands entscheidend. da- von profitieren gleichermaßen arbeits- markt, gesellschaft und wirtschaft. unsere wichtigste und dringendste for- derung ist dabei die abschaffung des statusfeststellungsverfahrens für nicht schutzbedürftige selbständige experten und führungskräfte. ob wir dies dann im rahmen eines 10-punkte-planes über die mittelstandsallianz veröffentlichen oder die botschaften vor mehr als 500 gästen aus politik, verbänden und wirtschaft im rahmen des parlamentarischen abends vorstellen, ob wir dies mit andreas scheuer, dem generalsekretär der csu, oder auch mit dem fraktionsvorsitzen- den von bündnis 90 / die grünen, dr. an- ton hofreiter, diskutieren – wir nutzen jede chance, um die weichen für die rechtssichere ausübung unserer profes- sion richtig zu stellen. wir sind dran! wirtschaftsmagazin „return“ für ddim-mitglieder druckfrisch: ab sofort bekommen ddim- mitglieder das wirtschaftsmagazin „re- turn – magazin für transformation und turnaround“ im rahmen ihrer mitglied- schaft direkt nach hause geliefert. die return kommt aus dem hause der sprin- ger fachmedien und vereint ein enga- giertes team im bewusstsein für die an- spruchsvolle leserzielgruppe in der mit- telständischen unternehmerschaft und der angrenzenden berater- und mana- gerszene. freuen sie sich drauf! save the date: ddim.kongress 2017 am 17. / 18.11.2017 in düsseldorf - para- digmenwechsel im interim management: was kommt, was geht, was bleibt!? me- thoden, wege und werkzeuge! wir wünschen ihnen nun viel spaß bei der lektüre! ihre dr. marei strack dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil interim management magazin | 3 www.ddim.de

wir in berlin! ddim beim parlamentarischen abend public affairs wir in berlin! ddim beim parlamentarischen abend text: ddim beim traditionellen parlamentarischen abend des mittelstands in berlin am abend des 18. mai 2017 konnte die ddim einige ihrer kernforderungen di- rekt an die politik richten. eingeladen hatte der bundesverband der mittelstän- dischen wirtschaft e.v. (bmvw). mehr als 500 gäste aus politik, verbänden und wirtschaft waren der einladung in die räume der parlamentarischen gesell- schaft unmittelbar am reichstag gefolgt. in seiner begrüßung mahnte gastgeber, bvmw-präsident mario ohoven, investi- tionsfreundlichere rahmenbedingungen für die klein- und mittelbetriebe an: „deutschland lebt von seiner substanz, anstatt in seine zukunft zu investieren. dass muss sich ändern.“ wirtschaftsmi- nisterin brigitte zypries teilte in ihrer festansprache forderung ohovens. zudem lobte sie ausdrücklich das engagement des bmvw für die deutsche wirtschaft. diese ddim zeigt flagge auf dem parlamenta- rischen abend in berlin: martin gosen (ddim-mitglied aus berlin), dr. marei strack und gabriele hähn (seit 1. juli 2017 ge- schäftsstellenleiterin der ddim) (v.l.n.r.) (vorstandsvorsitzende) 6 | interim management magazin anschließend sprach ddim-vorstands- vorsitzende dr. marei strack für die mit- telstandsallianz. sie richtete in ihrem grußwort deutliche forderungen an die ministerin und an die politik für eine mo- derne arbeitsmarkpolitik. so sprach sie sich im interesse der wettbewerbsfähig- keit der deutschen wirtschaft dafür aus, die flexibilität des arbeitsmarktes zu wahren und den regulierungswahn ein- zudämmen. dazu warb die ddim-vorsitzende insbe- sondere für mehr rechtssicherheit bei der beauftragung von selbständigen fach- und führungskräften und forderte, das statusfeststellungsverfahren für nicht schutzbedürftige selbständige wie pro- jekt- und interim manager abzuschaffen. an die wirtschaftsministerin gewandt forderte dr. strack, dass angesichts des fachkräftemangels die gleichberechtigte teilhabe von frauen am wirtschaftsleben sinnvoll gefördert werden muss. sie kriti- sierte das „entgelttransparenzgesetz“ als „gut gemeint, aber eben nicht gut ge- macht“ und nicht ausreichend. ziel müsse es vielmehr sein, den anteil von frauen in führungspositionen, in hochlohnbran- chen und mint-berufen gezielt zu erhö- hen. dazu mahnte sie bessere betreu- ungsangebote für kinder und steuerliche anreize für erwerbstätige frauen an und forderte die ministerin auf, sich für die umsetzung des 12-punkte implementati- onsplanes des abschluss-kommuniqués des w20-gipfels von berlin einzusetzen. die mittelstandsallianz unter der führung des bvmw schloss an diesem abend zu- dem ein bündnis mit dem deutschen steuerzahlerbund. damit vertritt das bündnis jetzt mehr als eine halbe million mitglieder. der präsident des deutschen steuerzahlerbundes reiner holznagel nutzte die aufmerksamkeit, um den ge- meinsamen zielen nachdruck zu verlei- hen: „der mittelstand und die mittel- schicht müssen in der nächsten legisla- turperiode spürbare steuersenkungen erfahren. es ist nicht akzeptabel, dass be- reits facharbeiter, handwerksmeister o- der leitende angestellte mit dem spit- zensteuersatz belangt werden. leistung muss sich lohnen – deshalb muss unser steuersystem reformiert werden“. zu- dem forderte holznagel die politik auf, den solidaritätszuschlag abzuschaffen.  download pressemitteilung des bvmw in forderte ihrem grußwort mehr rechtssicherheit für interim manager von der politik: ddim-vorstandsvor-sit- zende dr. marei strack

mittelstandsallianz veröffentlicht 10-punkte-plan public affairs mittelstandsallianz veröffentlicht 10-punkte-plan text: ddim rechtzeitig zum auftakt des wahl- kampfs für die bundestagswahl im herbst hat die mittelstandsallianz emp- fehlungen für die stärkung des mittel- stands in deutschland veröffentlicht. darin adressiert die mittelstandsallianz, die mit ihren mitgliedern die interessen von über 270.000 unternehmen mit mehr als neun millionen mitarbeitern vertritt, zehn themenfelder, die für den deutschen mittelstand von besonderer relevanz sind. die ddim, gründungsmitglied der mit- telstandsallianz, hat sich als führender berufs- und wirtschaftsverband selb- ständiger führungskräfte und experten im interim management mit ihrer ex- pertise entscheidend eingebracht. denn der deutsche mittelstand braucht eine moderne arbeitsmarktpolitik, die fle- xibilität ermöglicht und den schnellen zu- griff auf kompetenzen und know-how. empfehlungen zu den positionen der ddim im 10-punkte-plan: selbstständigkeit fördern die seit langem dynamisch wachsende gruppe von selbstständigen und freibe- ruflern steht für flexibilität und innovati- onskraft und ist längst zu einem integralen teil der wirtschaft geworden. es ist an der zeit für ein klares politisches bekenntnis zur förderung der selbstständigkeit. dazu ist es notwendig, die entsprechenden ver- bände ebenso wie andere wirtschaftsver- treter politisch zu beteiligen und bei ge- setzgebungsver fahren bereits in konzep- tions- und durchführungsphase einzu- beziehen. werkverträge, dienstverträge und ar- beitnehmerüberlassung diese instrumente sind wichtig für flexi- bilität und mehr dynamik am arbeits- markt und müssen weiterhin in vollem umfang erhalten und gestärkt werden. der rechtssichere einsatz von werkver- trägen, dienstverträgen, freiberuflichen experten als auch arbeitnehmerüberlas- sung ist für die wettbewerbsfähigkeit des mittelstands und somit der stand- ortsicherung deutschlands entschei- dend. davon profitieren gleichermaßen arbeitsmarkt, gesellschaft und wirt- schaft.  download 10-punkteplan auszug aus dem schwerpunkt „arbeitsmarktpolitik“ www.ddim.de interim management magazin | 7

ddim mit der mittelstandsallianz bei andreas scheuer, generalsekretär der csu public affairs ddim mit der mittelstandsallianz bei andreas scheuer, generalsekretär der csu unseres text: ddim am 01. juni war andreas scheuer, gene- ralsekretär der csu, gast der mittel- standsallianz in den räumen des bvmw in berlin. auch die ddim war natürlich dabei, diesmal vertreten durch jan jage- mann, stellvertretender vorstandsvorsit- zender partnerverbandes adesw. in gewohnt unterhaltsamer und pointier- ter weise begann der mittelstandspräsi- dent mario ohoven mit einer ansprache der wichtigen themen, die den deut- schen mittelstand beschäftigen: digitali- sierung, bürokratieabbau und fachkräf- temangel. in den letzten jahren sind zu diesen themen wenig positive signale aus der großen koalition gekommen, statt bürokratieabbau kommen ständig neue anforderungen auf die unterneh- merinnen und unternehmer zu. es sei ddim auf twitter nun an der zeit, in die zukunft zu blicken und sich mit den dringenden themen zu beschäftigen, um die wettbewerbsfähig- keit deutschlands zu sichern. dabei komme insbesondere dem mittelstand eine zentrale rolle zu. andreas scheuer hörte den teilnehmern aufmerksam zu. in den derzeit laufenden vorbereitungen für die kommende legis- laturperiode haben csu und cdu diese fragen als zentrale punkte fest im blick – „eigenverantwortung fördern“ und „un- ternehmertum fördern“ sind eckpfeiler des wirtschaftspolitischen programms, das derzeit weiter ausgearbeitet wird. diese punkte griff auch jan jagemann auf, der herrn scheuer von der derzeiti- gen unsicherheit für hochqualifizierte selbständige experten und ihre auftrag- geber berichtete. einige unternehmen mit wichtigen zukunftsprojekten nutzten das enorme potential selbständiger inte- rim manager und projektexperten nur eingeschränkt, weil unklare gesetzge- bungen und unzeitgemäße prüfprozesse selbständigkeit in den beratenden beru- fen behindern. dadurch geht den unter- nehmen flexibilität, know-how und wettbewerbsfähigkeit verloren. „unter- nehmertum fördern“ bedeutet auch, hochqualifizierten, gut honorierten selb- ständigen keine steine in den weg zu le- gen, und moderne interim- und projekt- arbeit zu fördern, statt zusätzliche regu- latorische hürden zu schaffen. herr scheuer diskutierte diesen punkt sehr interessiert und zustimmend und bat um weiteren input der ddim, um diesen bei der ausarbeitung des zu- kunftsprogramms berücksichtigen zu können. www.mittelstandsallianz.de die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu informie- ren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! 8 | interim management magazin

mittelstandsallianz diskutiert mit dr. anton hofreiter public affairs mittelstandsallianz diskutiert mit dr. anton hofreiter text: ddim in der bundeszentrale begrüßte die mit- telstandsallianz des bvmw den frakti- onsvorsitzenden von bündnis 90 / die grünen, dr. anton hofreiter. mario ohoven, präsident des bundesverbandes mittelständische wirtschaft, betonte in seiner ansprache, dass die grünen pro- grammatisch in vielen punkten mit den kernforderungen des deutschen mittel- stands übereinstimmen würden. umso wichtiger sei es, dass die partei nach dem zuletzt ernüchternden ergebnis bei der landtagswahl in nordrhein-westfalen, schnell zu ihrer alten stärke zurückfände. die partner der mittelstandsallianz spra- chen unter anderem die prekäre situation des fachkräftemangels und die notwen- digkeit einer steuerlichen förderung von forschung und entwicklung an. auch for- derungen nach einem umfangreichen bürokratieabbau und die umfangreiche weiterentwicklung der digitalisierung des mittelstands wurden mit herrn hof- reiter konstruktiv diskutiert. anknüpfend an die diskussion zum fach- kräftemangel wies die vorstandsvorsit- zende der ddim, dr. marei strack, auf die bedeutung hochqualifizierter selbständi- ger führungskräfte und experten für die innovationskraft deutscher unterneh- men hin. dr. hofreiter zeigte großes in- teresse an diesem thema und untermau- erte das mit aktuellen beispielen. im hinblick auf den nun anstehenden wahlkampf ließ dr. hofreiter erkennen, dass die energiewende und klimapolitik bestimmende themen seiner partei seien. er unterstrich jedoch, dass ökolo- gische und ökonomische themen kei- nesfalls im widerspruch zueinander stünden.  zur website save the date ddim.kongress // 2017 am 17./18.11.2017 in düsseldorf paradigmenwechsel im interim management: was kommt, was geht, was bleibt!? methoden, wege und werkzeuge! www.ddim.de interim management magazin | 9

gabriele hähn wird hauptamtliche ddim-geschäftsstellenleiterin meldungen aus der ddim gabriele hähn wird hauptamtliche geschäftsstellenleiterin der ddim ddim setzt professionalisierungskurs fort und bezieht eigene büroräumlichkeiten im zentrum kölns. gabriele hähn wird hauptamtliche geschäftsstellenleiterin, sandra stabenow wird mitarbeiterin in der neuen geschäftsstelle. das neue büro wurde zum 01.07.2017 bezogen. es befindet sich im unit-medi- enhaus in der lindenstr. 14 in köln. der bisherige externe dienstleister, die moveproject - support on demand gmbh, mit geschäftsführer malte borchardt, wird der ddim als assoziierter partner verbunden bleiben, sich in zu- kunft aber auf das marketing von interim managern konzentrieren. der ddim vorstand bedankt sich bei malte borchardt und seinem team für die engagierte und professionelle unterstüt- zung seit den anfangsjahren der ddim. er hat einen wesentlichen teil dazu bei- getragen, die ddim als den führenden wirtschafts- und berufsverband im deut- schen interim management markt zu etablieren. wir freuen uns sehr darüber, ihn weiterhin als assoziierten partner an unserer seite zu haben. kontaktdaten ab 03.07.2017: ddim e.v. lindenstr. 14 50674 köln tel. 0221-92428-555 fax. 0221-92428-559  info@ddim.de  www.ddim.de mit wirkung zum 01.07.2017 wird gab- riele hähn die erste hauptamtliche ge- schäftsstellenleiterin der dachgesell- schaft deutsches interim management e.v. neben gabriele hähn ist sandra stabenow feste mitarbeiterin in der ge- schäftsstelle. damit hat der ehrenamt- lich tätige ddim-vorstand einen ent- scheidenden schritt in richtung profes- sionalisierung der ddim getan. „als stark engagierter und kontinuierlich wachsender berufs- und wirtschaftsver- band war dieser schritt überfällig. wir haben damit eine wichtige vorausset- zung für den weiteren ausbau der leis- tungen für unsere mitglieder und part- ner sowie die fortsetzung unserer er- folgreichen politischen arbeit geschaf- fen. zudem wird damit das ehrenamtli- che engagement des ddim-vorstandes wesentlich unterstützt“, so dr. marei strack, vorstandsvorsitzende der ddim, die sich zusammen mit ihren vorstands- kollegen sehr auf die zusammenarbeit mit frau hähn freut. gabriele hähn ist betriebswirtin und ver- fügt über langjährige berufs- und lei- tungserfahrung in industrie und mittel- stand (lebensmittel, pharma, metall). zuletzt war sie als geschäftsstellenleite- rin und vorstandsreferentin beim deut- schen zahnärzte verband e.v. mit ange- schlossenem wirtschaftsbetrieb dzv- plus gmbh tätig. sie freut sich auf ihre neue aufgabe bei der ddim, in der sie ihre verbands- und wirtschaftsexpertise kombiniert einbringen wird. jetzt anmelden auf www.ddim.de/veranstaltungskalender ddim.regional // baden-württemberg am 26.07.2017 in stuttgart brain the company – analoges denken in der digitalen welt dr. henning beck gewährt uns einen spannenden blick hinter die kulissen der fehlerhaftesten und gleichzeitig innovativsten struktur überhaupt auf der welt: dem gehirn. www.ddim.de interim management magazin | 11

ddim-mitglieder bekommen ab sofort magazin return kostenfrei! meldungen aus der ddim ddim-mitglieder bekommen ab sofort magazin return kostenfrei! die zeitschrift, die sich den themen transformation und turnaround widmet, ist inhaltlich rele- vant, sorgfältig recherchiert, meinungsstark und verständlich aufbereitet. mit der nächsten ausgabe bekommen ddim-mitglieder das wirtschaftsmaga- zin „return – magazin für transformation und turnaround“ im rahmen ihrer mit- gliedschaft direkt nach hause geliefert. return widmet sich als einziges journa- listisches magazin der vorbildlichen un- ternehmensführung auch in krisen für bessere transformation und für gelun- genen turnaround. starke persönlich- keiten der wirtschaft schildern, wie sie erfolge planen und umsetzen. sie erzäh- len aber auch, wie sie bei schwierigen lagen gegensteuern. return wurde unter dem titel „magazin für sanierungsma- nagement“ im jahr 2014 eingeführt und trägt seit 2017 den noch treffenderen untertitel „magazin für transformation und turnaround“. mehr orientierung für die richtige strate- gie und bessere einblicke in den realen unternehmensalltag vermitteln auch korrespondenten-berichte, weltweite unternehmer-porträts, entscheider-in- terviews und experten-kommentare. der schwerpunkt im heft widmet sich jeweils einem managementthema oder analy- siert eine branche. dabei schreiben und kommentieren praktikern für praktiker – innovativ, impulsgebend und ideenreich, um chancen und risiken frühzeitig zu er- kennen. return wird von einem engagier- ten team erstellt, das ein bewusstsein für die anspruchsvollen leser in der mittel- ständischen unternehmerschaft und der angrenzenden beraterszene hat. die crew besteht aus erfahrenen herausge- bern, redakteuren und freien journalis- ten, auslandskorrespondenten und ko- lumnisten, grafikern und gastautoren. sie alle haben fundierte kenntnisse in wirt- schaft, recht sowie in der mediengerech- tern aufbereitung des zweimonatlich er- scheinenden print-magazins. ein wö- chentlicher online-newsletter und eine umfangreiche website www.return-on- line.de, die kostenlos sind, runden das an- gebot ab.  zur website der return  zur website des verlages jetzt anmelden auf www.ddim.de/veranstaltungskalender ! ddim.lokal // ... in duisburg, münster, nürnberg, stuttgart, ... interim manager, provider, unternehmer sowie weitere interessierte treffen sich in zwangloser atmosphäre, um über die entwicklungen, erfahrungen und neuerungen im interim management- markt zu zu diskutieren. monat für monat. in ganz deutschland. kommen sie vorbei! 12 | interim management magazin

meldungen aus den fachgruppen der ddim meldungen aus der ddim neustart der ddim-fachgruppe digitalisierung im januar 2017 hat sich die ddim-fach- gruppe digitalisierung neu formiert. aus über zwanzig interessenten konnte nach zwei treffen ein kernteam mit einer ge- meinsamen ausrichtung entwickelt wer- den. vorrangiges ziel dieser ersten bei- den zusammenkünfte war es, ein ge- meinsames verständnis für den inhaltli- chen rahmen des themas digitalisie- rung zu finden. damit konnte sicherge- stellt werden, dass von anbeginn alle gruppenmitglieder fachlich und inhalt- lich eingebunden sind. denn es ist vor- gesehen, hieraus dann formell den ge- meinsamen arbeitsansatz in der gruppe zu bestimmen. entsprechend galt es ein handhabbares gerüst zu entwickeln, das es erlaubt, alle relevanten themen in eine logische - und doch erweiterbare - struktur einzuordnen. geplant ist die entwicklung einer „tool- box“ mit „interim management-service- angeboten“ zur unterstützung von digi- talisierungs-projekten bei potentiellen kunden. die erfahrung der meisten gruppenmit- glieder zeigt: die flut von angeboten und appellen zum thema digitalisierung führt insbesondere in mittelständischen unternehmen zu einer zurückhaltung gegenüber diesem thema. mittels fokus- sierter greifbarer service-angebote mit validen roi-potentialen, die unter 18 monaten liegen, verspricht sich die fach- gruppe gute akquisitionserfolge. aus dem bislang in der fachgruppe defi- nierten strukturrahmen und den bereits bestehenden digitalisierungs-expertisen der mitglieder sind nun erste arbeitsfel- der mit folgenden schwerpunkten ent- standen:  transparenz in der wertschöpfungs- kette durch digitalisierung  digitalisierung im vertrieb  hardwarestruktur/datensicherheit  wissenschaftliche ansätze von digitalisierungen (z.b. fraunhofer)  mandatsgewinnung (argumentation in der akquise) weitere arbeitsfelder sind in der entste- hung. alle themen sollen beim ddim- kongress vorgestellt werden. mitglieder der ddim-fachgruppe digita- lisierung sind:  bernd fischer  elmar r. gorich  mathias hess  matthias koppe  dr. arne krolle*  dr. eberhard müller  thomas sauer*  uwe seidel  ludger wiedemeier * zurzeit kommissarische sprecher  email an die fachgruppe fachgruppe food hat umfrage zur digitalisierung in der food-branche durchgeführt wie beurteilen die führungskräfte der nahrungsmittelindustrie den digitalen wandel im hinblick auf ihr unternehmen? was sagen die entscheider? wie ist der status? in den monaten mai und juni hat die fachgruppe food eine umfrage zum stand der digitalisierung in der food-in- dustrie auf den weg gebracht. dabei sind die netzwerkpartner der fachgrup- pen-mitglieder aufgerufen worden, ihre einschätzung abzugeben. die befragten waren entscheider und interim manager (geschäftsführer und führungskräfte) aus der nahrungsmittelindustrie (zulie- ferer, produzenten, logistiker, händler). das ziel: auf basis der auswertung der anonymisierten umfrage wollen sich die fachgruppenmitglieder einen eigenen überblick zum status quo in der food- industrie verschaffen, so dass man sich nicht mehr auf die schlagworte der ta- gespresse verlassen muss. zahlreiche valide antworten liegen vor und werden jetzt ausgewertet. die er- gebnisse werden im juli kommuniziert.  email an die fachgruppe  link zur website der fachgruppe www.ddim.de interim management magazin | 13

meldungen aus der ddim fachgruppe kommunikation hat sich konsolidiert sechs aktive mitglieder arbeiten derzeit an einem positionspapier, das im juli 2017 erscheinen wird: es beschreibt tä- tigkeiten und einsatzgebiete von interim managern, die im bereich kommunika- tion eingesetzt werden, stellt den nut- zen für unternehmen heraus und defi- niert voraussetzungen und qualitätskri- terien, ein die kommu- nikator auf zeit heute erfüllen sollte. auf dem ddim-jahreskongress 2017 wird die fachgruppe einen workshop anbieten: „die rolle der kommunikation im rahmen von restrukturierungspro- jekten". dabei wird das team aufzeigen, wie strategisch wichtig die rolle der kommunikation in restrukturierungs- phasen ist. fachgruppenmitglieder wer- den von ihren einsätzen berichten und mit do's and don'ts praktische tipps vermit- teln. wann? sa. 18.11.2017, dauer 1,5 stunden.  email an die fachgruppe  link zur website der fachgruppe xing-gruppe der ddim-fachgruppe automotive in der automobilwirtschaft schreitet transformation immer schneller voran. auf bewährte lösungen zu setzen, war gestern. heute heißt es, lösungen schnell, effizient und ohne einarbei- tungszeiten zu entwickeln und zu im- plementieren. bewährte manager der fachgruppe automotive können es, denn sie sind in verschiedenen berei- chen und technologien von automo- bilindustrie und automobilhandel zu hause. treten sie der xing-gruppe au- tomotive bei – der ddim-fachgruppe für transformationsmanagement in der automobilindustrie in deutschland und weltweit. wir wissen, wie transforma- tion geht. aufgaben und ziele: die ddim fach- gruppe automotive engagiert sich für die öffentliche bekanntmachung und das beständige der interim manage- ment branche in der automobilwirt- schaft. hierzu gehören automobilher- stellung, automobilzulieferindustrie, automobilhandel und der automotive aftermarket. gezielte kommunikation: wir haben es uns zum ziel gesetzt, den bekanntheits- grad des interim managements in der automobilwirtschaft durch konsistente und kontinuierliche kommunikation ak- tueller branchenthemen zu fördern. durch den aufbau unseres know-how- pools fördern wir den wissenstransfer unter interim managern sowie mit exper- ten und kunden. networking: wir bieten unseren mitglie- dern professionelles networking auf regi- onaler und nationaler ebene. im rahmen der veranstaltungen ddim.kongress, ddim.regional und ddim.lokal initiieren wir dialoge zu aktuellen themen des in- terim managements in der automobil- wirtschaft. qualitätssicherung: unsere mitglieder in- nerhalb des ddim sind erfahrene interim manager mit langjähriger führungserfah- rung in erster und zweiter ebene der in- ternationalen automobilwirtschaft sowie assoziierte sozietäten der ddim. durch den aufbau unseres experten-pools för- dern wir den wissenstransfer unter inte- rim managern sowie mit experten und kunden. kooperation: wir haben es uns zum ziel gesetzt, mit ausgewählten verbänden und hochschulen der automobilwirt- schaft, assoziierten providern der ddim sowie mitgliedsfirmen des arbeitskreises interim management provider aimp eng zusammenzuarbeiten. unser gemeinsa- mes ziel ist es, synergien für die gemein- same branche zu realisieren und den kon- tinuierlichen erfahrungsaustausch der mitglieder auch auf internationaler ebene zu fördern.  link zur xing-gruppe  link zur website der fachgruppe  email an die fachgruppe fachgruppen in der ddim: was tut sich da? wen gibt es schon? exklusiv für mitglieder der ddim gibt es jetzt die ddim-fachgruppen. wann schließen sie sich an? in den ddim.fachgruppen haben sich mitglieder zusammengeschlossen, die in gleichen branchen und funktionen o- der an vergleichbaren aufgabenstellun- gen und sonderthemen arbeiten. die mitglieder sind auf ihren gebieten experten, sie tauschen ihr wissen und ihre erfahrungen aus. eines ihrer ziele ist es, das interim management in den ein- zelnen disziplinen zu bekannter machen und eine nähe zur industrie, zu verbänden und zu fachmedien herzustel- len.  link zur fachgruppenübersicht 14 | interim management magazin

ddim-fachgruppe automotive nimmt am 21. internationalen jahreskongress der automobilindustrie 2017 in zwickau teil unter dem leitmotiv „automobilindust- rie - radikaler umbau für wettbewerbs- fähigkeit und zukunftssicherung“ wer- den am 24. und 25. oktober 2017 grundlegende veränderungen bei märkten, produkten und produktions- prozessen in der automobilindustrie behandelt. die fachgruppe automotive spricht im themenmodul „usa“ zum thema „mit- telständische zuliefer-produktion in usa - praxiserfahrungen in einem dy- namischen marktumfeld” aus der praxis eines interimmanager bei einem deut- schen mittelständler in usa. vortragen- der ist herr von polenz, interim mana- ger ddim seit 2009, inhaber der inte- rim[4]automotive mit schwerpunk- ten entwicklung, produktion und seri- enanlauf-management im in- und aus- land.  link zur website der fachgruppe  kontakt zur fachgruppe automotive arbeitsbuch: unternehmensnachfolge leicht gemacht autor ist ddim-mitglied ludwig eickelpasch jeden unternehmer erreicht irgend- wann die frage der unternehmens- nachfolge oder des unternehmensver- kaufs. die frage weckt emotionen. sie gehört nicht zum tagesgeschäft und sie wird von allen beteiligten irgendwie als ausnahmezustand empfunden. zum optimalen ablauf gibt es kein muster und keine standards. die gestaltung der unternehmensnach- folge ist immer an den menschen gebun- den, der die verantwortung dafür hat – an den unternehmer. das arbeitsbuch ist an den praktischen bedürfnissen des unternehmers orien- tiert und zeigt auf, wie die unterneh- mensnachfolge sinnvoll gestaltet werden meldungen aus der ddim kann: was kann selbst entschieden wer- den, wann ist unterstützung für entschei- dungen sinnvoll, wie viel unterstützung wird benötigt. auch persönliche themen werden angesprochen.  download des arbeitsbuches  zum managerprofil des autors ludwig eickelpasch www.ddim.de interim management magazin | 15

meldungen von ddim-partnern zu den themen markt & personal bundespräsident a.d. wulff gratuliert division one auszeichnung als top consultant und top personalberatung auch für unser team haben wir weiteren zuwachs bekommen. wir freuen uns, dass sophia reichert division one im back office verstärken und sich vorwie- gend um das thema vertragsmanage- ment im bereich interim management kümmern wird. personalberatungen division one gehört zu den top 10 der führenden in deutschland. dies ermittelte das nach- richtenmagazin focus im rahmen ei- ner mit dem portal xing und dem unter- nehmen statista durchgeführten befra- gung von mehr als 1.300 führungskräf- ten aus den personalbereichen von un- ternehmen aus ganz deutschland. be- reits zum vierten mal in folge wurde di- vision one nun in die top-liste der per- sonalberater von focus-business ge- wählt. ebenso sind wir stolz auf die erneute auszeichnung als top consultant. als mentor des beratervergleichs gratulierte bundespräsident a. d. christian wulff di- vision one auf dem deutschen-mittel- stands-summit in essen. die grundlage für die auszeichnung ist eine wissenschaftlich fundierte und ex- terne kundenbefragung hinsichtlich der kriterien beraterprofessionalität und kundenzufriedenheit. verstärkung für fischer & partner executive solutions seit april 2017 verstärkt die diplom- kauffrau friederike abresch fischer & partner executive solutions als senior associate partner in den bereichen in- dustrie, konsumgüter und handel. friederike abresch ist expertin für digi- tale transformation in marketing & ver- trieb mittelständischer unternehmen sowie für die bearbeitung internationale märkte im b2b geschäft. bei fischer & partner ist sie ansprechpartnerin für geschäfts- und produktentwicklung so- wie digitalisierung. sie ist langjährig erfahrene spezialistin für den auf- und ausbau führender marktpositionen - in bestandsregionen und neuen, anspruchsvollen märkten. als leiterin und linien-managerin in fir- men des mittelstands verantwortete sie komplexe, länder- und bereichsübergrei- fende projekte und transformationspro- zesse. mit dem schwerpunkt asien war sie u. a. als bereichsleiterin im internationalen marketing eines maschinenbau-unter- nehmens erfolgreich im aufbau und der steuerung von marktzugängen, ver- triebskanälen und -strukturen, online wie offline sowie in der entwicklung und steuerung internationaler vertriebs- und servicepartner. für den internationalen marktführer im grill-segment leitet sie in marketing-verantwortung den umfas- senden relaunch einer produktgruppe für die emea-region. branche & markt division one gmbh friedrichstraße 6 70174 stuttgart tel.: +49 (711) 310 584 0  info@division-one.com  www.division-one.com fischer & partner executive solutions colonnaden 46 20354 hamburg tel. 040-34 10 77 00  kontakt@executive-solutions.de  www.executive-solutions.de friederike abresch www.ddim.de interim management magazin | 17

branche & markt boyden intern: neuer partner georg larch georg larch ist seit 2012 im interim ma- nagement tätig. zu beginn hat er selbst als interim manager mandate abgewi- ckelt. seit 2014 berät er erfolgreich un- ternehmen aus verschiedenen segmen- ten (u. a. maschinenbau, automotive, pharma, lebensmittel) bei der beset- zung von interim projekten der ersten und zweiten führungsebene. der studierte betriebswirt hat seine kar- riere als berater einer internationalen unternehmensberatung gestartet. spä- ter hat er als co-gründer eines venture capital finanzierten e-commerce start- technologie-experten erobern die chefetagen ups und als globaler marketing- und sa- les-director eines mittelständischen un- ternehmens aus dem medienbereich ge- arbeitet und dabei internationale erfolge erzielt und auszeichnungen (u. a. golde- nen löwen in cannes) erhalten. er verfügt über einen breiten erfahrungs- hintergrund und verfolgt daher einen ge- neralistischen ansatz. seine schwerpunkte liegen im bereich produzierender und international ausge- richteter unternehmen. boyden interim management georg larch, partner t: +49 89 858 36 99 56  georg.larch@boydeninterim.de georg larch ob kurt lehmann bei continental oder daniel edward kim beim softwareanbie- ter flowfact: deutsche unternehmen in- stallieren erstmals in ihren vorstands- etagen chief technology officer (ctos). in einer welt, in der alles digital wird, verändern sich traditionelle organisati- onsstrukturen. die bedeutung der technologie-füh- rungskräfte wächst: ctos, cios (chief information officer) und cdos (chief digital officer) sind auf dem vormarsch in die chefetagen und könnten den ceos langfristig den rang ablaufen. „it-abteilungen befinden sich heute in einem grundlegenden wandlungspro- zess“, so nils richter, senior executive director bei page executive. „it ist nicht mehr nur dazu da, prozesse zu verbes- sern und zu vereinfachen, sondern greift in alle geschäftsbereiche ein. it ist zum zentralen und integralen bestandteil in jedem unternehmen geworden. das hat natürlich auch eine direkte auswirkung auf die bedeutung der it-führungs- kräfte.“ ddim auf twitter sind auf technologie-führungskräfte dem vormarsch in die chefetagen diese entwicklung bestätigt sich sowohl in deutschland als auch auf internationa- ler ebene: „immer häufiger wenden sich unternehmen an uns, die ctos, cios und cdos suchen. das zeigt uns, dass die un- ternehmen langsam im 21. jahrhundert angekommen und sich der herausforde- rungen durch die digitalisierung bewusst sind“, erklärt richter. „die führungskräfte in diesem bereich sind sehr begehrt und heiß umworben. wir erwarten auch hier in den nächsten jahren einen „war for ta- lents“. technologisches wissen wird wichtiger als jahrzehntelange erfahrung gefragt sind immer häufiger sogenannte digital natives, die bereits umgeben von digitalen errungenschaften aufgewach- sen sind. mit steigender tendenz erset- zen sie die digital immigrants, die noch vor dem weitverbreiteten gebrauch von informationstechnologien geboren wur- den. it-führungskräfte verfügen nicht mehr notwendiger weise über jahrzehn- telange erfahrung. vielmehr haben sie ein profundes technikwissen, das sie bereits als kinder erworben haben. ihnen ist be- wusst, was es heißt, in einer digitalen or- ganisation zu arbeiten. ihr fachwissen kompensiert ihre vergleichsweise geringe erfahrung. die geschwindigkeit, in der (digitale) pro- dukte entwickelt werden, nimmt immer mehr zu die zunehmende technologieabhängig- keit der unternehmen führt auch zu wachsender abhängigkeit von technolo- gie-führungskräften. das wirkt sich fun- damental auf die geschwindigkeit aus, in der neue produkte entwickelt werden. technologie-führungskräfte sind kreati- ver als je zuvor, wenn sie innovation und effizienz vorantreiben. chief digital officer verfügen daher neben profunden it- kenntnissen auch immer mehr über erfahrung im marketing.  www.pageexecutive.com die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu informie- ren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! 18 | interim management magazin

branche & markt dsim mit neu formiertem vorstand: bruno p. baumberger und daniel brüng- ger neu im vorstand, rené bollier wird präsident nachdem im vergangenen jahr henri schmid, konrad wirthensohn, später daniel bubendorf und auch der präsi- dent claus widrig aus dem vorstand zurückgetreten sind, haben die verblei- benden vorstände, daniel bulgheroni, roger busch und rené bollier zwei neue kollegen für die vorstandsarbeit moti- vieren können. die versammlung wählte bruno p. baumberger und daniel brüngger in den vorstand und rené bollier zum prä- sidenten. rené bollier ist interim mana- ger für restrukturierungen, internatio- nale unternehmensentwicklung und die begleitung von nachfolgeregelungen im gehobenen industriellen mittelstand und dsim-mitglied seit 10 jahren. die neuen vorstandsmitglieder: bruno p. baumberger ist interim manager für transformationen, neuausrichtungen und notfälle. vor seiner selbständigkeit war er cio und senior-vp in konzernen mit stark internationaler ausrichtung. er bringt langjährige führungserfahrung aus anderen verbänden mit und ist dsim mitglied seit 4 jahren. daniel brüngger ist interim manager für marketing, digitale transformation und verkauf. vor seiner selbständigkeit war er ceo in der werbeindustrie. daniel brüng- ger war jahrelang vorstand in verschiede- nen verbänden, jury mitglied in der wer- bung und gibt sein wissen als dozent weiter. er ist dsim-mitglied seit 1 jahr. mit den neugewählten gibt sich der dsim eine führung, die partnerschaftlich und pragmatisch an den kurs von paul hafner und seinem team anknüpft. kernthemen werden sein:  qualifiziertes networking für die dsim mitglieder organisieren  wirksame kommunikationsarbeit in der wirtschaft zur positiven verstärkung des berufsbildes  stärkung der mitgliederbasis zusätzlich zu den bekannten formaten dsim.regional und dsim.economy wird der vorstand an geschlossenen work- shops exklusiv für mitglieder arbeiten. dsim im internet: www.dsim.ch frank iden: associate-partner bei eo bremen die internationale personalberatung eo bekommt zum 1.7.2017 zuwachs im logistik-bereich. am standort bremen konnte mit frank iden (51) ein prominenter akteur als associate-partner für das beratungsnetzwerk gewonnen werden. als früherer ceo bekannter logistikun- ternehmen (u. a. trans-o-flex und her- mes) bringt iden über 30 jahre praxis- know-how mit. sein zukünftiger tätig- keitsschwerpunkt wird die passgenaue besetzung von funktionen mit starkem background aus der unternehmensfüh- rung, change management, vertrieb und kundenservice sein. „in der personalberatung kann ich meine breiten erfahrungen mit meinem beruflichen netzwerk ideal verbinden“ so frank iden. in den vergangen jahren hat das neue gesicht von eo viele auf- gaben in den disziplinen strategie, ver- trieb, marketing und kundenservice er- folgreich übernommen. nun möchte er seine ganze erfahrung in die besetzung von führungsfunktionen einbringen. an dem internationalen berater-netz- werk hat ihn begeistert, dass kandidaten sowohl für eine festanstellung als auch für den zeitlichen befristet einsatz als in- terim manager vermittelt werden. „eo verfügt über einen pool ausgezeichneter logistik-profis, so dass vakanzen oftmals innerhalb von 24 stunden mit geeigneten kandidaten besetzt werden können.“ er- läutert iden die vorteile von eo. brit gebhardt, managing partnerin, des auf personalberatung und logistik spezi- alisierten standortes eo bremen freut sich, mit frank iden einen ausgewiesenen logistik-experten gewonnen zu haben: „sein großes netzwerk in der branche und seine kontakte zu top-führungs- kräften sehen wir als immensen vorteil für unsere kunden an.“ eo deutschland gmbh weitere informationen unter:  www.eoexecutives.com  mehr zu frank iden frank iden (51), neuer associate-partner für logistik bei eo bremen www.ddim.de interim management magazin | 19

sonstige meldungen aus dem markt branche & markt gointerim eröffnet büro in norddeutschland und wird mit döim-qualitäts- siegel für interim management-provider (qip) ausgezeichnet der wachstumskurs der gointerim hält stabil an. das unternehmen ist schon immer sehr stark in den märkten deutschland und österreich tätig gewe- sen. für eine professionelle und direkte betreuung der kunden und manager vor ort wurde im april ein büro in nord- deutschland / niedersach- sen eröffnet. mit büros in salzburg, mün- chen und walsrode wird nun der dach- raum betreut. auch in diesem jahr wurde gointerim mit dem qualitätssiegel für interim ma- nagement provider (qip) der döim aus- gezeichnet. in anlehnung an den kodex für gutes headhunting hat die döim ein gütesiegel für interim provider und inte- rim unternehmen erstellt. deloitte und management factory wurden ebenso ausgezeichnet.  www.gointerim.com auckland partners eröffnet neuen standort in düsseldorf - bedarf an umsetzungsstarken managern steigt die digitalisierung bietet dem deutschen mittelstand vielfältige vorteile: neue produkte können schneller hergestellt, kundenwünsche besser berücksichtigt und neue geschäftsfelder sowie services angeboten werden. dennoch braucht es für eine erfolgreiche umsetzung nicht nur erfahrene manager und mitarbeiter, die sich für die digitale welt begeistern, sondern auch manager, die operative herausforderungen schnell und sicher umsetzen. interimsmanager und -teams können transformation beschleunigen und zum erfolg führen wie eine aktuelle umfrage des it-bran- chenverbands bitkom zeigt, hat rund ein viertel des deutschen mittelstands noch immer keine digitalstrategie – viele un- ternehmen beklagen fehlendes oder nicht ausreichend qualifiziertes personal. jan stenger, mitgründer von auckland partners, einer auf digitale und opera- tive transformationsthemen speziali- sierte personal- und managementbera- tung aus frankfurt, sieht interim mana- ger und komplette transformations- teams als ideale ergänzung für mittel- ständische unternehmen: „vor ort kön- nen sie die rolle des neutralen impuls- gebers einnehmen und zur innovations- und wandlungsfähigkeit des unterneh- mens beitragen.“ um unternehmen auf dem weg in das di- gitale zeitalter zu begleiten und dem ste- tig wachsenden bedarf nach schnellen und umsetzungsorientierten personallö- sungen gerecht zu werden, baut auck- land partners sein portfolio weiter aus. das ziel: die kombination von pro- jekt-expertise mit interim-lösungen plus festanstellungen zur umsetzung der transformation vor ort. gunnar meister übernimmt leitung des neuen düsseldorfer büros die nordrhein-westfälische landeshaupt- stadt ist dafür der ideale standort: nrw ist das bevölkerungsreichste bundesland deutschlands, die industrie-transforma- tion und industrie 4.0 spielen lokal eine große rolle und düsseldorf selbst hat eine erfolgreiche entwicklung zum thema digitalisierung genommen. „uns begeistert nicht nur die nähe zu beste- henden kunden und potenziellen part- nern aus industrie sowie handel – auch die jetzige offenheit des mittelstandes für den wandel hat uns in unserer ent- scheidung bestärkt,“ sagt gunnar meis- ter, neuer managing partner und leiter des düsseldorfer büros. gunnar meister ist experte für interim management und wachstumstransfor- mationen industrie sowie private equity. nach ersten berufsjahren bei in l'oréal und thyssen hat meister zu- nächst die service-gesellschaften bei obi ausgebaut. danach leitete er das türtechnikgeschäft in zentraleuropa bei dorma und das deutsche bautenfar- bengeschäft der akzo nobel. danach war gunnar meister partner bei atreus interim management. das executive search team wächst: se- bastian sperling verstärkt auckland partners sebastian sperling hat umfangreiche er- fahrung bei der besetzung von hochka- rätigen führungskräften, transforma- tion, sowie bei der skalierung von star- tups. „auckland partners ist ein innovativ aufgestellter vollsortimenter – von der bestandsaufnahme über die beratung bis hin zur finalen personalauswahl. ich freue mich, gemeinsam mit den partnern die kunden zukunftsfähig zu machen – neben unseren operations excellence- teams und den kompetenten interim managern ist unser executive search- ansatz dabei die perfekte ergänzung“, fasst sebastian sperling den grund sei- nes einstiegs bei auckland als partner zusammen.  www.aucklandpartners.com 20 | interim management magazin

branche & markt studie von aurum interim management "interim management 2017“: mehr als jedes zweite unternehmen in deutschland bleibt wegen fach- und führungskräfte-mangels hinter seinen wachstumsmöglichkeiten zurück der mangel an fach- und führungskräf- ten bremst die deutsche wirtschaft aus: 55 prozent der unternehmen wachsen weniger stark als sie könnten. und bei 49 prozent kommt die entwicklung neuer produkte oder geschäftsmodelle aus diesem grund zu kurz. bislang überbrü- cken die firmen personelle engpässe vorwiegend mit zeitarbeit oder interner weiterbildung. aber jedes vierte unter- nehmen setzt bereits auch auf interim management. das sind ergebnisse der studie "interim management 2017". für diese wurden von der auf die zeitlich be- fristete vermittlung von führungskräften und experten spezialisierten beratung aurum interim management 384 füh- rungskräfte deutscher unternehmen be- fragt. der fach- und führungskräftemangel hat für viele betriebe noch weitere schwerwiegende folgen: so kann laut der aurum studie mindestens jedes vierte unternehmen (26 prozent) aus diesem grund seine liefertermine an kunden nicht immer einhalten. in der industrie und im verarbeitenden ge- werbe liegt dieser anteil sogar bei 35 prozent. "wie unsere studienergebnisse zeigen, hat der mangel an fach- und führungs- kräften einen gravierenden wirtschaftli- chen einfluss auf die unternehmen, der langfristig sogar ihre existenz bedrohen kann", sagt axel oesterling, geschäfts- führer von aurum interim management. "hier entsteht ein teufelskreis. wer wachstumspotentiale und entwicklungs- chancen ungenutzt lässt, der wird auf die dauer auch immer unattraktiver für neue mitarbeiter. wer will denn schon in einem betrieb arbeiten, von dem es heißt, er lie- fere unpünktlich?" abseits von festanstellungen überbrü- cken bislang 60 prozent aller unterneh- men qualitative und quantitative perso- nelle engpässe mit zeitarbeit. 54 prozent setzen auf interne weiterbildung und 51 prozent auf befristete arbeitsverträge. 25 prozent der betriebe lösen diese heraus- forderung auch schon mittels interim management. in der industrie und dem verarbeitenden gewerbe ist der anteil mit 22 prozent dabei etwas geringer, wie die aurum studie zeigt. "unsere studie bestätigt, dass immer mehr unternehmen auf die herausfor- derungen des sich verschärfenden fach- und führungskräftemangels, der digita- lisierung sowie der grundsätzlich stei- genden anforderung an flexible, schnelle personalarbeit mit dem einsatz von inte- rim managern reagieren", fasst aurum geschäftsführer oesterling die ergeb- nisse der studie zusammen. "entschei- dend ist dabei, diese option nicht auf ei- nen bestimmten einsatzbereich zu redu- zieren, sondern als strategisches perso- nalinstrument fest in die hr-prozesse zu integrieren", so der personalexperte wei- ter. sein rat: "wer sich darüber hinaus - wie in anderen unternehmensbereichen auch üblich - einen strategischen partner aufbaut, der praktisch auf zuruf einen zur aufgabe wie auch zur unterneh- menskultur passenden interim manager vermitteln kann, erweitert seinen hand- lungsspielraum noch einmal beträcht- lich." pressekontakt: aurum interim management axel oesterling tel.: +49 211 159 70 611  a.oesterling@aurum-interim.de  www.aurum-interim.de fachbuch „der beitrag von interim management zum unternehmenserfolg“ ganz aktuell ist das fachbuch mit dem titel „der beitrag von interim manage- ment zum unternehmenserfolg“ von dr. alexandra mayr, director gointerim, veröffentlicht worden. frau mayr unter- sucht die managementdisziplin interim management und zeigt in ihrem buch signifikante und aktuelle ergebnisse ih- rer wissenschaftlichen untersuchung des zusammenhangs zwischen interim management und unternehmenserfolg. sie entwickelt handlungsempfehlungen für die praxis des interim manage- ments und gibt damit antworten auf die fragen nach erfolgreichen situationen von interim management, voraussetzun- gen für den erfolgreichen einsatz von in- terim management und unterschei- dungsmerkmalen erfolgreicher interim manager. viele aktuell gültige aussagen und annahmen werden damit widerlegt und neue praktische informationen für die wirtschaft herausgearbeitet.  link zur bestellung www.ddim.de interim management magazin | 21

branche & markt ehrung der interim manager des jahres 2017 ein schweizer, ein österreichischer und ein deutscher manager sind als „beste interim manager der dach-region“ geehrt worden. und interviews sich aus hochkarätigen experten der branche zusammen und trifft nach struk- turierten einem intensiven abstimmungsprozess eine auswahl der branchenbesten der dach- region. die diesjährige jury setzte sich zusam- men aus frau constance bräuning-ast, geschäftsführende gesellschafterin der rem plus gmbh, herrn dr. harald schönfeld, geschäftsführender gesell- schafter der butterflymanager gmbh, herrn urs tannò, geschäftsführender partner der top fifty ag sowie dem ju- ryvorsitzenden herrn bodo blanke, ge- schäftsführender gesellschafter der ac alphamanagement gmbh.  www.aimp.de der arbeitskreis interim management provider (aimp) – ein zusammenschluss von interim management-providern im deutschsprachigen raum europas – ver- lieh am 22. april 2017 zum siebten mal, im rahmen des 13. aimp-jahresforums auf burg schwarzenstein, die auszeich- nung des „interim manager des jahres“. „die drei ausgewählten interim manager haben vorbildfunktion für die interim branche. die interim manager aus öster- reich, deutschland und der schweiz sind sehr erfolgreiche sanierer. die königs- disziplin der interim executives ist inter- national gefragt. die erfolgreichen sa- nierer stellen sich mit viel fingerspitzen- gefühl dieser herausforderung. ihre maßnahmen sind auf nachhaltigkeit an- gelegt. sie geben den unternehmen und den mitarbeitern eine perspektive“, sagt herr bodo blanke, geschäftsführender gesell- schafter der ac alphamanagement gmbh. der aimp beglückwünscht herzlichst herrn dr. patrick jung (ch), vorgestellt von der top fifty ag, herrn harald abendroth (d), vorgestellt von der hanse interim management gmbh und herrn roland sasshofer (a), vorgestellt von der gointerim gmbh, zur aus- zeichnung als „interim manager des jah- res 2017“. jährlich können die aimp-provider den besten interim manager ihres netzwerks vorstellen und zur bewertung ins rennen schicken. die jury des aimp setzt 22 | interim management magazin

branche & markt aimp-studie: mittelstand bildet weiterhin hauptkundengruppe der provider aktuelle ergebnisse der 12. aimp providerumfrage mit der nunmehr zwölften ausgabe sei- ner ständig weiter entwickelten studie befragte der arbeitskreis interim ma- nagement provider (aimp) 24 auf interim management spezialisierte personalbe- ratungen (provider) aus der dach-re- gion zu relevanten themen dieses spezi- ellen geschäftsbereiches. in einem ge- schätzten gesamtmarkt von ca. euro 2,4 mrd. volumen verfügen die teilnehmen- den provider über einen pool von insge- samt mehr als 16.000 interim managern. steigender anteil der interim manage- ment-mandate in top-management positionen die umfragen der vergangen jahre machten immer wieder deutlich, wie sehr sich das interim management in den führungsetagen der unternehmen aller branchen und größen als wichtiges in- strument etabliert hat. die qualifikation der interim manager hat zudem stets zu- genommen und bestätigt somit den zu- nehmenden bedarf an hochqualifizierten interim managern. dies belegt auch die statistik. die top-position mit >200 t€ liegt unverändert bei einem anteil von 11 prozent. im bereich von 151-200 t€ steigerte sich der anteil im vergleich zum vorjahr um 10 prozent auf 21 pro- zent. während sich im mittleren bereich von 101-150 t€ ebenfalls keine verände- rung zeigt (28 prozent), gibt es auf den unteren ebenen 60-100 t€ einen rück- gang von gesamt 48 prozent auf 39 pro- zent. mit dieser betrachtung sieht man im aimp die einschätzung bestätigt, dass qualität und mehrwert des interim ma- nagements immer positiver wahrgenom- men werden. mittelstand bildet weiterhin haupt- kundengruppe der provider in den letzten jahren gehörten mittel- ständische unternehmen mit 100 bis 999 mitarbeitern und gut 69 prozent umsatz- anteil zu der wichtigsten kundengruppe der provider. der anteil des mittelstands konnte im letzten jahr auf 77 prozent weiter ausgebaut werden und bestätigt, dass sich das interim management als wichtiges im mittelstand etabliert hat. verhandlungspartner beim kunden sind zunehmend die geschäfts- führungs- und vorstandsebene. zunehmend mehr projekte über die netzwerke der provider im vergleich zu vergangenen jahren wer- den zunehmend mehr projekte über pro- vider im markt vergeben. die aimp-mit- gliedsunternehmen, wie rem plus, freuen sich sehr über die zunehmend po- sitive entwicklung. instrument studie „die zunehmende vergabe von interim- mandaten über provider, bestätigt uns wie wichtig unsere täglich erbrachte dienstleistung ist und zeigt auf, dass provider maßgeblich dazu beitragen projekte reibungslos zu einem erfolg-rei- chen abschluss zu bringen“, schließt constance bräuning-ast, geschäftsfüh- rende gesellschafterin, rem plus gmbh. die „aimp-providerumfrage 2017“ wurde vom arbeitskreis interim management provider (aimp), als inte- ressenvertretung professioneller dienst- leister im interim management durchge- führt. insgesamt wurden über 24 provi- der unterschiedlicher größen in der dach-region befragt und ausgewertet. ansprechpartner der studie:  jürgen becker  thorsten becker eine zusammenfassung der studie ist unter folgendem link abrufbar:  aimp-providerumfrage 2017 aimp-regional forum interim management in stuttgart am 13.07.2017 einmal im jahr veranstaltet die rem plus gmbh im namen des aimp tradi- tionell das forum interim management (fim) der region stuttgart. dieses jahr trug die veranstaltung den titel „deutschland & slovakia – a good idea!“. die gäste durften interessante impulsvorträge, praxisberichte und eine spannende diskussionsrunde mit unter- nehmern und vertretern der deutschen und slowakischen wirtschaft erwarten. dr. guido glania, geschäftsführender vorstand der deutsch-slowakischen in- dustrie- und handelskammer, nadežda čisárová, vizekonsulin der slowakischen republik für handels- und wirtschafts- angelegenheiten, christoph goeser, ho- norarkonsul der slowakischen republik für baden-württemberg, rheinland-pfalz und saarland sowie jochen klein, interim manager aus dem rem plus netzwerk standen auf dem programm. außerdem wurde im rahmen der messe die möglichkeit zum direkten und persön- lichen austausch mit ansprechpartnern der aimp-provider geboten. aimp - forum interim management region stuttgart (fim) 13. juli 2017 ab 17 uhr geno-haus, stuttgart www.ddim.de interim management magazin | 23

provider über die aktuelle marktsituation marktentwicklung provider und sozietäten über die aktuelle marktsituation. jedes quartal stellen wir providern und sozietäten zwei fragen, um ihre sicht zum aktuellen marktgeschehen in erfahrung zu bringen: wie schätzen sie die aktuelle marktsituation ein und wie lautet ihre prognose für das kommende quartal? constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die derzeitige situation ist sehr gut. wir haben zahlreiche anfragen aus den unterschiedlichsten berei- chen. erfreulicherweise hat die entscheidungsgeschwindigkeit der unternehmen zugenommen, so dass abschlüsse nun schneller realisiert werden können. die sommerferienzeit naht, insofern erwarten wir wie jedes jahr das sommerloch, das vor allem ab mitte august zuschlägt. ab mitte september werden die geschäfte dann voraussichtlich wieder anziehen.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de marktsituation: wir sind überwiegend in restrukturierungs- / sanierungsmandaten unterwegs. da war in den letzten 18 monaten die marksituation eher lau, weil unsere zentralbank zu viel geld in den markt gepumpt hat und deshalb viele unternehmen, die es eigentlich nicht verdient hätten, mit ihren ‚weiter so!‘ durchgekommen sind. faktisch handelt es sich um das, was die volkswirte ‚geldillusion‘ nennen. das kennen wir: es entsteht eine blase, die irgendwann platzen muss. schon jetzt ist erkennbar, dass die anzahl von anfragen sprunghaft zunimmt (teils erhalten wir zwei am tag). dies, weil die banken nicht mehr dazu bereit sind, in der bestehenden niedrigzinsphase weiterhin risikobehaftete darlehen zu ver- geben, auch keine sanierungskredite mehr. schlechte risiken zu niedrigen bis bald negativen margen in die bücher zu nehmen, das hat sich jetzt schon ausgelebt, weil überall mit einer anhebung des leit- zinses unmittelbar nach der bundestagswahl gerechnet wird (vorher kann sich das berlin aus wahltakti- schen gründen nicht erlauben). kommendes quartal: stark ansteigende anzahl von anfragen und mandaten; die spitzenwerte werden erst ende des jahres kommen und dann etwa 2 jahre auf rekordhoch bleiben.  kontakt: c.deinhard@beyond-management.de  internet: www.beyond-management.de christoph deinhard beyond management www.ddim.de interim management magazin | 25

marktentwicklung gerald fahnenbruck hays ag das wachstum in der ersten jahreshälfte 2017 hat sich über alle branchen und spezialisierungen kräftig entwickelt und steht auf einem hoch. manager und berater mit hoher it-affinität, die zudem change- prozesse treiben können, sind derzeit besonders stark gefragt. die branche profitiert zudem unverändert von makrotrends wie beispielsweise der digitalisierung, der flexibilisierung der arbeitswelt, einer stei- genden komplexität und dem weiterhin robusten wirtschaftswachstum. dazu kommt eine vielzahl an m&a-aktivitäten, die ebenfalls das geschäft vorantreiben. die vorzeichnen stehen gut, dass sich dieser trend, trotz der anstehenden sommerferien, im 3. quartal 2017 fortsetzt.  kontakt: gerald.fahnenbruck@hays.de  internet: www.hays.de bernd fischer fischer & partner executive solutions die marktsituation entwickelt sich aktuell positiv. aufgrund anhaltender konjunktur in deutschland wer- den sowohl kaufmännische fachkräfte zur überbrückung von vakanzen als auch beratende manager sowie projektmanager verstärkt nachgefragt. so stieg die anzahl der kunden-anfragen zum vorjahr um 23 %. das wachstum des marktes war für fischer & partner allgemein bei mittelständischen unternehmen mit nähe zu endverbrauchermärkten (zulieferer), in der lebensmittelindustrie sowie in den fachberei- chen supply chain management und unternehmenssteuerung (controlling) festzustellen. auch anfragen zur rettung von projekten der prozess- und organisationsanpassung sowie bei einführung neuer it- systeme nahmen deutlich zu. für das dritte quartal erwarten wir anhaltenden bedarf bei vakanz-überbrückung im mittleren manage- ment sowie im projektmanagement. ursachen hierfür liegen in einer vom arbeitsmarkt begünstigten wechsel-lust von managern sowie der anhaltenden investitionsbereitschaft mittelständischer unterneh- men in informationstechnologie.  kontakt: fischer@executive-solutions.de  internet: www.executive-solutions.de der schwerpunkt der besetzungen lag im zweiten quartal auf vakanzen in den bereichen finance sowie geschäftsführung, insbesondere in den branchen maschinenbau sowie automotive. trotz des seit april neu gültigen arbeitnehmerüberlassungsgesetzes sind die anfragen nach interim management konstant hoch geblieben. die teilweise befürchtete stagnation blieb somit erfreulicherweise aus. der hohe bedarf auf dem markt spiegelt sich auch sehr stark in der auslastung der kandidaten wieder. viele interim manager sind oft bis zum jahresende ausgebucht, teilweise sogar vertraglich bis ins jahr 2018. trotz des bekannten sommerloches blicken wir daher mit einer positiven erwartungshaltung auf das dritte quar- tal.  kontakt: guener@division-one.com  internet: www.division-one.com gökay güner division one gmbh 26 | interim management magazin

lothar hiese msp management support partners marktentwicklung als sozietät für interim management mit einem schwerpunkt auf dem projektanlass „restrukturierung“ haben wir zwar auch nach jahren guter konjunktur weiter stabile honorarumsätze, gleichwohl ist fest- zuhalten, dass es in diesem themenfeld seit einiger zeit ein deutliches überangebot an interim manage- ment-kapazitäten gibt. mandate bekommt der, der über einschlägige referenzen und beste kontakte zu den relevanten multiplikatoren verfügt. ansonsten gilt: branchenplayer haben derzeit eher wenig zu tun, jetzt ist zeit für kontaktgespräche da, diese sollten interessierte interim manager nutzen, um sich vorzustellen. zieht die „sanierungskonjunktur“ wieder an, rufen multiplikatoren eher die ihnen bekannten sanie- rungs-interim manager an, kaltakquise wird dann ein mühsames unterfangen. die prognose: es wird vor dem hintergrund einer anstehenden hochkonjunkturphase im bereich restrukturierung weiter eher wenige fälle geben.  kontakt: lothar.hiese@msp-web.com  internet: www.msp-web.com andreas lau hanse interim management gmbh nach wie vor fragen unsere kundenunternehmen hanse interim bezüglich umsetzungsstarker interim manager in der regel mit mehrjähriger branchenerfahrung und expertise im changemanagement oder krisenumfeld an. die entscheidungsfreudigkeit der unternehmen hat im zweiten quartal leider etwas abgenommen und häufig vergehen mehrere wochen ehe wir eine konkrete rückmeldung erhalten oder termine für vorstellungsgespräche stattfinden. trotz der anstehenden urlaubszeit im juli sowie august gehen wir im dritten quartal von einer ausge- glichenen auftragssituation aus. wie die sommer der vergangenen jahre gezeigt haben, erhalten wir über unsere schwestergesellschaft hanse consulting während der sommerzeit diverse projektanfragen, um die beraterteams beispielsweise mit branchenexperten zu unterstützen.“  kontakt: lau@hanse-interimmanagement.de  internet: www.hanse-interimmanagement.de wai yip man michael page interim gmbh die michael page interim gmbh wächst weiterhin - trotz der verstärkten konkurrenz von neuen provi- dern, die entweder regional agieren oder komplett neu auf dem deutschen markt sind (inhaber-geführte boutiquen, markteintritt von ausländischen personalberatungen sowie anbieter von neuen marktmodel- len, insbesondere im bereich e-commerce). das interim business entwickelt sich mehr und mehr zu einem polypolmarkt mit der besonderheit, dass die preise sich weniger nach unten, sondern viel mehr nach oben bewegen. die knappheit von interimkandidaten ist in bestimmten segmenten bereits sehr ange- spannt. auffällig ist auch, dass die entscheidungsprozesse der kunden immer komplexer werden bzw. sich teil- weise sehr verzögern. diese situation und damit andere verbundene faktoren erschweren die erfolgrei- che vermittlung. dennoch sind wir zuversichtlich und gehen von einem soliden ergebnis im 3. quartal aus.  kontakt: waiyipman@michaelpage.com  internet: www.michaelpage.de www.ddim.de interim management magazin | 27

marktentwicklung daniel müller get ahead ag heiko pillhofer bankpower gmbh thomas schulz rau | interim gmbh nach dem das q2 schwach anfing, war eine doch spürbare belebung in den letzten zwei wochen wahr- zunehmen, und zwar quer durch die funktionsbereiche. allgemein ist bei uns festzustellen, dass die an- gefragten themen hochwertiger und anspruchsvoller werden. vielleicht verlieren wir die klassischen the- men im mittelbau an die plattformen? gleichwohl bin ich mit der entwicklung nun insgesamt zufrieden, wenn auch nicht glücklich. persönlich finde ich das dritte quartal als wundertüte immer schwierig zu prognostizieren: die urlaubszeit sorgt manchmal dafür, dass man ganz viel zu tun bekommt, denn die klienten wollen/müssen vor dem urlaub noch was erledigt bekommen. und manchmal ist es einfach eine saure-gurken-zeit.  kontakt: daniel.mueller@getahead.de  internet: www.getahead.de für den banken- und versicherungsmarkt verzeichnen wir einen positiven trend. unsere kunden stehen vor großen herausforderungen. einerseits zwingen die entwicklungen im bereich der finanztechnologie & fintech`s die großen unternehmen hier mit zu ziehen, andererseits müssen parallel regulatorische änderungen und neuerungen integriert und umgesetzt werden. dadurch entsteht erhöhter bedarf im it umfeld, aber auch in spezialisierten bereichen, wie z. bsp. der compliance. wir verzeichnen bei unseren kunden daher eine erhöhte nachfrage nach freiberuflern, die unserer mei- nung nach auch im nächsten quartal bestehen bleiben wird.  kontakt: pillhoferheiko@bankpower.de  internet: www.bankpower.de die aktuelle marktsituation 2017 für interim lösungen in der lebensmittelindustrie ist sehr gut. unsere marktdurchdringung als spezialisierter und verbindlicher provider verfestigt sich langsam und kontinu- ierlich, wir sehen, dass sich unsere fokussierung auf den stetigen und behutsamen markenaufbau als spezialanbieter bemerkbar macht. rau | interim als marke wird immer präsenter und wir haben auch im 2. quartal recht spezifische interim projekte mit erstklassigen managern besetzen können. die nachfrage war sehr stark in den bereichen qm, produktion und marketing sowie im bereich coachender sparringspartner im technikumfeld. dar- über hinaus nimmt die internationalisierung unserer anfragen deutlich zu, sowohl aus dem eu-ausland wie auch aus fernost. wir gehen weiterhin von langsam wachsender stabilität des marktes sowie von einer weiteren internati- onalisierung unserer anfragen aus.  kontakt: t.schulz@rau-interim.de  internet: www.rau-interim.de 28 | interim management magazin

dr. martin l. mayr gointerim gmbh dr. harald schönfeld butterflymanager gmbh marktentwicklung die aktuelle marktsituation sehen wir anhaltend positiv. natürlich gibt es immer schwankungen im projektgeschäft, die tendenz zeigt aber nachhaltig nach oben. wir sehen auch einen stärker werden- den markt im kleinen kmu-bereich, was insbesondere für den österreichischen markt sehr wichtig ist. die sommermonate sind tendenziell etwas schwächer, außer im restrukturierungsbereich. insgesamt scheint der markt aber stabil zu bleiben. in einem wort: „gut“. warum? als haupttreiber für die nachfrage erkennen wir weiterhin, dass viele unternehmen in der gegenwärtig guten konjunkturellen lage ihre offenen stellen nicht so schnell wie gewünscht mit qualifizierten kandidaten besetzen können. der klassiker für interim manager, die va- kanzüberbrückung, steht daher auch aktuell bei vielen kundenanfragen im zentrum. in der regel wünschen kunden zusätzlich noch die übernahme von optimierungs- oder projektaufgaben. rein inhaltlich wird es also anspruchsvoller. langfristig wird diese gute nachfrage zusätzlich durch (a) den übergang zu einer flexiblen projektorganisation und (b) konkrete projekte gefördert, die im zuge des technologischen wandels (digitalisierung) bestimmte umstellungen erfordern, und bei denen intern das know-how und die kapazitäten fehlen. auf der angebotsseite erleben wir, dass zurzeit weniger neue interim manager als anbieter in den markt eintreten. als grund sehen wir die gute beschäfti- gungslage. der mittelstand öffnet sich in der breite immer stärker für das interim management. daher erkennen wir quantitativ eine kontinuierlich ansteigende nachfrage in diesem bereich und insgesamt eine marktausweitung. preislich erleben wir unternehmen, die immer erfahrener, wählerischer und an- spruchsvoller im einkauf der dienstleistung interim management werden. die anzahl informierter kunden, die professionalisierter einkaufen und parallel in mehreren kanälen (auch digital) nach inte- rim managern suchen, wächst. vor allem grossunternehmen drücken dort auf die preise, wo es ver- gleichbare anbieter gibt. für jeden interim manager (und provider) wird es daher zunehmend wich- tiger, seinen besonderen nutzenbeitrag deutlich herauszuarbeiten. die zunehmende digitalisierung verschiebt den markt (und sei es nur für die kontaktanbahnung und information im vorfeld eines projektes) immer mehr ins netz. für alle anbieter nimmt dadurch die herausforderung zu, die not- wendige sichtbarkeit in den von den kunden genutzten kanälen zu erhalten. den anforderungen an (reaktions-) schnelligkeit und den besonderen kommunikationsregeln in den neuen medien ist dabei in professioneller und angemessener weise zu entsprechen - dies unter berücksichtigung der erfor- derlichen qualitätsmerkmale. dr. harald wachenfeld ims interim management solutions der markt ist in guter verfassung. es kommen laufend neue projektanfragen herein, überwiegend auch in guter qualität mit realistischem umsetzungspotential. die lead-to-deal quote hat sich deut- lich verbessert. leider geraten die tagessätze immer mehr unter druck. die meiste nachfrage kommt aus den unternehmen der produzierenden industrie mit hohem exportanteil. funktional stehen die bereiche operations und sales im vordergrund. außer den bekannten politischen unsicherheitsfaktoren gibt es keine risikohinweise, dass die gute marktdynamik nachlassen würde. die ferienzeit führt erfahrungsgemäß nicht zu weniger oder ande- ren projektanfragen, sondern zu verschiebungen in der nachfragestruktur. www.ddim.de interim management magazin | 31

unsere neuen mitglieder stellen sich vor ddim unsere neuen mitglieder stellen sich vor. und das zeichnet sie aus: unsere mitglieder sind interim manager der ersten und zweiten führungsebene und übernehmen führungs- und / oder ergebnisverantwortung. hier stellen sich mitglieder vor, die der ddim im vorausliegenden quartal beigetreten sind. ulvi i. aydin link zum managerprofil internationaler background. sehr erfolgreicher spezialist für vertrieb und marketing. 13 jahre umfangreiche erfahrung als im / ceo, cso, gm, md, cro. markenartikel, handel, aufbau und führung von nationalen und internationalen niederlassungen. neuorganisation vertrieb - innen- & außendienst. effizienzsteigerung verrieb und produktmanagement. turnaround spezialist. sales & marketing erfahrung in europa, usa, canada, japan, hong kong, china, singapur. erfahrungsüberblick:  im ceo restrukturierung, effizienzsteigerung vertrieb und produktmanagement  im cso tochtergesellschaft internationale holding  im ceo spielwaren co.  im cso porzellan marke  im director international sales pbs branche  im ceo home accessories holger boeversen link zum managerprofil - führungs- und umsetzungsstarker manager mit langjähri- ger internationaler erfahrung - erfahrung komplexe globale organisationen aufzubauen und zu leiten - erfahrung im aufbau und der optimierung solider finanz- prozesse - aufbau robuster kontrollsysteme sowie deren optimierung 32 | interim management magazin erfahrungsüberblick:  restrukturierung - post-merger-integration - prozessoptimierung  internationale einsätze u.a. in brasilien/ russland/ türkei/ un- garn/ südafrika/ singapur  prozessharmonisierung / sap einführung  shared service centers (ssc)  interne revision inkl. sox (j-sox) compliance  ifrs/ us gaap/ hgb/  change management - culture change

ddim dr. markus braun link zum managerprofil die unternehmensberatung dr. markus braun steht seit jah- ren für kundenorientierung und unterstützung im bereich human resources / personal. jeder kunde hat seine eigene erfolgsgeschichte, seine besondere einzigartigkeit und spe- zifische bedürfnisse zur verbesserung der personalarbeit. dem zufolge verdienen alle kunden einen hr-service, der ihre individuelle konstellation berücksichtigt und ihre situa- tion nachhaltig verbessert. erfahrungsüberblick:  hr-management (organisation, prozesse, change management)  hr-neuausrichtung, hr-transformation & hr-umstrukturierung  hr-selbständigkeit bei ausgliederungen & abspaltungen (carve out)  restrukturierung (personalabbau, betriebsrat, sozialplan, trans- fergesellschaft, insolvenz)  recruiting, employer branding & personal- / organisationsent- wicklung  hr business partner / personalleitung  hr-projektmanagement klaus douvern link zum managerprofil it-leiter, programm- und projektmanager mit langjähriger erfahrung sorgt für professionelle systementwicklung und -betrieb. meine aufgabenschwerpunkte und erfahrungen liegen in der vakanzüberbrückung, beim aufbau und der führung von it- bereichen, bei der erarbeitung einer stimmigen it-strategie, in der professionaliseriung der it-abläufe und in der metho- dischen projektarbeit, sowie in der projektsanierung. erfahrungsüberblick:  interim it management  it strategieentwicklung  programm und projektmanagement  anforderungsmanagement  geschäftsprozessanalyse und -design  mitarbeiterführung und -entwicklung  schaffung einer wirksame zusammenarbeit mit den fachabteilun- gen friedrich j. graf link zum managerprofil interim manager mit mehr als 30 jahren einkaufserfahrung im handel und in konsumgüter-unternehmen, fmcg / non- food / food / textil. aufbau, optimierung und sanierung sind meine kernkompetenzen. erfahrungsüberblick:  einkauf national & international, operativ & strategisch  mehr als 15 jahre projektmanagement-erfahrung in mittelst. un- ternehmen u. konzernen  aufbau / optimierung / restrukturierung / sanierung von ein- kaufsabteilungen ment  post-merger-intergration, turnaround- und change-manage-  business development, nachhaltige kostensenkungen  category- und produktmanagement, supply chain management  lieferanten-management, verhandeln von rahmenverträgen u. jahresvereinbarungen andreas lampe link zum managerprofil als executive interim manager lebe ich meine verinnerlichten hanseatischen tugenden & werte und bringe diese als mehrwert in jedes unternehmen ein. als ausgewiesener "profi" mit den schwerpunkten vertrieb, business develop- ment & business transformation und mit meiner breit gefä- cherten branchenerfahrung u.a. in der automobilindustrie, der unternehmensberatung oder im maschinen- und anla- genbau habe ich den blick für das machbare. mein ganzheit- licher und nachhaltiger führungsstil macht es möglich. erfahrungsüberblick:  vertriebsprozessoptimierung  vertriebsstrategie  business development  business transformationsmanagement  change management  vakanzüberbrückung  turnaround management wolfgang laßnig link zum managerprofil langjährige nationale und internationale führungs- und pro- jektmanagement-erfahrung in den bereichen - operations management, - logistik und - supply chain management sowohl in internationalen konzernen als auch in mittelstän- dischen unternehmen in nord-, mittel- und osteuropa sowie in den vereinigten arabischen emiraten. pragmatische und ergebnisorientierte vorgangsweise, die unmittelbar zu messbaren leistungs- und ergebnis-verbes- serungen führt. erfahrungsüberblick:  design von logistik-netzwerken  optimierung der beschaffungs-logistik  implementierung und optimierung lagerlogistik  optimierung transport- und montagelogistik  post-merger integration in den bereichen ikt und logistik  entwicklung und übersiedlung von logistik- und vertriebs-stand- orten  projektmanagement und projektmanagement-beratung www.ddim.de interim management magazin | 33

ddim michael müller mittlerweile kann ich auf fast 40 jahre berufserfahrung in der kunststoffverarbeitung zurückblicken. 30 jahre davon habe ich erfolgreich einzelne abteilungen oder ganze unterneh- menseinheiten geleitet. seit mehr als 16 jahren bin ich für unternehmen der auto- mobilindustrie tätig und habe die besonderen herausforde- rungen der branche kennen gelernt. mit den entsprechenden qm-systemen nach ts 16949 oder iso 9001 bin ich bestens vertraut. in dieser zeit habe ich sehr viele audits begleitet. link zum managerprofil erfahrungsüberblick:  fast 40 jahre erfahrung in der kunststoffverarbeitung  30 jahre erfahrung in leitung unterschiedlich großer unternehmenseinheiten  16 jahre erfahrung in der automobilindustrie  zertifizierter six sigma + lean management black belt  3 jahre tätig als interim plant manager in den usa  projektleitung für projekte in europa, china, usa und mexiko  ausbildung für verhandlungen im grenzbereich peter stocker link zum managerprofil in über 17 berufsjahren hat peter stocker unterschiedlichste internationale führungsrollen im it-umfeld (consulting, li- nienmanagement und interim management) sehr erfolgreich ausgefüllt. ergebnis daraus ist ein sehr umfassender und ziel- orientierter führungsstil kombiniert mit sehr ausgeprägtem fachwissen (insbesondere in den bereichen erp, bi, sap, hana). besonders hervorzuheben ist seine nachgewiesene kompe- tenz im turnaround-management von it-großprojekten so- wie big data-expertise. erfahrungsüberblick:  turnaround-management in transformationsprojekten (z.b. erp, digitalisierung)  performance-steigerung von it-organisationen (inkl. lieferanten)  digitale transformation basierend auf sap software  stets gut abgestimmt, sehr erfahren und schnell rutger van rossem link zum managerprofil getränketechnologe, brauerei-ingenieur und supply chain profi mit 27 jahren internationaler management-erfahrung in technik, produktion, supply chain, copacking und einkauf in der brauerei- und getränkeindustrie. ich bin ihre wahl für vakanzüberbrückungen als operations-manager, werkleiter, leiter produktion oder technik, für projektmanagement von investitionsprojekten und für optimierungs- und beratungs- projekte, gerne auch in molkerei oder sonstige lebensmit- telindustrie. erfahrungsüberblick:  getränkeindustrie  brauerei  operations manager  werkleitung, produktionsleitung  investitionsprojekte  lebensmittelindustrie  interkulturelle kompetenz dr. willy von becker link zum managerprofil dr. von becker ist seit dem jahr 1999 als interim manager tätig und hat sich auf die geschäftsführung, die manage- mentunterstützung bei nachfolgeregelungen, die restruktu- rierung, die optimierung, die kaufmännische führung und das controlling von mittelständischen betrieben und groß- unternehmen spezialisiert. bis heute konnte dr. von becker über 25 betriebe erfolgreich führen. die unternehmensgrö- ßen reichen von 5 mio. euro umsatz bis 700 mio. euro um- satz. erfahrungsüberblick:  restrukturierung  optimierung und wachstum  geschäftsführer, ceo, cfo, coo  unternehmensnachfolge  einsätze im inland und ausland  ausgezeichnete referenzen  produktionsunternehmen fachgruppen in der ddim: was tut sich da? wen gibt es schon? exklusiv für mitglieder der ddim gibt es jetzt die ddim-fachgruppen. wann schließen sie sich an? in den ddim.fachgruppen haben sich mitglieder zusammengeschlossen, die in gleichen branchen und funktionen o- der an vergleichbaren aufgabenstellun- gen und sonderthemen arbeiten. die mitglieder sind auf ihren gebieten experten, sie tauschen ihr wissen und ihre erfahrungen aus. eines ihrer ziele ist es, das interim management in den ein- zelnen disziplinen zu bekannter machen und eine nähe zur industrie, zu verbänden und zu fachmedien herzustel- len.  link zur fachgruppenübersicht 34 | interim management magazin

werden sie mitglied! ddim werden sie mitglied! sprechen wir drüber. eine mitgliedschaft, die sich lohnt. seit 2003 engagiert sich die ddim u. a. für die stärkung der position der interim manager, für die steigerung der bekanntheit des interim managements sowie für das beständige branchen-wachstum. von der hohen reputation der ddim profitieren mitglieder im besonderen maße. darüberhinaus ist es eine vielzahl ganz konkreter leistungen, die die mit- glieder in anspruch nehmen können. mitglied werden in der ddim die ddim ist die führende branchenver- tretung für professionelles interim ma- nagement in deutschland. als berufs- und wirtschaftsverband engagiert sich die ddim für konsequente qualitätssi- cherung und die nachhaltige förderung des interim managements in deutsch- land. ddim-mitglieder sind erfolgreiche interim manager, die durch ihre langjäh- rige berufserfahrung sowie fachliche und persönliche kompetenz höchste maß- stäbe an die qualität ihrer arbeit anle- gen. sind auch sie als interim manager in führungs- und projektmanagementposi- tionen tätig, haben ein hohes qualitäts- verständnis und suchen ein adäquates umfeld zum professionellen networking und zur erfolgreichen geschäftsanbah- nung? sie erfüllen zudem unsere kriterien für eine mitgliedschaft und können sich dem ddim-ehrenkodex verpflichten? dann sollten wir einmal unverbindlich miteinander sprechen, um fragen zur mitgliedschaft, motivation und qualifi- kation zu erörtern. rufen sie uns ganz einfach an. unter 0221 / 924 285-55 stehen wir ihnen gerne zur verfügung. das sollten sie noch wissen. die dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim) ist gemäß §5 abs. 1 des kstg als verein anerkannt. der jahresbeitrag für interim manager von 600,- eur bzw. 660,- eur ist steuerlich abzugsfähig. voraussetzungen für die ddim-mitgliedschaft fachliche kompetenzen  qualifizierte aus- und weiterbildung (hochschulabschluss oder vergleichbare ausbildung)  langjährige erfahrung in verant- wortlichen positionen der ersten o- der zweiten führungsebene  nachgewiesene erfolge und projekterfahrung persönliche kompetenzen  flexibilität, mobilität und belastbarkeit  entscheidungsfähigkeit sowie ziel- und ergebnisorientierung  überdurchschnittliche sozial-kompe- tenz und konfliktfähigkeit  ausgeprägte kommunikations-fähig- keit und sicherheit im auftreten  kreativität www.ddim.de interim management magazin | 35

neuer partner: beyond management ddim neuer partner: beyond management erfahrene interim manager nutzen synergien durch partnerschaft text: prof. dr. stefan sorg seit 2010 – ihrem gründungsjahr – ist die beyond management gmbh (bm) im executive management markt aktiv. wir sind aktuell ca. ein dutzend selbständi- ger manager. wir sind alle unternehmer. wir arbeiten für unternehmen. verant- wortlich. vor ort. hands-on. typischer- weise übernehmen wir aufgaben in um- bruch- und sondersituationen, z.b. bei m&a-situationen, sanierungen/rest- rukturierungen, bei neugründung, beim aufbau von geschäftsbereichen, bei der unternehmensnachfolge. unser umgang untereinander ist ge- prägt von gegenseitigem vertrauen. wir denken und handeln in wir-kategorien, nicht als one-man-show. gegründet wurde bm von einem kreis erfahrener und miteinander bekannter executive manager. deren zusammen- schluss zu einer partnerschaft ist darauf gerichtet, einen markanten zusatznutzen für die mandanten zu generieren. denn oftmals braucht es mehr als nur einen einzigen experten, beispielsweise, um eine restrukturierung auch finanzieren zu können. wir schätzen den direkten fachlichen di- alog untereinander und die möglichkeit, bei bedarf zusätzliche managementka- pazität aus den eigenen reihen zu rekru- tieren. tritt etwa der fall ein, dass der einzelne manager im mandat gebunden ist und eine neue mandatsanfrage erhält, dann kann er dem kunden oftmals einen kandidaten seines vertrauens empfeh- len; genauso gut bewährt sich die bm- partnerschaft im falle von mandatsan- fragen, die außerhalb der eigenen fachli- chen orientierung liegen. die persönliche empfehlung für einen kompetenten bm-partner führt meist zu dessen mandatierung. hierin zeigt sich auch der zusätzliche nutzen der bm-einbindung unserer part- ner für die kunden. sie können nicht nur den einzelnen partner als interim mana- ger verpflichten, sondern je nach ma- nagementaufgabe auf weitere leistungs- träger der bm zugreifen. vertragspartner gegenüber dem kunden wird meist bm, aber auch alle anderen vertragskonstruk- tionen sind je nach kundenwunsch mög- lich. auch zeitlich definierte festanstel- lungen sind möglich. unsere hohen ansprüche an die qualität der manager als profis und führungs- kraft, an die pflege und offenheit der kommunikation in der partnerschaft so- wie an die geschäftskultur (customer first!) setzen dem wachstum unserer partnerschaft grenzen, was ausdrücklich gewollt ist. nach unseren vorstellungen wird bei einer künftigen partnerzahl von ca. 20 ein optimum an flexibilität, schlagkraft, interner kohärenz und exter- ner konsistenz des auftritts der bm er- reicht werden. die nebenstehende abbil- dung verdeutlicht den praktischen und ehrgeizigen anspruch unserer tätigkeit als interim-manager. es geht darum, den unternehmen die übliche doppelte fie- berphase, d.h., eine verlustträchtige, oft- mals lebensgefährliche wiederholung von krisenhaften entwicklungen, nach kräften zu ersparen. zumal mittelständi- sche unternehmen es sich nahezu regel- mäßig leisten, bei problemen erst mal ab- zuwarten und deren zuspitzung zuzulas- sen – um sie dann in der nächsten phase dem berater zuzuschieben, der vieles auf dem papier, aber oft wenig in der reali- tät, in bewegung bringt. was danach dann der interim manager richten soll... wertvolle zeit und viel geld sind da bereits verbraucht. warum also nicht gleich auf den manager setzen, der ab einsatzzeitpunkt – fachlich und ver- antwortlich integriert – analysiert, kom- muniziert, entscheidet, verändert? abb.: weg von der krisenverschleppung – hin zur direkten therapie prof. dr. stefan sorg ist mitgründer und partner der bm, sowie deren geschäftsfüh- rer. er arbeitet seit über 35 jahren als selbstständiger organisations- und ma- nagementberater und in jüngerer zeit auch als executive manager zum wohl sei- ner mandanten. prof. dr. stefan sorg beyond management gmbh kastanienallee 5, remise d-14471 potsdam mobil: +491728411997  st.sorg@beyond-management.de  www.beyond-management.de 36 | interim management magazin

chancen für freiberufler im bankensektor michaela schnabel chancen für freiberufler im bankensektor die finanzwelt befindet sich nach wie vor in einem tiefgreifenden wandel. die anhaltende niedrigzins- phase lässt gewinne schrumpfen und die geldmarktpolitik ist aufgrund internationaler politischer einflüsse weniger kalkulierbar als früher. banken stehen unter enormem kostendruck, verschlanken deshalb ihre organisationsstrukturen und bauen personal ab. gleichzeitig sind sie gefordert, in zukunftsweisende pro- jekte und neue technologien zu investieren, um den anforderungen des marktes gerecht zu werden und diesen wandel bestmöglich zu meistern. mandate & wissen zur bearbeitung bankspezifischer the- men wie governance themen oder mi- fid ii. michaela schnabel ist gelernte betriebs- wirtin und seit 2001 in der personaldienst- leistungsbranche tätig. seither hat sie frei- berufler und interim manager sowohl für börsennotierte unternehmen als auch für den mittelstand rekrutiert. 2015 wechselte sie als business development managerin zu bankpower, einem spezialisierten provi- der für die finanzdienstleistungsbranche. bankpower ist assoziierter provider der ddim. michaela schnabel bankpower gmbh personaldienstleistungen große gallusstraße 1-7 d-60311 frankfurt t: +49-69-29990072 f: +49-69-29990013 m: +49-173-7256245  schnabelmichaela@bankpower.de  www.bankpower.de interim management magazin | 37 text: michaela schnabel anders als in der finanzkrise 2008, als zuerst externe ressourcen dem kosten- druck zum opfer fielen, können es sich banken in der jetzigen situation nicht mehr leisten, auf freiberufler und berater zu verzichten. die digitalisierung ist in ei- nem dermaßen rasanten tempo voran- geschritten, dass innovative geschäfts- modelle außerhalb der banken bei soge- nannten "fintech’s" entstanden sind. sie waren es, die nach 2008 das richtige ge- spür für die veränderten anforderungen der kunden hatten. im zuge des immer stärker wachsenden online-handels wünschten sich ver- braucher beispielsweise mehr flexibilität bei ihren bankgeschäften. dadurch sind dann innovative ideen wie durch paypal entstanden und es hat sich eine schnell wachsende fintech szene entwickelt, die kundenbedürfnisse im finanzbereich viel schneller aufgegriffen und umgesetzt hat, als banken jemals dazu in der lage gewesen wären. denn diese waren nach der finanzkrise in erster linie damit beschäftigt, ver- schärfte regularien in ihren prozessen abzubilden. den rückstand gegenüber fintech`s müssen sie nun durch eigenlö- sungen oder kooperationen mit fin- tech`s kompensieren. allein mit stamm- personal lassen sich die anhaltenden herausforderungen der digitalisierung in der regel nicht bewältigen. dement- sprechend benötigen banken immer mehr freiberufler im projektmanage- ment und in der it. chancen ergeben sich auch in bereichen wie dem rechnungswesen, einkauf oder bankfachlichen abteilungen. diese erfor- dern natürlich branchenspezifische erfah- rung und spezielle kenntnisse zu compli- ance, corporate governance oder auch der internationalen gesetzgebung zur geldwäsche. doch gerade in it und projektmanage- ment zeigt sich, dass sich banken bei der beauftragung von freiberuflern nicht mehr unbedingt auf branchenkenntnisse versteifen. vielmehr erkennen sie die chancen, die sich daraus ergeben, wenn erfahrungen aus anderen branchen auf ihr eigenes unternehmen übertragen werden. ein it-projektmanager aus dem telekom- munikationsumfeld oder ein marketing- experte mit erfahrungen aus der industrie oder der konsumgüterbranche kann in der bankenwelt ebenso fachliche exper- tise einbringen und wertvolle neue im- pulse setzen. hier findet gerade bei gro- ßen unternehmen der branche ein um- denken statt, von dem freiberufler profi- tieren. obgleich banken also einem hohen kos- tendruck ausgeliefert sind und sich dieser trend in zukunft eher verstärken als ab- mildern wird, stehen die chancen für freiberufler im bankenumfeld nach wie vor gut. gefragt sind im besonderen it- experten für die konsolidierung von sys- temen, für digitalisierungsprojekte, pro- zessoptimierung, robo advisoring und automatisierung. daneben gibt es wei- terhin bedarf an externen ressourcen www.ddim.de

brexit und automobilindustrie: handlungsfelder für das interim management dietmar von polenz mandate & wissen brexit und automobilindustrie: handlungsfelder für das interim management text: dietmar von polenz „fog in the channel - continent isola- ted!“ war eine berühmte schlagzeile der times zur zeit des empire, als der fähr- betrieb blockiert und seekabel die ein- zige verbindung zum kontinent europa waren. durch zwischenzeitliche erfin- dungen wie funk, radar, kanaltunnel, flugzeuge usw. in einer hoch integrier- ten wirtschaft mit einem gemeinsamen europäischen markt erschien dieser be- rühmte satz nur noch als reminiszenz an britischen humor. doch am 23.6.17 zog nebel in die köpfe mit einem „mindset“ der isolierung vom kontinent, als 51,9% der briten für den austritt aus der eu („brexit“) stimmten. der ungewohnte zwang zur koalitionsbildung nach den parlamentswahlen vom 8.6.17 lässt die verhandlungsposition des im moment nicht sehr vereinigten königreichs unklar erscheinen. nach artikel 50 eu-vertrag von lissabon muß der austritt exakt 2 jahre nach of- fizieller erklärung der regierung des ver- einigten königreichs, also bis zum 28.03.2019 vollzogen sein. nach dem brexit enden zwischen der eu und uk die 3 grundsäulen der eu-verträge, die in ei- nem gemeinsamen markt und einem ge- meinsamen rechtsraum die freie bewe- gung von personen, gütern, dienstleis- tungen und kapital vorsehen. folgen sind disruptive veränderungen für viele europäisch hoch integrierte branchen wie automobilbau, flugzeug- bau, maschinenbau, elektronik, it, fi- nanzwirtschaft. am beispiel der stark verflochtenen au- tomotive-industrie werden die wichtigs- ten auswirkungen und die chancen für interim management bei deren bewälti- gung dargestellt. grundannahmen des brexit drei grundsätzliche forderungen waren grundlage der volksabstimmung vom 23.6.17 und des versprechens eines „hard brexit“ durch die premierministerin in folge und im wahlkampf für juni 2017: 1. austritt aus dem europäischen binnen- markt, der in uk heute „single market“ genannt wird und nicht etwa „com- mon“ wie früher als direkte überset- zung unseres begriffes „gemeinsamer markt“. 2. kontrolle über den arbeitnehmer-zu- zug aus eu-ländern, was dem grund- satz der freizügigkeit des arbeits- markts in der eu widerspricht. 3. ende der maßgeblichkeit europäischer gesetzgebung und des eugh für das vereinigte königreich. 38 | interim management magazin da dies grundwerte der europäischen union in frage stellt, wird ein „soft brexit“ unwahrscheinlich, da verträge und abkommen sowie präferenzen ge- genüber drittländern nie einseitig sein können. die in uk vom parlament verab- schiedete great repeal bill sieht vor, daß am 29.3.2019 zunächst alle in der eu für das vereinigte königreich geltenden eu- ropäischen verordnungen und gesetze übernommen werden in das britische „domestic statute book“ und damit so- lange weiter gelten, solange nicht das britische parlament ein anderes nationa- les gesetz beschließt. dies kann überall dort nicht funktionieren, wo durch die repeal bill übernommene gesetze auf entscheidungen oder regelungen von eu-institutionen oder gesetzen referen- zieren, die nach dem brexit keinen ein- fluß mehr in uk haben oder die explizit schon vom parlament für uk geändert worden sind. es ist zu erwarten, daß zeit- gleich – und eventuell im vorgriff - zu den laufenden verhandlungen die briti- schen parlamente schon gesetze vorbe- reiten, die mit dem brexit-datum 29.3.19 in kraft treten. da während der zweijäh- rigen verhandlungen nicht prognosti- zierbar ist, welche gesetze zum stichtag geändert werden und welche nicht, sind im vorfeld verträge und genehmigun- gen zu untersuchen, die nach gesetzli- chen änderungen in uk betroffen sind oder gar ungültig werden. hier können

rechtsanwälte und rechtlich erfahrene interim manager bedarfsspitzen decken und die zu verändernden geschäftsmo- delle und verträge entwerfen und um- setzen. hoch integrierte automobilwirtschaft nach angaben des europäischen auto- mobilhersteller verbands acea werden 6,5% des bip und 12,2 mio. arbeitsplätze durch die automobilindustrie erbracht in ca. 300 fabriken für fahrzeuge und kom- ponenten. im jahr 2016 sind 1,8 mio. au- tos in uk hergestellt worden, von denen die hälfte in die eu exportiert wurde. vom kontinent wurden 2.4 mio. autos nach uk importiert. 80% des britischen auto-teileexports von € 3,9 mrd. gehen in die eu, aus der eu werden teile von € 11,6 mrd. für montagefabriken und ver- braucher im aftermarket importiert. bei sehr ausgefeilten länder-übergreifen- den lieferketten mit jit und jis (just in time and sequence) werden zölle, zoll- abwicklung, verlängerte transportzeiten und bürokratie zu empfindlichen mehr- kosten führen und die wettbewerbspo- sition britischer lieferanten und käufer verändern. falls wto-zollsätze anwen- dung im hard brexit finden, sind 10% für personenwagen und 3-4% für kfz-teile zu bezahlen. dieser in kurzer zeit zu be- werkstelligende übergang von alten zu neuen lieferquellen in einem veränder- ten wettbewerbsumfeld wird interim manager benötigen mit expertise im ein- kauf, logistik, qualitätsmanagement, lieferantenmanagement und sanierung bei den unternehmen, deren preise und produkte nach ende des binnenmarkts in uk nicht mehr konkurrenzfähig sind. technische desintegration gemeinsame europäische typzulassun- gen und homologierungen, normen, abgasregeln, verbrauchsgesetze, um- weltanforderungen, datenschutz, ver- braucher-rechte u. v. m. werden für uk nicht mehr gelten und eigene zu-las- sungsverfahren und homologierungs- voraussetzungen in beiden richtungen für fahrzeuge und systemkomponenten erfordern. europäisches patentrecht und eu-patentgerichtsentscheidungen ver- lieren in uk gültigkeit. mittelfristig ist eine separate prüfung und erteilung von patenten in uk zu erwarten. es wird sich lohnen, schon jetzt vorab durch patent- anwälte und technisch versierte (inte- rim)manager zu prüfen, welche patente neue schutzmaßnahmen in uk erfordern und welche zulassungsvorraussetzungen aus ece eu-vorschriften in zu definieren- dem uk-recht neu nachgewiesen und zur uk-freigabe beantragt werden müs- sen, um den marktzugang in beiden richtungen zu erhalten. local content und tarifäre veränderun- gen bisher zählen alle in der eu hergestellten teile bzw. passiv veredelte teile zum eu local content des fahrzeugs bei einem export über die eu außengrenzen. die einfuhr-konditionen zu den zielstaaten des exports regeln zur zeit 38 handels- abkommen der eu, die das vereinigte königreich bis 29.3.19 zusätzlich zum ab- kommen mit der eu neu verhandeln muß, wenn britische autos und teile nach wirksamwerden des brexit nicht nach hö- heren wto sätzen (10% auf cbu fahr- zeuge, 10 – 22% für nutzfahrzeuge, 3 – 4% auf teile und teilesätze) verzollt wer- den sollen. nach dem brexit verlieren aus uk bezogene teile den eu herkunftsta- tus und können nicht mehr dem eu- wertschöpfungsanteil zugerechnet wer- den, sodass sich beim export in drittlän- der der zollsatz und die anrechenbarkeit zur passiven veredelung (anrechnung der importe aus dem land, in die das fahrzeug exportiert wird) verändert. auch ist möglich, daß ein in großbritan- nien endmontiertes fahrzeug dann nicht als britisches fahrzeug vom drittland ein- gestuft wird, wenn der teileimport aus europa zu hoch und der britische wert- schöpfungsanteil zu niedrig ist. bei einem import von automotive teilen und kom- ponenten nach acea-angaben von € 11,6 mrd. aus der eu gegenüber einem export von € 3,9 mrd. (70% des gesamt autoteile-exports) in die eu sowie einem von pwc autofacts berechneten durch- schnittlichen local content von 40% bei britischen fahrzeugen, kann diese einstu- fung durchaus vorkommen. mandate & wissen investitionen in uk werden schon heute mit einem risikozuschlag für die tarifä- ren und administrativen mehrkosten des brexit sowie die wechselkursentwicklun- gen gegenüber eu-standorten in der zielrendite beaufschlagt, die als „hurdle rate“ standortnachteile auf der insel schon heute reflektiert und schon zum rückgang der investitionen der auto- branche auf der insel geführt hat. unter- nehmen mit starker verflechtung ihrer supply chains mit uk sollten daher wie die besonders eng über den kanal ver- flochtene bmw ag in jedem produkti- ons-standort einen beauftragten haben, der alle oben genannten themen bewer- tet und maßnahmen durchführt. auf grund der nicht einmal mehr auf 2 jahre befristeten, aber keinesfalls aufschieb- baren aufgaben kann dies auch ein inte- rim manager sein. menschen bestimmen die automotive zukunft es sind nicht nur die politiker, die die zu- kunft der automobilindustrie in europa und auf den inseln bestimmen. sondern auch die konsumenten und mitarbeiter des viertgrößten automobilstandorts europas, für den durch den brexit ein rückgang erwartet wird. trotzdem ist automobil für britische regierungen keine maßgebliche industrie wie banken, versicherungen, nordseeöl, chemie, luft- und raumfahrt. 3 mio. menschen aus der eu leben dauerhaft in uk und et- was über 1 mio. briten auf dem konti- nent, über deren aufenthalts-rechte ver- handelt wird. in den führungsetagen bri- tischer autohersteller und entwicklungs- dienstleister sitzt ein hoher anteil deutschsprachiger manager, die eine gute ausbildung mitbringen und sich im harten wettbewerb auf dem kontinent bewährt haben. junge briten hatten sich durch die de-industrialisierung seit der thatcher-regierung und dem rückgang der britischen automotive industrie eher richtung finanzen und anderer bran- chen orientiert oder berufliches glück auf dem kontinent gesucht. viele dieser langjährigen ausländischen residents werden sich um doppelte staatsbürgerschaften vor dem brexit- www.ddim.de interim management magazin | 39

mandate & wissen stichtag 29.3.19 bemühen. für expatriates mit typischen 3-jahres verträgen wird die entwicklung der verhandlungen genau zu beobachten sein. auch für interim mana- ger werden die rechtlichen gegebenhei- ten bestimmen, ob sie kurzfristig auf der insel einspringen können, wenn aufent- haltsrechte von stamm-mitarbeitern en- den, deren erfahrung nicht von heute auf morgen ersetzt werden kann. arbeitgeber sollten sich schon heute ei- nen überblick verschaffen, welche mitar- beiter ab 2019 von neuen bestimmungen betroffen sein werden. auch dafür können hr-spezialisierte interim manager die be- darfe klären und die personalentwick- lungsmaßnahmen anstoßen. doch auch die briten selbst werden be- troffen sein durch veränderte kosten- strukturen, marktattraktivitäten, wech- selkurseinflüsse und weitere faktoren, die zu umstrukturierungen und arbeits-platz- verlusten führen dürften. nicht nur unter- nehmensberatungen haben ein-deutige wohlfahrts- und kaufkraft-verluste prog- nostiziert, sondern auch die volkswirte britischer institutionen. konjunktureller ausblick neben dem typischen konjunkturzyklen der automobilmärkte nach einigen re- kordjahren werden disruptive verände- rungen durch den brexit kommen, die mit einer mischung aus vorausschauen- der planmäßiger vorbereitung und ra- schem reagieren auf das noch offene verhandlungsergebnis mit der eu ge- meistert werden müssen. da interim ma- nager mehr als alle anderen manager über expertise, flexibilität und umset- zungsstärke verfügen, tun sie gut daran sich, aktuell die entwicklungen zu verfol- gen und dann die akuten lösungsbe- darfe zu befriedigen. zeitgleich zum brexit nimmt die politik weltweit einfluß auf die branche durch umweltgesetzge- bung, elektromobilitätsförderung und die ankündigungen des amerikanischen präsidenten zur weltweiten handelspoli- tik und zur eng vernetzten automobil- wirtschaft mit mexiko. die nafta the- matik ist gesondert zu behandeln in einer nächsten ausgabe. denn sie ist nicht mit 180 twitter zeichen abgetan, auch wenn nebel am rio grande seltener vor- kommt. dietmar von polenz, ddim-mitglied, ist interim manager seit 2009. als inhaber der interim[4]automotive sind seine schwerpunkte entwicklung, produktion und serienanlauf-management im in- und ausland. entsprechend der vernet- zung der branche hatten 75% der man- datsaufgaben direkten lieferbezug zu oem, 55% auslandsbezug und 18% elektromobilität als auftrag. interim[4]automotive rudolf weisser weg 18 d-70567 stuttgart tel.: +49(0)151/2306 9184  polenz@interim4automotive.com  www.interim4automotive.com quellen: acea position paper brexit, brüssel, april 2017; bulletin 2017 der british chamber of commerce in ger- many e. v., berlin; pwc autofacts studie zitiert im bulle- ti; legislatio for the uited kigdo’s withdrawal fro the europea uio, whitepaper of departet for exiting the european union, london , march 2017, www.gov.uk/government/publications 40 | interim management magazin

brexit – eine chance für interim manager? wilhelm kapell und paul stheeman mandate & wissen brexit – eine chance für interim manager? am morgen des 24. juni 2016 wurden die meisten menschen in europa von einer nachricht überrascht, über deren konsequenzen seitdem viel diskutiert wurde, jedoch bis heute nichts konkretes bekannt ist. das volk großbritanniens hatte am vortag im rahmen eines referendums entschieden, das land möchte aus der europäischen union (eu) austreten. text: wilhelm kapell und paul stheeman diese entscheidung war nicht nur in großbritannien unerwartet, auch in den anderen eu-mitgliedsländern war man auf den brexit (britain + exit = brexit) nicht vorbereitet. es gab ein paar sofor- tige reaktionen. premierminister david cameron trat zurück und das britische pfund fiel am ersten handelstag nach dem votum um 12% gegenüber dem us dollar und fast genauso viel gegenüber dem euro. seitdem sind neun weitere monate ver- gangen aber viel ist in dieser zeit nicht klarer geworden. mit theresa may wurde schnell eine nachfolgerin für david cameron gefunden. und die britische regierung hat im märz gemäß artikel 50 den austritt großbritanniens aus der eu formell erklärt. am 8. juni haben die briten zusätzlich durch eine vorgezogene wahl ein neues parlament gewählt, bei dem die premier- ministerin theresa may und ihre konser- vative partei die „tories“ die absolute mehrheit im parlament verloren hat. die „tories“ sind nun auf einen koalitions- partner angewiesen oder können eine minderheitsregierung stellen. dies er- schwert ihre position bei den anstehen- den brexit verhandlungen mit der euro- päischen union. seitens der eu wird verlangt, dass die verhandlungen in zwei phasen ablaufen: zunächst (p1) wären fragen des austritts zu klären, bevor die eu mit großbritan- nien über die künftige zusammenarbeit verhandeln wird (p2). aber alles andere bleibt bis heute unge- wiss. es gibt viele debatten, ob es einen „hard-brexit“ (austritt von gb aus der eu plus austritt aus dem eu-binnenmarkt) oder einen „soft-brexit“ (austritt von gb aus der eu, aber verbleib im eu-binnen- markt) geben soll. es gibt spekulationen über mögliche handelsabkommen. prioritäten bei den brexit verhandlungen im besonderen geht es bei den brexit verhandlungen neben der klärung der staatsfinanzen zwischen der eu und großbritannien um die klärung wichtiger handelsfragen für den zukünftigen dienstleistungs- und warenverkehr, na- mentlich zu nennen sind hier: - der freie warenverkehr, - der freie kapital- und zahlungsverkehr, - die dienstleistungsfreiheit, - die personenfreizügigkeit, - zoll- und steuersätze, - rechtlich verbindliche standards, - sowie weitere aspekte. aktueller status quo im vorfeld des brexit wie groß die auswirkung des brexits auf die eu, deutschland und auf großbritan- nien selbst sein wird, zeigen einige sta- tistische zahlen.  44% aller britischen exporte im wert von gbp 220 milliarden gingen 2015 nach europa (quelle: hm revenue & customs),  die exporte der eu nach großbritan- nien betrugen im gleichen zeitraum sogar gbp 290 milliarden (quelle: hm revenue & customs),  deutschland hat in 2016 waren im wert von 86,1 mrd. € nach großbri- tannien exportiert (31,5% automobil, 10,5% maschinenbau, 7,2% pharma, 6,7% elektronik/datenverarbeitung, 6,6% chemie, u.w.) und für 35,7 mrd. € waren aus großbritannien impor- tiert und dabei einen exportüber- schuss in höhe von 50,4 mrd. € erzielt (quelle: statistisches bundesamt). (fortsetzung: nächste seite) www.ddim.de interim management magazin | 41

mandate & wissen  ca. 4,5 mio. bürger sind vom brexit im eu-binnenmarkt und der bisherigen eu-personenfreizügigkeit betroffen: eu-bürger in uk (3,2 mio. eu-bürger leben in uk), uk-bürger in der eu (1,2 mio. briten leben innerhalb der eu),  innerhalb der eu gelten die grundfrei- heiten im eu-binnenmarkt, für perso- nen, güter, dienstleistungen und kapi- tal; diese gelten nach dem brexit für gb in der jetzigen form nicht mehr.  vom eu-passporting mit finanzpro- dukten sind direkt und indirekt 71.000 arbeitsplätze finanzdienstleis- tungsgewerbe in der londoner city und gbp 10 mrd. an steuereinnahmen im des britischen staates betroffen, dies entspricht ca. 2 % der jährlichen briti- schen steuereinnahmen (quelle: finan- cial times v. 4.10.2016).  großbritannien war in 2015 mit 11,5 mrd. € der zweitgrößte nettozahler in der eu (deutschland: 14,3 mrd. €). im rahmen der aktuellen finanzperiode bis 2020 hat gb weitere vergleichbare net- tozahlungen zugesagt (quelle: eu-kom- mission u. faz v. 8.8.2016). allein diese zahlen unterlegen, wie eng die beziehungen zwischen großbritan- nien und der eu sind und dass ein brexit auswirkungen auf die gesamte eu und derer bürger sowie auf die gesamte eu- ropäische wirtschaft haben wird. 42 | interim management magazin vom brexit besonders betroffen sind… betroffen sind neben der eu als institu- tion vor allem unternehmen, nicht nur britische, aber genauso europäische, die entweder in den handel oder die pro- duktion mit dem vereinigten königreich eingebunden sind oder im finanzdienst- leistungssektor tätig sind. aufgrund des hohen exportüberschus- ses deutschlands gegenüber großbri- tannien werden deutsche exporteure (automobil, maschinenbau, datenverar- beitung, chemie und pharma) von etwa- igen zukünftigen zöllen besonders tan- giert werden. auf der anderen seite kann deutschland besonders von möglichen investitions- verlagerungen zurück auf das europäische festland profitieren. gemäß einer aktuellen dihk umfrage planen von 9% der unternehmen die investitio- nen in uk haben, ihre zukünftigen inves- titionen zu verlagern und davon 53 % in richtung deutschland. (quelle: dihk brexit unternehmens umfrage 2017) bislang ist nur eins klar. die wirtschaft wird sich auf veränderungen einstellen müssen und viele unternehmen fragen sich, ob sie die kapazitäten haben, diese veränderungen schnell zu erkennen

und die notwendigen maßnahmen ein- zuleiten, um den brexit erfolgreich zu meistern. in den unternehmens bereichen / funk- tionen: vertrieb, einkauf, produktion, fi- nanzen, steuern und treasury ist beson- ders mit betrieblichen veränderungen zu rechnen. es kann zu verlagerungen von betriebsstätten und zur verlagerung der handelsströme und des kapitals kom- men, je nachdem wie sich steuern, zölle und rechtsbeziehungen zwischen der eu und großbritannien aufgrund der brexit verhandlungen entwickeln. hier werden sich chancen und neue pro- jekte für interim-manager ergeben, die sich im vorfeld mit dem thema brexit beschäftigen. auswirkungen des brexit auf den finanz- dienstleistungssektor im bereich der finanzdienstleistungen benötigen finanzintermediäre den soge- nannten eu passport zum vertrieb ihrer produkte innerhalb der eu. somit stehen veränderungen in der finanzdienstleis- tungsbranche an, da viele internationale adressen (insbesondere anglo-amerika- nische und asiatische institute) bisher ihr europageschäft über london gesteuert haben und nun mindestens eine filiale auf dem kontinent benötigen um in den genuss des eu-passport zu kommen, respektive den aktuellen status zu behal- ten. im finanzdienstleistungsbereich kristalli- sieren sich aktuell vier alternativstand- orte ergänzend zur finanzmetropole london heraus: paris, frankfurt, dublin und luxemburg. jeder der genannten standorte hat so- wohl vor- als auch nachteile. neben der bereits am jeweiligen standort vorhan- denen finanzinfrastruktur punkten dabei für paris: livestyle und flair, für frankfurt: die ezb-nähe und der rhein-main flug- hafen, für dublin: geringe kosten und geringe steuersätze und für luxemburg: die bereits stark vertretene fondsindust- rie. möglicherweise erhält auch jeder standort einen teil des zukünftigen ge- schäfts, oder spezialisiert sich auf teilbe- reiche. chancen durch den brexit für interim ma- nager interim-manager die in den genannten themenfeldern entsprechende expertise vorweisen, können zu einem gefragten partner für viele unternehmen werden. der gesamte zeitrahmen bis zum vollzug des brexit wird sich auf mindestens zwei jahre erstrecken, es ist aber unwahr- scheinlich dass bis dahin alle themen ge- klärt sind. somit ergeben sich für interim-manager die sich auf teilbereiche der vom brexit betroffenen betrieblichen funktionen: vertrieb, einkauf, finanzen, steuern oder auf besonders betroffene branchen: au- tomobil, maschinenbau, datenverarbei- tung, chemie und pharma sowie die ge- samte finanzdienstleistungsbranche spe- zialisiert haben dauerhaft neue auftrags- chancen. ebenso gefragt sein werden in- terim-manager in der funktion des change manager sowie projekt-mana- ger. unternehmen werden sobald sich erste verhandlungsergebnisse heraus kristalli- sieren gerne auf „brexit-spezialisten“ zu- rückgreifen bzw. sich von diesen während des brexit begleiten und beraten lassen. über die ddim-fachgruppe finance die ddim-fachgruppe finance bietet in- nerhalb der ddim ein branchenübergrei- fendes, kompetentes team mit langjähri- ger erfahrung in allen finanzbereichen. die mitglieder sind ansprechpartner in- nerhalb der ddim zu fachthemen für an- dere interim manager und branchenspe- zifische fachgruppen. geplant ist der aufbau eines wissenspools innerhalb der ddim zum thema finance. www.ddim.de mandate & wissen paul stheeman (ddim-mitglied) ist nach langjähriger treasuryerfahrung seit 2011 als interim treasurer tätig. er berät firmen, die eine internationale treasury-funktion aufbauen möchten. seine schwerpunkte sind liquiditätsvorhersagen, cash – und devisenmanagement finanzie- rungsfragen. sowie paul stheeman sts stheeman treasury solutions gmbh tel. +49 173 5209730  paul.treasury@stheeman.de wilhelm kapell hat langjährige erfahrun- gen in der branche banken und finanz- dienstleistungen. als interim manager ist er insbesondere als projektmanager oder auf der geschäftsführungsebene tätig. der aktuelle focus liegt in projekten im bereich der regulatorischen compliance und des risikomanagements internationalen konzernen. in wilhelm kapell kapell consulting tel + 49 - 228 - 2861 5530  w.kapell@kapell-consulting.de  www.kapell-consulting.de mitglieder der fachgruppe sind:  paul stheeman (sprecher)  ralf haack (stellv. sprecher)  wilhelm kapell  dr. irina karsunke  christoph koch  tanja magnus  frank schneider  andreas wunder  email-kontakt zur fachgruppe  fachgruppe im internet interim management magazin | 43

nachhaltigkeit in der sanierung amadeus hajek / christoph deinhard mandate & wissen fachgruppe restrukturierung / sanierung: nachhaltigkeit in der sanierung soll die unternehmenssanierung durch den verantwortlichen interim manager nicht nur ein kurzes stroh- feuer sein, ist nachhaltigkeit in der ausrichtung des unternehmens gefordert. ein begriff, der im alltag kaum hinterfragt wird und damit platz für allerlei eigene wunsch- und umdeutungen offen lässt. was ist damit ursprünglich gemeint? text: a. hajek / ch. deinhard 1. begrifflichkeit auch wenn das wort „nachhaltigkeit“ bereits vor 300 jahren erstmalig in der forstwirtschaft seinen gebrauch fand, so bekam der begriff seit den 1980er-jah- ren eine umfassendere bedeutung und wurde verstärkt im zusammenhang mit menschlicher entwicklung verwendet und durch das 3-säulen-modell des brundtland-berichts für die vereinten nationen aus dem jahr 1987 definiert: „dauerhaft ist eine entwicklung, die die bedürfnisse der gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige genera- tionen ihre eigenen bedürfnisse nicht befriedigen können. […] im wesentlichen ist nachhaltige entwick- lung ein wandlungsprozess, in dem die nutzung von ressourcen, das ziel von investitionen, die richtung technologi- scher entwicklung und institutioneller wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige potenzial vergrößern, menschliche bedürfnisse und wünsche zu erfüllen.“ die gleich gewichteten bereiche von  wirtschaft  gesellschaft und  umwelt bilden im modell die „drei säulen der nachhaltigkeit. 2. kritik das 3-säulenmodell spiegelt eine statik vor, die so nicht existiert. die einzelnen säulen sind nicht immer gleichberechtigt. gerade in der sanierung ändert sich der fokus situations- und phasenbedingt noch schneller. das modell ist der denktradition verhaf- tet, dass wir systeme brauchen, die nicht nur den gewinn erfassen sondern auch die auswirkungen eines unternehmens auf umwelt und gesellschaft. entschei- dungen in der umsetzung beruhen auf quantitativen kompromissen, bei denen die kosten- und vorteile abgewogen werden. selbstführung, integrität und ganzheit werden heute von pionierunter- nehmen weit darüber hinaus gelebt (la- loux, reinventing organizations, 2014). rudolf ruter griff in seiner kolumne im herbst 2015 im interim management magazin diesen aspekt bereits auf. 3. synthese nachhaltigkeit hat nichts mit romanti- schen, in der natur nicht vorkommenden, systemvorstellungen idealen „gleichgewichts“ zu tun. vielmehr bedeu- tet nachhaltigkeit die fähigkeit der stän- digen anpassung des unternehmens an das umfeld, die sicherstellung eines „ler- nenden unternehmens“, um im konzert mit mitarbeitern, markt, wettbewerb, ge- sellschaft und umwelt als spieler weiter- hin gebraucht und wertgeschätzt zu wer- den. die praktische erfahrung aus sa- eines nierungsmandaten bestätigt dies: ver- netze das sanierte unternehmen so im umfeld, dass es alle bedauern, wenn man nicht (mehr) da wäre. dann werden die stakeholder auch in schwierigen zei- ten mit unterstützen. übernahme von verantwortung hilft mehr als rein mone- täre maßnahmen. gerade in der sanierung sind anfangs schnelle entscheidungen des cro ge- fragt. für das „sich überflüssig machen“ des cro und den erfolg der sanierung ist jedoch entscheidend, den geist des unternehmens und der mitarbeiter („mind set“) so zu verändern, dass die schlüsse aus sich verändernden bedin- gungen des umfelds selbst rechtzeitig gezogen werden können. insbesondere der business-case, den ein cro meist modifizieren wird, muss beim weggehen des cros dann auch wirklich in den köp- fen und strukturen des unternehmens (organisation, it etc.) verankert sein. restrukturierungs-situationen sind je- doch immer mit konfliktsituationen ver- bunden. es gilt daher, wenn irgend möglich, be- stehende konflikte zwischen den stake- holdern (eigentümer, mitarbeiter, ver- bandsvertreter, finanzierer, sonstige ex- terne) soweit wie möglich zu schlichten, damit sie nach erfolgter restrukturie- rung nicht unmittelbar wieder aufflam- men. (fortsetzung: nächste seite) 44 | interim management magazin

4. berichtsstandards und tools als kompass durch alle aspekte der nachhaltigkeit und „reality check“ für die eigene „management attention“ zur ver- meidung eines persönlichen „blinden flecks“ eignet sich die anlehnung an den aufbau folgender berichtsstandards. 4.1. gri g4 – global reporting initiative (empfohlen für international finanzierte unternehmen) über sechs themenfelder werden alle aspekte unternehmerischen handelns betrachtet. dass nachhaltigkeit nicht nur mit öko-bilanzen und dem co2-foot- print zu tun hat, sei beispielhaft an eini- gen aspekten des bereichs ec-wirt- schaft aufgezeigt. i. ec wirtschaft (1) finanzwirtschaftliche nachhaltigkeit (a) quality of earning (b) verhältnis regelmäßige erlöse zu einmalumsätzen (2) absatz (a) solider produktmix (b) verteilung der produkte im produkt- lebenszyklus (3) stabile kundenbeziehungen, ausge- wogene kundenstruktur (4) beschaffung (a) lieferantenbeziehungen, - struktur (b) abhängigkeit von rohstoffen (5) risikomanagement / governance (a) qm, iks, compliance management system, nachhaltigkeits- managementsystem als management risikogruppen systeme ii) en umwelt iii) la arbeitspraktiken und für menschenwürdige beschäftigung iv) hr menschenrechte v) so gesellschaft vi) pr produktverantwortung 4.2. dnk – deutscher nachhaltigkeitsko- dex 20 dnk-kriterien über 4 bereiche im ge- biet ökologie, soziales und unterneh- mensführung, werden mit ausgewählten gri-indikatoren dargestellt. diese ver- einfachte systematik wird vom rat für nachhaltige entwicklung (rne) der bun- desregierung als vereinfachter standard verantwortet. die eu-kommission hat den nachhaltig- keitskodex als geeigneten standard zur neuen berichtspflicht ab dem jahr 2017 für nichtfinanzielle informationen und diversity für kapitalmarktorientierte un- ternehmen ab 500 mitarbeitern und einer bilanzsumme von mehr als 20 mio. € bzw. einem nettoumsatz von mehr als 40 mio. € gewürdigt. 4.3. expertensysteme wie der reportge- nerator von 360report unterstützen mitt- lerweile sehr übersichtlich und effizient, sich durch das dickicht der standards und alle fragestellungen zu bewegen. 5. warum lohnt sich die beschäftigung damit? intrinsische gründe im unternehmen als teil des management information cock- pits für den cro überschneiden sich zu- nehmend mit externen gründen.  reputationsrisiken und complianceri- siken können vermieden werden  transparente kommunikation schafft kundenvertrauen oder wird von kun- den eingefordert. beispiel 1: autoproduzent versucht bei zuliefererkette druck auf nachhaltig- keit aufzubauen, frage nach dem csr manager. beispiel 2: höhere attraktivität für kunden bei ausschreibungen. nach- haltigkeit wird verstärkt in scoring auf- genommen. mandate & wissen  steigerung der attraktivität als arbeit- geber  verankerung als lernendes unterneh- men durch aufnahme von kvp/tpm/kaizen tools, feedback aus der shopfloor-ebene. im nächsten heft wird sich der beitrag der fachgruppe restrukturierung / sa- nierung mit dem einkauf befassen.  website der ddim-fachgruppe  email der fachgruppe amedeus hajek ist ddim-mitglied und cro sowie cfo seit 2008. amedeus hajek bismarckstrasse 105 20253 hamburg  amedeus.hajek@gmx.de christoph deinhard ist ddim-mitglied und cro sowie ceo seit 1989. christoph deinhard lengwilerstrasse 4 ch-8598 bottighofen  christoph.deinhard@mac.com  http://deinhard.biz quelle: www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de/fileadmin/user_upload/dnk/dok/dnk-kriterien.pdf www.ddim.de interim management magazin | 45

markenaufbau im interim management thomas schulz mandate & wissen markenaufbau im interim management. lohnt sich das? und wenn ja, wie geht das? mit dem vorliegenden text teilen wir unsere erfahrung (vorüberlegung, umsetzung, ergebnis) der letzten zwei jahre, die wir auf dem weg zu einem anerkannten und wahrgenommenen marktteilnehmer der inte- rim branche gemacht haben. wir hoffen damit auf relevanz und nutzen für den leser durch eine beispiel- haft dargestellte markenbildung. zur orientierung und zur differenzierung. sie finden unsere erfahrungen als beispiele ebenso wie die von einzelnen interim managern aus unserem netzwerk. text: thomas schulz allgegenwärtig – und so natürlich auch in der lebensmittelindustrie – finden sie die einteilung in markenartikelhersteller und handelsmarkenproduzenten. inno- vationsführerschaft vs. kostenführer- schaft. manche bedienen beide markt- segmente, manche konzentrieren sich auf eine richtung. manche kennen den kernwert ihrer marken, manche vermu- ten ihn. was bedeutet das für den markt des interim managements, also für kon- sumenten (kunden), händler (provider) und produkte (interim manager)? legt der handel sich lieber markenprodukte oder handelsware in die regale? was kauft der kunde? sind die händler (pro- vider) selber markenprodukte (also spe- zialisiert) oder betreiben sie no-name- geschäfte (massenauftritt, internetplatt- formen)? genau diese fragen standen im raum, als wir 2015 - gemeinsam mit ei- nem starken partner - den interim ma- nagement provider rau interim völlig neu als greenfield projekt aus der taufe gehoben haben. wofür steht rau interim? was ist unser mehrwert? marke oder handelsmarke? spitz oder breit? was braucht der markt und was bieten wir? was ist die vision und wie werden wir erfolgreich sein? am ende der lektüre werden sie eine idee haben, wie wir vorgegangen sind, ideal- erweise können sie für sich und ihre marke / ihr produkt eigene handlungs- felder ableiten. nutzen sie gern die bei- gefügte checkliste für ihre eigenen ant- worten. uns sind anspruch, mehrwert und usp von rau interim schnell klar geworden. wir sind markenartikelhersteller. wir sind der erste provider, der sich ausschließlich auf die lebensmittelindustrie kon- zentriert. wir sind offen im kontakt mit den kunden und mit den managern. wir arbeiten mit einer transparenten und ab- schmelzenden margenstaffelung für den kunden. und unser geschäftsführer hat in der industrie gearbeitet, erst in der festanstellung als hr-manager, dann als freiberuflicher hr interim manager und rechtsanwalt, jetzt als provider. wir ken- nen also die drei seiten des interim ma- nagements aus eigenem erleben. und genau diese punkte sind unser marken- kern. wir bringen menschen zu den auf- gaben. auf augenhöhe! und was bedeutet das für den hochqua- lifizierten interim manager? handels- marke oder premiummarke? 500 eur ta- gessatz oder 1.300 eur tagessatz? spitz oder breit aufstellen? auf branchen fo- kussieren? wie finden sie ihre marke? wenn sie sie gefunden haben, wie trans- portieren sie sie? wie werden sie als newcomer bekannt und wahrgenom- men? wie gehen sie mit providern um, die alle sehr verschieden sind? was ist die richtige balance zwischen authentizität, selbstvertrauen, haltung und klarem auftritt und wann kippt es ab in arro- ganz? nachfolgend finden sie die antworten von rau interim sowie von einzelnen ma- nagern aus unserem netzwerk. die marke muss richtig und deutlich positioniert werden rau interim: wir sind premium marken- artikelhersteller und konzentrieren uns ausschließlich auf die lebensmittelin- dustrie. damit gehen wir spitz in den markt. die besondere markenkompe- tenz liegt in der besonderen erfahrung unseres geschäftsführers (s.o.) der kunde hat damit eine marke, die sich auskennt und der er vertrauen kann. die marke ist teil der markenfamilie rau consultants, die als hauptmarke seit 40 jahren in der lebensmittelindustrie be- wiesen hat, erstklassige antworten lie- fern zu können. insofern ist die marke rau interim einerseits eine line exten- sion der rau familie, andererseits eine komplett neue marke als provider im in- terim geschäft. wir führen mit den ma- nagern aus unserem pool extensive und intensive prospektive interviews, die vor allem eines auszeichnet: klare struktur, klarer fokus und klare dokumentation. wir kennen unsere produkte! damit sind wir hervorragend aufgestellt, um gegen- über neu aufstrebenden internetplatt- formen (low budget / handelsmarke) deutlichen mehrwert generieren zu kön- nen. manager: ausgewiesener cfo experte der food-industrie. der finanzer. langer erfahrungshintergrund in der industrie mit erstklassigem wissen aus der festan- stellung und mehreren food-interim- projekten. premium mit nachgewiesenen projekterfolgen und vernetzter projekt- arbeit. 46 | interim management magazin

die marke muss eine vision haben rau interim: die vision von rau interim ist einfach, ambitioniert und realistisch. 2020 haben die entscheider und interi- mer der lebensmittelindustrie folgen- den gedankenfluss im kopf: „interim - food - rau interim“. neu an unserer marke ist die komplette transparenz des vergütungsmodells, die abschmelzende margenstaffelung für den kunden (s.o.) sowie das versprechen von erstklassigen lösungen auf augenhöhe für alle betei- ligten. manager-vision: wahrnehmung als fi- nanzexperte der foodindustrie. das lö- sungsversprechen ist durch mehrere er- folgreiche projekte hinterlegt. es gibt wenige, die sich so tief und breit in den prozessen und strukturen einer industrie auskennen. die marke muss mit attributen gefüllt werden rau interim: wir sind als teil der rau consultants hochgradig seriös, etabliert, kompetent, offen und innovativ durch unsere art zu denken und so zu handeln, wie wir es aufgrund unseres denkens ge- sagt haben. für den kunden und für den manager. das ist unser markenkern. geld ist nicht unser antreiber, sondern unaus- weichliches ergebnis unserer arbeit. manager: höchst verschwiegen, erfolgs- orientiert, mehrwertgenerierer. best-in- class-lösungen. die alleinstellungsmerkmale müssen herausgearbeitet werden rau interim: wir sind der erste und ein- zige interim management provider, der sich ausschließlich auf eine industrie konzentriert. unser geschäftsführer geht natürlich nicht mehr selbst ins projekt. wir fokussieren. wir machen nichts „ne- benbei“. unser alleinstellungsmerkmal ist die intensive kenntnis der lebensmit- telindustrie. und die starke partnerschaft im kunden- und managernetzwerk mit den rau consultants. manager: könnte auch automotive, macht aber nur food. damit klarer fokus und alleinstellungsmerkmal. es gibt we- nige interimer, die branchenfremde pro- jekte ablehnen. die kommunikation und das design müssen geschaffen werden rau interim: unsere wertepostkarte ist der designkern unserer marke. wir ha- ben unsere kernwerte herausgearbeitet und dann in substantiven gedacht. wie- dererkennungswert ist gegeben. klarheit im design und im auftritt ebenso. und die geschichte dahinter? für einen guten anfang braucht es begeisterung, für ein gutes ende disziplin. das war der claim der deutschen fußballnationalmann- schaft bei der wm 2014. deutschland ist bekanntlich weltmeister geworden. wir versuchen das gleiche für die lebensmit- telindustrie. mit begeisterung und dis- ziplin. manager: brauche ich nicht, funktioniert auch ohne (andere arbeiten in bildern, die gut funktionieren können. feuer- wehrmann. notfallhelfer. formel 1 wa- gen, z.b.) die wiedererkennung der marke muss sichergestellt werden rau interim: unsere kommunikations- strategie besteht im ausbau des design- kerns. durch transport der wertepost- karte. einheitlich über alle kanäle mit ei- ner einheitlichen bildsprache, damit ge- nau so die brücken und bilder zu einer wiedererkennung führen. manager: s.o.. andere: „ich komme, um zu gehen. ich habe keine zeit für „grau“, meine lösungen sind schwarz oder weiß, effizient, im sinne des kunden“ das vertrauen in die marke muss auf- gebaut werden rau interim: weil wir authentisch auftre- ten, weil wir wissen, was wir tun, weil wir einschätzbar sind und weil wir verbindli- che experten sind. deshalb kann der kunde uns vertrauen. dass wir unsere versprechen einhalten, spiegelt sich im feedback unserer kunden und unserer manager. so kann das vertrauen in die marke aufgebaut und weiterentwickelt werden. manager: durch konsequent gute arbeit. www.ddim.de mandate & wissen die werte der marke müssen gelebt werden nur durch tun können die werte glaub- würdig gelebt werden. mit begeisterung und disziplin. (rau interim und mana- ger). der kontinuierliche markenauftritt muss durchgezogen werden das geht nur mit begeisterung und dis- ziplin. (rau interim und manager). die marke darf nicht jedem trend folgen mit begeisterung und disziplin muss ich genau prüfen und verlockungen wider- stehen! (rau interim und manager). soweit unserer erfahrungen ! viel erfolg bei ihren schritten und ihrem konse- quenten markenaufbau! thomas schulz ist geschäftsführender ge- sellschafter der rau interim gmbh, er ist seit 15 jahren als personalmanager, trainer und rechtsanwalt tätig, davon 10 jahre in der bayerischen milchindustrie. rau | inte- rim ist assoziierter provider der ddim. thomas schulz rau interim gmbh lindenstraße 14 50674 köln tel.: 0221 / 924 28-180  email@rau-interim.de  www.rau-interim.de interim management magazin | 47

mandate & wissen leitfaden von rau interim zum thema markenaufbau die marke muss richtig und deutlich positioniert werden premium oder low budget? spitz oder breit? was ist die besondere kompetenz der marke? was hat der kunde von der marke? ist sie teil einer markenfamilie? line extension? oder komplett neu? die marke muss eine vision haben was ist neu an der marke, was will sie, was ist ihre vision? die marke muss mit attributen gefüllt werden was ist der markenkern? neu? innovativ? hochwertig? seriös? die alleinstellungsmerkmale müssen herausgearbeitet werden wofür steht die marke ganz besonders? was kann sie, was andere nicht können? und was kann sie ausdrücklich nicht? die kommunikation und das design müssen geschaffen werden wie ist das eigenständige, neue und vor allem glaubwürdige design der marke? was ist die geschichte hinter der marke? die wiedererkennung der marke muss sichergestellt werden was ist die kommunikationsstrategie? wie ist die bildsprache? wie können verbindungen, brücken und bilder geschaffen werden? das vertrauen in die marke muss aufgebaut werden warum kann der kunde der marke vertrauen? worauf fußt das vertrauen und warum werden die gegebenen versprechen der marke gehalten? die werte der marke müssen gelebt werden wie kann ich als markenvater / -mutter sicherstellen, dass die werte kohärent, glaubwürdig und ausnahmslos gelebt werden? der kontinuierliche markenauftritt muss durchgezogen werden wie schaffe ich es, den verlockungen von abbiegungen zu widerstehen? die marke darf nicht jedem trend folgen wie schaffe ich es, richtig zu unterscheiden? welcher trend passt zu meiner marke und welcher trend zerstört meine marke? 48 | interim management magazin

ein interim mandat im kommunalen unternehmen harald abendroth mandate & wissen politik - und andere herausforderungen: ein interim mandat im kommunalen unternehmen „kaufmännischer interim manager für stadtwerke gesucht“ lautete das gesuch, dass die hanse interim management gmbh erhielt. daraufhin schickte hanse interim harald abendroth ins rennen, der beim herstellen der betriebswirtschaftlichen steuerungsfähigkeit des stadtwerkes besonderes feingefühl be- wies. text: harald abendroth der auftrag bei dem süddeutschen versorgungs- dienstleister wechselte sehr kurzfristig die position des kaufmännischen leiters. der neue kaufmännische leiter war in dieser rolle noch unerfahren und verant- wortete nunmehr auch die sachgebiete rechnungswesen, controlling/kaufmän- nische it, einkauf sowie das servicezent- rum. für herrn abendroth als interim manager galt es, den neuen kaufmänni- schen leiter bei dessen reorganisations- aufgaben zu unterstützen sowie für die unternehmensgruppe die verloren ge- gangene transparenz und betriebswirt- schaftliche steuerungsfähigkeit wieder- herzustellen. die herausforderungen das stadtwerk in der rechtsform einer gmbh umfasste eine unternehmens- gruppe von zehn gesellschaften sowie diverse kleinere beteiligungen und ko- operationen. mehrheitlich im eigentum der stadt befindlich setzten politische verhältnisse und entscheidungen wich- tige rahmenbedingungen. die operati- ven geschäftsmodelle stellten sich in 16 separaten sparten dar, z. b. vertrieb von strom, gas, wasser, fernwärme, energie- erzeugung, betrieb von netzinfrastruk- turen, ausübung des öpnv, betrieb von parkanlagen, eines flugplatzes sowie von frei- und hallenbad, breitbandkom- munikation, energienahe dienstleistun- gen. im hinblick auf wirtschaftlichkeit und regulierung zeigten sich die ge- schäftsmodelle sehr heterogen. insbe- sondere war ein strenger energiewirt- schaftlicher regulierungs-rahmen zu be- achten, da strom- und gasnetze als na- türliche monopole gelten. auch die was- serversorgung z. b. unterlag intensiver wettbewerbsrechtlicher beobachtung bzw. missbrauchsaufsicht, woraus hohe anforderungen an rechnungslegung und controlling resultierten. zwischen den sparten bestanden um- fangreiche leistungsverflechtungen. ad- ministrative leistungen zentralisierte die unternehmensgruppe als shared-ser- vices. das erp bildete mit vielen sparten- spezifischen systemen und anwendun- gen eine hochkomplexe it-landschaft. das customizing des erp-systems war für zeitgemäße anforderungen subopti- mal und eine ertüchtigung nur einge- schränkt bzw. mit unverhältnismäßigem aufwand möglich. im kaufmännischen bereich fand harald abendroth eine wenig leistungsorien- tierte führungsmentalität mit diversen komfortzonen vor. klare führungsent- scheidungen zu erforderlichen personel- len veränderungen oder zur anpassung von prozessen und zuständigkeiten blie- ben oft aus oder wurden verschleppt. zu- sätzlich war die position des leiters con- trolling/kaufmännische it vakant und die leitung finanz-/rechnungswesen unmit- telbar vor der mandatsübernahme durch eine branchenfremde person besetzt. die umsetzung veränderungen konnten nur durch sen- sibles eingehen auf die führungskultur und das politische umfeld gelingen. herr abendroth musste führungskräfte und mitarbeiter dort abholen, wo diese je- weils standen. nicht anweisungen ertei- len, sondern gemeinsam lösungen kon- zipieren und mit den betrieblich verant- wortlichen umsetzen, sozusagen hilfe zur selbsthilfe, war der schlüssel zum er- folg. veränderungen ließen sich nur langsam, mit viel empathie und fingerspitzenge- fühl erreichen und widerstände oder kri- tische situationen nur mit langem atem meistern. zu viel geschwindigkeit und druck führten unweigerlich zum misser- folg. für einen interim manager, dessen erfolgreiches wirken sich regelmäßig durch schnelles liefern von ergebnissen und konsequentes umsetzen von maß- nahmen charakterisiert, bedeutete dies eine große umstellung. nach erster sichtung der control-ling- prozesse inkl. it und reporting erstellte herr abendroth als erste maßnahme für mehr transparenz beschreibungen der kernprozesse jeder sparte. mithilfe von interviews dokumentierte er in flow- charts, wer welche aufgaben wahrnahm, welche instrumente (it) und dokumente nutzte und welche übergaben zwischen operativen und administrativen stellen der bestan- den. unternehmensgruppe 50 | interim management magazin

mandate & wissen nachdem er auch die vierköpfige jury des aimp überzeugt hatte, erhielt harald abendroth im april 2017 die begehrte auszeichnung. harald abendroth ist seit 2011 als interim manager u. a. für hanse interim aktiv. mit seiner über 20-jährigen erfahrung im kauf- männischen management unterstützt herr abendroth insbesondere kmus sowie mit- telständisch geprägte konzerngesellschaf- ten bei themen wie restrukturierung oder unternehmenswachstum. im april zeich- nete der aimp herrn abendroth als „inte- rim manager des jahres 2017“ aus. hanse interim ist assoziierter provider der ddim. harald abendroth harald abendroth unternehmensberatung grandweg 71 22529 hamburg tel.: +49 (0) 174-60 55 888  hha@abendroth-ub.de  www.abendroth-ub.de und zur verbesserung der planung erstellte der interim manager spartengeschäfts- pläne, welche als businesspläne für die weitere strategische ausrichtung der sparten dienten unter beachtung der ef- fekte bzgl. mitarbeiter, capex, opex, re- finanzierung, umsatz, absatz sowie spar- tenspezifischen kpi. ein komplettes neuaufsetzen des risiko- managements trug den spartenspezifi- schen risikoaspekten deutlich stärker rechnung. zur bewertung von investiti- onsvorhaben konzipierte harald abend- roth ein integriertes planungstool. nach dessen einführung konnten die stadt- werke vorgesehene investitionen unter berücksichtigung verschiedener finan- zierungsoptionen -strukturen (wacc) beurteilen. insbesondere für die wirtschaftlichkeitsbetrachtung von contractingangeboten oder für invest- ments in windparkanlagen ließ sich da- mit schnell klarheit schaffen, ob und un- ter welchen bedingungen ein engage- ment betriebswirtschaftlich vertretbar war. schon früh war erkennbar, dass der ak- tuelle kontenplan einer überarbeitung bedurfte. zusammen mit der finanz- buchhaltung konzipierte der interim ma- nager einen neuen buchungskreisüber- greifenden kontenplan, der die anbin- dung spartenspezifischer vorsysteme besser berücksichtigte. in diesem kon- text erweiterte das projektteam die kos- tenrechnung um eine konzernweite kos- tenträgerrechnung und passte die kos- tenstellenrechnung an die neuen bedürf- nisse an. die restriktionen im erp-sys- tem begrenzten weitere prozessoptimie- rungen zur unternehmenssteuerung. als teilprojektleiter sondierte herr abend- roth auf basis einer schwachstellenana- lyse und der aktuellen anforderungen mit dem hersteller die möglichkeiten ei- nes erp-improvements. jedoch glich die ertüchtigung des vorhandenen systems in finanzieller und kapazitiver hinsicht dem hohen aufwand einer neueinfüh- rung, so dass die stadtwerke diesen weg nicht weiterverfolgten. somit waren schnell flexible lösungen mit anderen werkzeugen bereitzustellen, beispiels- weise für die umfangreichen innerbe- trieblichen leistungsverrechnungen der unternehmensgruppe, die von großer bedeutung im rahmen der energiewirt- schaftlichen regulierungsvorgaben sind. aufgrund seines erfolges übernahm ha- rald abendroth zeitweilig auch die kom- missarische leitung des projekts „ener- gienahe dienstleistungen“. neben dem aufbau einer business development- struktur und der repositionierung eines fachbereiches kreierte er produkte und dienstleistungen im energie- bzw. ver- sorgungsspektrum oder entwickelte diese weiter. nach einem geschäftsführungswechsel agierte der interim manager als spar- ringspartner des neuen geschäftsführers und erarbeitete vorschläge zur zukünfti- gen organisationsstruktur der unterneh- mensgruppe und anregungen für wei- tere optimierungen. das ergebnis nach abschluss des interim mandats ver- fügten die stadtwerke über ein set geeig- neter instrumente zur betriebswirtschaft- lichen steuerung der unternehmens- gruppe, die eine individuelle betrachtung der sparten hinsichtlich operativer und strategischer planung sowie aktueller entwicklungen ermöglichte. tools für das erstellen und bewerten entsprechender businesspläne standen für vorgesehene veränderungen im produktportfolio und bezüglich wichtiger investitionsmaßnah- men bereit. die meisten optimierungen konnte herr abendroth budgetschonend aus vorhandenen instrumenten realisie- ren. alle veränderungen stimmte er mit den beteiligten und betroffenen einvernehm- lich ab und setzte sie gemeinsam um. das führte zu einer hohen akzeptanz der lö- sungen. durch die themeninventur wuss- ten sowohl geschäftsführung als auch kaufmännische leitung um weitere per- spektivische handlungsfelder und konn- ten diese geordnet angehen. „die für ein interim mandat ungewöhnli- che laufzeit von 3 jahren belegt, dass un- ser kunde herrn abendroth und seine ar- beit sehr schätzte.“, resümierte andreas lau, geschäftsführer von hanse interim, und nominierte herrn abendroth als „in- terim manager des jahres 2017“. www.ddim.de interim management magazin | 51

interim management - vom lückenbüßer und wendehelfer zum professionellen management-tool norbert eisenberg mandate & wissen interim management - vom lückenbüßer und wendehelfer zum professionellen management-tool in zeiten hoher veränderungsgeschwindigkeit ist eine ressource besonders knapp: menschen, die über das know-how und do-how verfügen, in solchen situationen chancen zu nutzen und mit risiken erfolg- reich umzugehen. volkswirtschaftlich leistet es interim management, diese ressourcen an den ort ihrer höchsten produktivität zu bringen. text: norbert eisenberg es ist nicht verwunderlich, dass interim management in deutschland sich vor al- lem mit der nach-wende-zeit entwickelt hat. es ging darum, betriebe aus der planwirtschaft in die wettbewerbswirt- schaft zu führen. dafür eignete sich der im westen bewährte manager, der sei- nen lange erprobten „werkzeugkasten“ nun in ostdeutschland anwenden konnte. anlässe des einsatzes von inte- rim management haben sich seither stark gewandelt und differenziert, eines ist jedoch geblieben: die unternehmen wollen mit dem ein- satz von interim management hand- lungssicherheit gewinnen. eine im letz- ten jahr von boyden durchgeführte stu- die bestätigt: die wichtigsten gründe für die auswahl eines interim managers sind: erfolg in vergleichbaren situationen in der vergangenheit, die erwartung un- mittelbarer wirkung, umfangreichere er- fahrung als es die position eigentlich er- fordert. dementsprechend sind anspruchsvolle, nicht alltägliche situationen in der ent- wicklung von unternehmen zum haupt- einsatzfeld von interim management ge- worden: veränderungen in der unterneh- mensstruktur, auch durch m&a-vor- gänge wie die abspaltung von unterneh- menseinheiten (carve-out) oder die in- tegration neu erworbener geschäftsfel- der (post merger integration)  strategische neuausrichtung, die neue oder zusätzliche management skills verlangt – einschließlich themen der digitalen transformation  umsetzung umfassender maßnah- men-programme zur steigerung von umsatz und ergebnis – häufig auch nach erwerb von unternehmen durch neue eigentümer, z. b. private equity- unternehmen  bewältigung von krisensituationen  größere veränderungen im produc- tion footprint von unternehmen. darüberhinaus gibt es natürlich auch in- terim management aufgaben im zusam- menhang mit der überbrückung von va- kanzen, projekt-management-aufgaben oder bei tochtergesellschaften im in- und ausland. wie für eine wachsende dienstleistung typisch, sind in den letzten jahren sehr unterschiedliche und sehr unterschied- lich qualifizierte anbieter entstanden. neben hochqualifizierten managern, die sich bewusst für die profession interim management entschieden haben, treten auch solche auf, die diese rolle als not- lösung mangels anderer alternativen se- hen. für die klienten ist der markt damit we- niger transparent geworden, was zum ergebnis hatte, dass unternehmen teils sehr unterschiedliche erfahrungen mit dem werkzeug interim management ge- sammelt haben. ein tool, das man in schwierigen situationen einsetzt, muss sich aber durch hohe verlässlichkeit aus- zeichnen. 52 | interim management magazin

diese verlässlichkeit und sicherheit her- zustellen, ist das ziel, auf das boyden konsequent alle geschäftsprozesse aus- richtet. wir stellen hohe anforderungen an un- sere manager, auch und gerade im hin- blick darauf, welche fähigkeiten der wandel von geschäftsmodellen ver- langt. wir kennen diese manager nicht nur in bezug auf den track record der vergangenheit, sondern auch in ihren charakterlichen eigenschaften, ihren zie- len und fähigkeiten und arbeiten part- nerschaftlich mit ihnen zusammen. wir verstehen uns als berater unserer klien- ten, der ggfs. unter einbindung aller we- sentlichen stakeholder, die im jeweiligen fall optimalen managementlösungen er- arbeitet. im laufenden auftrag bleibt boyden aktiv involviert, um den erfolg si- cherzustellen. das in unserem newsletter vorgestellte projekt arvos ist ein für boyden sehr ty- pisches projekt. in solchen anspruchsvol- len aufgabenstellungen arbeiten wir häufig eng mit den vom klienten beauf- tragten beratern zusammen – die orga- nisation des zusammenspiels von inte- rim management und anderen dienst- leistungen wie unternehmens-, rechts- und m&a-beratung ist oft wesentlicher teil unseres projektmanagements. wir übernehmen ggf. auch das programm- management für den gesamten prozess der ausgliederung und neuaufstellung und decken kritische, bisher von der mut- tergesellschaft wahrgenommene funkti- onen ab: it, rechnungslegung und con- trolling, steuern, einkauf und supply chain management. dieser fall ist auch typisch für eine entwicklung der jüngeren zeit: zunehmend kommen teams von in- terim managern zum einsatz. damit mei- nen wir manager, die auch wirklich zu- sammenarbeiten können und dieses in organisierter und abgestimmter weise tun. eine wesentliche stärke von boyden ist auch die enge zusammenarbeit mit un- seren kollegen des executive search. so können wir in qualifizierter weise die dauerhafte wahrnehmung der manage- mentfunktionen im anschluss an das in- terim management sicherstellen, vor al- lem können wir aber bei besonderen an- forderungen auch außerhalb des felds der klassischen interim manager nach der passenden besetzung suchen – und wir erhalten täglich sehr qualifizierte emp- fehlungen zu managern, die sich für un- ser metier eignen. boyden steht für: handlungssicherheit in der gestaltung von veränderungsprozes- sen. mandate & wissen norbert eisenberg berät seit 2006 als ma- naging partner von boyden erfolgreich un- sere internationalen klienten bei der be- setzung von managementpositionen der obersten führungsebene, egal ob im pri- vate equity besitz, familiengeführt oder börsennotiert. seine schwerpunkte sind automobil- und zulieferindustrie, maschi- nenbau, sowie turnaround- und restrukturierungspro- jekte, unternehmenskäufe und –verkäufe. boyden ist assoziierter partner der ddim. finanzdienstleistungen norbert eisenberg boyden interim management germany brienner straße 11 80333 münchen +49.89.858.3699.50  eisenberg@boydeninterim.de  www.boydeninterim.de save the date ddim.kongress // 2017 am 17./18.11.2017 in düsseldorf paradigmenwechsel im interim management: was kommt, was geht, was bleibt!? methoden, wege und werkzeuge! www.ddim.de interim management magazin | 53

was gehört in den lebenslauf eines interim managers? malte borchardt mandate & wissen cv or not to be: was gehört in den lebenslauf eines interim managers? eigentlich sollte es eine selbstverständlichkeit für interim manager sein, einen inhaltlich und gestalterisch perfekten lebenslauf zu besitzen. also: übersichtlich aufgebaut, alle inhalte enthalten und schnell zu fin- den, nicht zu kurz und nicht überladen … soweit die theorie. in der praxis sieht es oft ganz anders aus. unter vielen mäßigen cvs finden sich nur wenige leuchttürme. hilfe naht: wir zeigen ihnen, wie sie in der nächsten akquiserunde punkten. text: malte borchardt das gehört in den cv eines interim ma- nagers: allgemeine angaben:  eigentlich selbstverständlich: denken sie an kontaktadresse, telefonnum- mer, email- und internetadresse.  ein ordentliches (business-)foto ihrer person sollte natürlich auch nicht feh- len.  wenn sie darüber verfügen, dann set- zen sie ihr logo und ihren claim ein, um dem leser direkt zu zeigen, wer sie sind. usp, erfahrungsschwerpunkte und kernkompetenzen:  bringen sie sich und ihr angebot in maximal drei sätzen auf den punkt.  fassen sie ihre erfahrungsschwer- punkte und kernkompetenzen in fünf bis sieben bullet-points zusammen. die folgenden fragen helfen ihnen dabei, die inhalte für diesen bereich zu finden:  was können sie leisten, was bringen sie als interim manager mit?  welche erfahrungen haben sie ge- macht?  in welchen punkten setzen sie sich po- sitiv von mitbewerbern ab?  was hat der potenzielle kunde davon, wenn er sie bucht? variieren sie diese punkte und passen sie sie jeweils an die anforderungen des mandates an, für das sie sich bewerben. es kann schon ausreichen, wenn sie die reihenfolge umstellen oder andere schwerpunkte setzen. informationen zu ihren einzelnen mandaten: hier ist der unterschied zwischen einem klassischen cv und dem cv eines interim managers hervorzuheben. hier stehen nämlich nicht die hierarchie-ebenen im vordergrund, sondern aufgabenstellun- gen, die umsetzungsleistung und ziele. so soll der leser – und hoffentlich auch bald der auftraggeber – direkt erkennen: ja, der ist für mein thema der richtige, der hat das schon mal gelöst. den möchte ich persönlich treffen! strukturieren sie die einzelnen interim management-stationen jeweils in auf- gabe, umsetzung und ergebnis. in jeder der kategorien fassen sie die inhalte in wenigen aufzählungspunkten zusam- men.  nennen sie die besonderheiten, nicht das, was man sowieso von ihnen er- warten darf! beispiel: dass sie als cfo 54 | interim management magazin

den jahresabschluss verantwortet ha- ben, ist selbstverständlich und darf er- wartet werden. wenn sie das aber im konzernverbund unter einbeziehung von 15 außereuropäischen tochterge- sellschaften getan haben, und dabei vielleicht noch einen zukauf integriert haben, dann ist das besonders und er- wähnenswert.  wichtige informationen sind auch ihre budget- und mitarbeiterverantwor- tung im rahmen des mandats.  ergänzen sie unbedingt den zeitraum des mandats, nennen sie das unter- nehmen, sofern sie dafür die freigabe haben, und geben sie das umsatzvo- lumen und die mitarbeiterzahl, die branche, ggfs. auch den teilmarkt und den firmensitz an. gibt es weitere besonderheiten im man- dat – dann her damit. alles was sie un- lässt, „bleibt gewöhnlich erscheinen beim gegenüber hängen“. informationen zu ihren positionen in festanstellung:  je nachdem wie weit die festanstel- lung schon zurückliegt, können sie die station hier kürzer fassen. wenn sie mehr als fünf interim management- mandate aufweisen können, dann nennen sie für die positionen in fest- anstellung nur noch unternehmen, ort, zeitraum, budget- und mitarbei- terverantwortung sowie ganz wichtige highlights.  haben sie weniger als fünf interim management-mandate absolviert, dann verfahren sie mit den festanstel- lungen etwas ausführlicher, z. b. so wie unter „mandate“ beschrieben. ausbildung und softskills:  fassen sie sich auch in diesen punkten eher kurz. wichtig sind: ausbildung (ab dem studium/der beruflichen aus- bildung genügt), fremdsprachen- kenntnisse, relevante fachkenntnisse und fortbildungen sowie auslandsauf- enthalte und wichtige mitgliedschaften  ganz zum schluss nennen sie gerne auch noch ein bis zwei weichere fak- ten wie zum beispiel ihr gemeinnützi- ges engagement oder interessante hobbies. aufbau und gestaltung:  verkünsteln sie sich nicht, denn der in- halt steht im vordergrund.  aber: achten sie auf durchgängige formatierungen, einheitliche textgrö- ßen für headlines, texte, aufzählun- gen, so dass die wesentlichen inhalte schnell zu erfassen sind. bei den far- ben sind sie eher zurückhaltend.  beschränken sie sich auf eine schriftart und wählen sie eine nicht zu kleine schriftgröße. wichtig: der finale check! der cv muss vor jedem versenden noch- mals genau geprüft und auf den empfän- ger angepasst werden. so sollten – an so- fort sichtbaren positionen – keywords untergebracht werden, die genau zum anforderungsprofil des suchenden pas- sen. aber: nichts verfälschen, nichts „bringen“, was nicht wirklich belegt wer- den kann. zum schluss drucken sie den cv aus und prüfen, ob alles gut lesbar ist. es erfordert muße und zeit den eigenen cv anzupassen, ihn inhaltlich, strukturell und gestalterisch aufzupeppen. doch es lohnt sich mutig zu sein und das thema anzugehen, denn der cv ist nicht selten der türöffner zu einem persönlichen ge- spräch. kunden und provider werden es ihnen danken! mandate & wissen malte borchardt ist dem interim manage- ment-markt bereits seit 2003 intensiv ver- bunden – viele jahre als dienstleister der ddim. er ist bankkaufmann, hat bwl an der uni münster studiert und sich später als marketing- und projektmanager selb- ständig gemacht. heute bietet er mit ei- nem spezialisierten team unter der marke forma interim – marketing für macher mar- keting- und kommunikationsleistungen für interim manager an - vom professio- nellen marktauftritt bis zur marktbearbei- tung. forma interim ist eine marke der mo- veproject – support on demand gmbh. moveproject ist seit 2009 assoziierter part- ner der ddim. malte borchardt forma interim – marketing für macher antwerpener str. 14 50672 köln tel.: 0221 / 71 66 66-17 mob.: 0173 / 7222 771  borchardt@forma-interim.de  www.forma-interim.de www.ddim.de interim management magazin | 55

honorarhöhe als gewichtiges indiz gegen scheinselbstständigkeit michael klipp mandate & wissen neues urteil des bundessozialgerichts: honorarhöhe als gewichtiges indiz gegen scheinselbstständigkeit text: michael klipp ob jemand sozialversicherungspflichtig beschäftigt oder selbstständig tätig ist, richtet sich danach, welche umstände das gesamtbild prägen. hierbei kommt es sowohl auf die vertragliche vereinba- rung als auch auf die tatsächliche umset- zung dieser vereinbarung an. zur ab- grenzung zwischen sozialversicherungs- pflichtiger beschäftigung und selbst- ständiger tätigkeit hat die rechtspre- chung eine vielzahl von kriterien entwi- ckelt. kürzlich hat das bundessozialgericht (bsg, urteil vom 31.03.2017 – b 12 r 7/15 r) nunmehr ein neues kriterium, nämlich die honorarhöhe, als weiteres abgren- zungskriterium von selbstständigkeit zur abhängigen beschäftigung eingeführt. das urteil wurde – obwohl von ende märz stammend – erst kürzlich veröf- fentlicht. sachverhalt das bsg hatte über die tätigkeit eines heilpädagogen in der öffentlichen ju- gendhilfe zu entscheiden. der heilpäda- goge erbrachte seine tätigkeit auf der grundlage von honorarverträgen, die er mit einem landkreis abgeschlossen hatte. der honorarvertrag enthielt u.a. die fol- genden regelungen:  ein abhängiges beschäftigungsver- hältnis wird nicht begründet und ist nicht gewollt.  der auftragnehmer hat die übernom- menen aufgaben selbstständig, eigen- verantwortlich, mit unbedingter sorg- falt und fachlich korrekt auszu- führen.  er ist nicht in die arbeitsorganisation des auftraggebers eingebunden.  er unterliegt keinem weisungsrecht und ist in der auftragsausführung, der einteilung seiner arbeitszeit und sei- nes arbeitsortes grundsätzlich frei, so- weit sich nicht aus der natur der sache etwas anderes ergibt.  dem auftragnehmer sind die zivil- rechtlichen konsequenzen (kein an- spruch auf urlaub, fortbildung, kündi- gungs-, mutter- und schwerbehinder- tenschutz, keine vergütung bei urlaub oder krankheit) sowie die öffentlich- rechtlichen folgen (eigenverantwortli- che abführung von steuern und sozi- alversicherungsbeiträgen, selbststän- dige vornahme eventuell notwendiger behördlicher anmeldungen bzw. einholung von genehmigungen) be- kannt.  das honorar beträgt 40 euro (in spä- teren verträgen bis 41,50 euro) je ver- einbarter und geleisteter betreuungs- stunde. zur abrechnung kommt nur die zeit, die direkt mit dem hilfeemp- fänger und dessen sozialem umfeld gearbeitet wird. nach den feststellungen des bsg wurde dieser vertrag so auch praktiziert. im rahmen eines statusfeststellungsver- fahrens stellte die deutsche rentenversi- che¬rung bund dann allerdings fest, dass die tätigkeit des heilpädagogen eine abhängige be¬schäftigung dar- stelle, der heilpädagoge also schein- selbstständig sei. gegen diesen bescheid der rentenversicherung klagte der land- kreis und obsiegte in allen instanzen, so zuletzt auch vor dem bsg. rechtliche würdigung das bsg hat festgestellt, dass der heilpä- dagoge nicht sozialversicherungspflich- tig sei, da keine abhängige beschäfti- gung beim landkreis vorläge. die für und gegen die selbstständigkeit spre- chenden kriterien hat das bsg im rah- men einer gesamtwürdigung aller 56 | interim management magazin

umstände durchgeprüft und eine scheinselbständigkeit verneint. dabei wurde der o.a. vertrag als ausreichend erachtet. ebenso wurde festgestellt, dass der vertrag auch so wie vereinbart „ge- lebt“ wurde. am ende der gesamtwürdigung führt das bsg für die abgrenzung zwischen selbstständigkeit und abhängiger be- schäftigung dann ein neues indiz ein, nämlich die höhe des honorars. liege das vereinbarte honorar, wie im vorlie- genden fall, deutlich über dem arbeits- entgelt eines vergleichbar eingesetzten sozialversicherungspflichtig beschäf-tig- ten und lässt es dadurch eigenvorsorge des selbstständigen zu, sei dies ein ge- wichtiges indiz für eine selbstständige tätigkeit. erstmals hat das bsg damit die honorarhöhe als ein kriterium für die selbstständigkeit anerkannt. auswirkungen für die praxis die höhe des honorars ist bei der ab- grenzung zwischen selbstständigkeit und abhängiger beschäftigung zukünftig zu berücksichtigen. ermöglicht also ein im vergleich zu einem sozialversicherungs- pflichtigen arbeitnehmer relativ hohes honorar eine autonome eigenversor- gung, ist dies ein wichtiges indiz für die selbstständigkeit. dies dürfte für eine vielzahl von interim managern in ihren mandaten gelten. keinesfalls darf aus dem urteil allerdings die schlussfolgerung gezogen werden, ein hohes honorar führe immer zur an- nahme einer selbstständigen tätigkeit. vielmehr verbleibt es bei einer gesamt- betrachtung aller umstände des einzel- falls, nunmehr ergänzt um das kriterium der relativen honorarhöhe. kurzum: das urteil ist ein fortschritt, aber kein „freibrief“. es kommt also auch weiterhin stets auf den einzelfall an. mandate & wissen michael klipp ist rechtsanwalt, fachge- biet arbeitsrecht, bei der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh (assoziier- ter partner der ddim). michael klipp rechtsanwalt arbeitsrecht mütze korsch rechtsanwaltsges. mbh michael klipp trinkausstraße 7 40213 düsseldorf telefon: +49 (0) 211 8 82 92-9 telefax: +49 (0) 211 8 82 92-6  klipp@mkrg.com  www.mkrg.com www.ddim.de interim management magazin | 57

26.07.2017: ddim.regional // baden-württemberg - analoges denken in der digitalen welt mandate & wissen brain the company: analoges denken in der digitalen welt ddim.regional // baden-württemberg stuttgart, 26. juli 2017, 18.00 – 21:00 uhr dr. henning beck gewährt uns einen spannenden blick hin- ter die kulissen der fehlerhaftesten und gleichzeitig innova- tivsten struktur überhaupt auf der welt: dem gehirn. wie kann informationstechnik unser denken optimal ergän- zen? wie sieht eine gehirngerechte arbeitswelt aus? wie nutzen sie die digitalen medien bestmöglich? unterhaltsam, praxisnah und anschaulich überträgt er die erkenntnisse der hirnforschung auf alltägliche themen und zeigt, wie wir die tricks des gehirns für besseres denken nutzen. im anschluss daran laden wir sie dazu ein, bei einem imbiss und einem glas wein das persönliche netzwerk zu pflegen und weiter auszubauen. wie kann informationstechnik unser denken optimal ergän- zen? wie sieht eine gehirngerechte arbeitswelt aus? wie nutzen sie die digitalen medien bestmöglich? unterhaltsam, praxisnah und anschaulich überträgt er die erkenntnisse der hirnforschung auf alltägliche themen und zeigt, wie wir die tricks des gehirns für besseres denken nutzen. im anschluss daran laden wir sie dazu ein, bei einem imbiss und einem  information  diskussion  netzwerken glas wein das persönliche netzwerk zu pflegen und weiter auszubauen. dr. henning beck … vermittelt die spannende mischung von biologie und busi- ness. er studierte biochemie und forschte nach seinem dip- lom-abschluss am hertie-institut für klinische hirnforschung in tübingen und an der universität ulm. er promovierte an der graduate school of cellular & molecular neuroscience in tübingen und arbeitete anschließend an der university of ca- lifornia. dort entwickelte er für unternehmen moderne prä- sentations- und marketingstrategien und kombinierte neuro- biologische erkenntnisse mit innovativen wirtschaftskonzep- ten. die ddim-mitglieder und -organisatoren freuen sich auf einen informativen abend mit ihnen. michael daub  kontakt  managerprofil björn knothe  kontakt  zur website dr. markus pilz  kontakt  managerprofil veranstaltungsort business club stuttgart schloss solitude - solitude 2 70197 stuttgart  www.businessclub-stuttgart.de kosten nicht-mitglieder: 90,-€ ddim-mitglieder und partner: kostenfrei anmeldung bitte melden sie sich bis eine woche vor der veranstaltung über den folgen- den link an.  anmeldung 58 | interim management magazin

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