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inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis ddim 3 4 editorial inhaltsverzeichnis branche & markt public affairs 6 12 15 meldungen aus dem markt über personalveränderungen, events und studien aktuelles zum thema scheinselbständigkeit sonderkonditionen für ddim-mitglieder: ddim-rahmenvertrag zur haftpflicht neu in der ddim 16 22 unsere neuen mitglieder stellen sich vor ausgewählte fachgruppen der ddim stellen sich vor - fachgruppe international - fachgruppe automotive - fachgruppe restrukturierung / sanierung marktentwicklung 26 32 33 provider über die aktuelle marktsituation - einschätzung der aktuellen situation - prognose für das kommende quartal studie von kerkhoff interim yurda burghardt ergebnisse der aimp-providerumfrage wissen - mandat 34 36 38 interim manager als ausbilder: crashkurs für den junior andreas lau interim manager als change manager - erfolgreich veränderungsprojekte umsetzen jürgen heßdörfer digitalisierung im vertrieb gerhard mayr 4 | interim management magazin inhaltsverzeichnis

branche & markt branche & markt meldungen von partnern der ddim division one weiter auf wachstumskurs markus prosser verstärkt die practice group industry markus prosser hat in den letzten 12 jahren umfangreiche erfahrung bei einer internationalen personalberatung u.a. im bereich der vermittlung von interim ma- nagern gesammelt. seit anfang mai un- terstützt prosser mit seiner expertise das division one interim management team in der practice group industry (verarbei- tende industrie). division one ist spezialisiert auf die rek- rutierung von projektbezogenen füh- rungskräften (interim management) so- wie managern in festanstellung (executi- ve search). darüber hinaus besetzt divi- sion one aufsichtsrats- und beiratsposi- tionen (non-executive directors). bran- chenschwerpunkte bilden die practice groups automotive, industry und it/ telco. division one ist mitglied der in- ternationalen enex organisation. markus prosser senior account manager division one gmbh friedrichstraße 6 70174 stuttgart tel.: +49 (711) 310 584 0 email: info@division-one.com weitere informationen:  www.division-one.com rem plus-interim management-team verstärkt sich neu dabei: eva konschak und najima el faham seit februar 2016 unterstützt najima el faham die rem plus gmbh als neue leiterin interim- und projektmanage- ment. als ausgebildete wirtschaftsfach- wirtin mit über 6 jahren erfahrung in den bereichen interim management, executi- ve search, arbeitnehmerüberlassung und key account management bringt el faham wichtiges wissen mit und wird den vertrieb im bereich interim mana- gement ausbauen. eva konschak unterstützt die recruiting- abteilung im schwerpunkt interim management bereits seit november 2015. sie ist wichtiges bindeglied zu den interim managern aus dem netzwerk der rem plus. eva konschak und najima el faham rem plus gmbh interim management | executive search | recruiting tübinger straße 43 70178 stuttgart tel.: +49 (711) 227 39-292 email: c.ast@remplus.de weitere informationen  www.remplus.de ++ save the date ++ save the date ++ ddim.kongress // 2016 04. / 05. november 2016 in düsseldorf unser mittelstand. gut gerüstet - für das was da kommt? wie interim management zur bewältigung aktueller herausforderungen des deutschen mittelstands beiträgt. link zum nachbericht 2015 6 | interim management magazin tel.: +49 (711) 3105840 tel.: +49 (711) 22739-292

branche & markt branche & markt meldungen von partnern der ddim studie von robert half: digitalisierung bedeutet mehr verantwortung für cfos die neuen unternehmensstrategen und ihre agenda bis 2020 finanzvorstände haben ein immer größeres potenzial zum heimlichen „co-ceo“ in unternehmen. prominente beispiele wie joe kaeser bei siemens zeigen exemplarisch den erfolgreichen aufstieg vom cfo zum ceo. diese rolle verdanken cfos ihrem tiefen einblick in die entwicklungen ihres unternehmens und dessen geschäfts- modell. die digitale transformation des ge- schäftslebens dürfte die entwicklung der finanzvorstände zu unternehmens- strategen bis 2020 weiter forcieren, wie eine befragung von 200 cfos in deutschland durch den spezialisierten personaldienstleister robert half ergab. cfos werden bis 2020 eine noch stär- kere rolle als unternehmensstratege einnehmen, die deutlich über das reine finanzmanagement hinausgeht. jeder fünfte finanzvorstand glaubt, dass er in spüren sie in steigendem maße die erwartungshaltung der geschäftsleitung, unternehmensstrategisch zu denken. entscheidend für die nächsten jahre wird sein, wie gut es cfos gelingt, ein starkes finanzteam aufzustellen, das flexibel auf den digitalen wandel rea- giert, führungsqualitäten besitzt und gut kommuniziert.“ cfos fordern investitionen in finanzabteilung um die finanzabteilung für die künfti- gen strategischen herausforderungen im unternehmen optimal aufstellen zu können, wünschen sich die von robert half befragten finanzleiter vor allem mehr veränderungsbereitschaft (34 %). außerdem fordert jeder fünfte mehr investitionen in seinen verantwortungs- bereich. gleichzeitig sind 19 % der be- fragten derzeit noch skeptisch, ob ihre mitarbeiter über ausreichende fähigkei- ten verfügen, die zukünftigen herausfor- derungen und projekte stemmen zu können. sven hennige kommentiert: „die künftig größere strategische bedeutung ihrer position sollten die cfos selbstbewusst vertreten. das gilt gerade bei themen wie der finanzausstattung ihrer abtei- lung. das umfasst die investition in aktu- elle finanzsoftware ebenso wie die ein- stellung qualifizierter und weiterbildung bestehender mitarbeiter. eine gute vor- bereitung und argumentation ist hierfür unerlässlich, denn veränderungen be- dingen häufig auch widerstand. mit veralteten systemen, personellen lücken und fehlenden kompetenzen werden es finanzabteilungen allerdings schwer haben, die gesteckten ziele und die an sie gestellten anforderungen zu erfül- len.“ seiner rolle unternehmerisch aktiv sein und geschäftliche initiativen und marktpotenziale aufzeigen soll. sven hennige, senior managing director central europe & the netherlands bei robert half, analysiert die umfrageer- gebnisse: „cfos besetzen eine schlüs- selrolle im unternehmen und über- nehmen immer mehr verantwortung. als zahlenspezialisten haben sie die strategischen schaltstellen mit der voranschreitenden digitalisierung zu- nehmend besser im blick. gleichzeitig rheintal interim wählt alexander muxel in den vorstand auf der mitgliederversammlung von rheintal interim, dem länderübergrei- fenden verband rheintaler interim manager vrim, wurde alexander muxel aus rankweil neu in den vorstand gewählt. muxel ist seit 2012 selbstän- diger interim manager und business coach in marketing und vertrieb. er ersetzt felix rippe, der sich in den nieder- landen beruflich neu orientiert. alexander muxel das gründungsmitglied alfred painsi aus dornbirn wurde vom vorstand zum vizepräsidenten gewählt. somit setzt sich der vor- stand von rheintal interim weiterhin aus je zwei mitgliedern aus liechtenstein, österreich und der schweiz zusammen. neben muxel und painsi sind dies kurt schädler, schaan (präsident), roman rauper, gams, markus krüger, frümsen und gerhard schober, vaduz. vrim verband rheintaler interim manager postfach 758 9494 schaan liechtenstein internet: www.rheintal-interim.org 8 | interim management magazin

branche & markt branche & markt meldungen von partnern der ddim studie von robert half: großteil deutscher cfos bewertet einsatz von managern auf zeit als effizient mittelstand setzt bei finanzprojekten auf interim management deutsche cfos erkennen den unter- nehmerischen mehrwert beim einsatz von interim managern in der finanzab- teilung. so bewerten 81 % der finanz- verantwortlichen den einsatz von ma- nagern auf zeit als ziemlich oder sehr effizient. sogar 85 % der finanzchefs beurteilen ihre kosteneffizienz positiv oder sehr positiv. dies ist ein ergebnis der aktuellen arbeitsmarktstudie des spezialisierten personaldienstleisters robert half, für die 200 cfos in deutschland befragt wurden. der wichtigste faktor bei der bewer- tung der arbeit eines interim managers ist für fast die hälfte der cfos (48 %) die effizienz- und leistungssteigerung im unternehmen oder team. 40 % ziehen erzielte kosteneinsparungen heran, wenn sie den erfolg eines pro- jekteinsatzes beurteilen. darüber wer- den auch die erfolgreiche umsetzung von projekten (39 %) und erzielte um- satzsteigerungen (38 %) geprüft, um über einen erfolgreichen einsatz eines managers auf zeit zu entscheiden. „projektarbeit im finance-bereich nimmt in vielen unternehmen heute einen hohen stellenwert ein und for- dert mehr resourcenflexibilität. um schlüsselpositionen bei den einzelnen projekten zu besetzen oder vakanzen zu überbrücken, greifen unternehmen oftmals auf interim manger zurück“, erläutert sven hennige, senior managing director central europe & the netherlands bei robert half. „sie sind schnell verfügbar, sodass projekte besser geplant werden können. auf- grund ihrer langjährigen berufserfah- rung schließen interim manager projek- te wie die einführung von neuen finanz- softwaresystemen oder change- prozesse zügig und erfolgreich ab. zu- dem bringen sie durch ihr fachspezifi- sches know-how neues expertenwissen ein, das eine positive geschäftsentwick- lung unterstützt.“ hohe nachfrage im mittelstand das aufgabenspektrum von interim managern ist breit gefächert. mehr als die hälfte (57 %) der befragten cfos möchte sie in in diesem jahr im pro- jektmanagement einsetzen. ein weiteres drittel (32 %) der cfos engagiert sie, um die kontinuität der geschäftsprozes- se auch bei einer hohen anzahl anste- hender projekte zu wahren. in 30 % der unternehmen stehen veränderungen an, für die cfos externe unterstützung durch interim manager benötigen. überdurchschnittlich stark sind interim manager dabei in mittelständischen unternehmen gefragt. dort planen 62 % der cfos ihren einsatz im projektmana- gement. 39 % möchten mit den freibe- ruflichen managern die geschäftskonti- nuität und 34 % die unternehmens- transformation unterstützen. sven hennige kommentiert: „in der ho- hen nachfrage aus dem mittelstand nach interim managern spiegelt sich auch der fachkräftemangel in deutschland wider. ein großteil der cfos hat in unserer arbeitsmarktstudie bestätigt, dass es schwierig oder sehr schwierig ist, geeig- nete kandidaten zu finden. für den mit- telstand mit seinen oft spezialisierten geschäftsmodellen ist es von großer bedeutung, flexibel auf wirtschaftliche veränderungen reagieren zu können. entwicklungen im wirtschaftlichen um- feld schlagen sich sehr rasch auf umsatz und ergebnis nieder und verlangen des- halb eine zügige reaktion des unter- nehmens. der einsatz von interim mana- gern ist eine attraktive und flexible mög- lichkeit, diese herausforderung erfolg- reich zu bestehen.“ robert half herzog-wilhelm-straße 26 80331 münchen tel: +49 89 545 426 018  www.roberthalf.de untersuchung „management komplexer vorhaben“: anzahl der sonderauf- gaben steigt zusätzlich zum tagesgeschäft der schweizer-provider gronova hat mehr als 130 topführungskräfte zum management von komplexen projekten befragt. 95% der befragten bestätigten, dass jedes unternehmen – mit steigen- der tendenz – mehrere komplexe vor- haben in der management-agenda führt. zusätzlich wurden die rahmenbedin- gungen von gronova-mandaten unter- sucht. die meisten unternehmen sind sich über die schiere anzahl laufender, aber auch eingeschlafener oder nicht beendeter vorhaben nicht im klaren. dr. andreas suter: „als faustregel konn- ten wir folgende zahl an internen pro- jekten identifizieren: je führungsstufe hat sich die anzahl projekte im mini- mum um den faktor 5-10 multipliziert. uns ist auch aufgefallen, dass die son- deraufgaben meistens neben dem ta- gesgeschäft erledigt werden müssen. das schafft nicht nur kapazitative her- ausforderungen bei den involvierten, sondern vor allem qualitative widersprü- che.“ über diesen link können sie die voll- ständige untersuchung „management komplexer vorhaben“ der gronova (schweiz) ag abrufen:  studiendownload 10 | interim management magazin tel: +4989545426018

aktuelles zum thema scheinselbständigkeit public affairs regelmäßig informiert die ddim über den aktuellen stand der entwicklungen. hier lesen sie die zusam- menfassung der meldungen aus den zurückliegenden drei monaten. text: ddim in den letzten drei monaten hat es zahl- reiche ereignisse im bereich public affairs gegeben, über die wir sie hier zentral informieren möchten. die wohl wichtigste meldung dabei ist, dass die ressortabstimmung für den gesetzentwurf zu werkverträgen und leiharbeit abgeschlossen ist und noch vor der sommerpause mit einer 1. le- sung im bundestag gerechnet wird. damit könnte das gesetz wie ursprüng- lich geplant am 1.1.2017 in kraft treten. die meldungen finden sie auch im pub- lic affairs-bereich auf der ddim-seite. hier ein auszug der meldungen: arbeitgeberpräsident kramer: vernünftigen kompromiss zu werkverträgen arbeitgeberpräsident ingo kramer be- grüßt die entscheidungen des koaliti- onsausschusses und spricht in der bda- presseerklärung von einem "vernünfti- gen kompromiss zu werkverträgen" und davon, dass mit den beschlüssen "eine politische hängepartie und zeit der unsicherheit endet". er fährt fort: "die arbeitgeber sind froh, dass die ursprünglichen vorschläge zur gesetzlichen bestimmung von kriterien für das vorliegen eines arbeitsverhält- nisses beziehungsweise eines werkver- trags nicht weiter verfolgt werden. das wäre ein irrweg gewesen, der schwer- wiegende folgen gehabt hätte. die jetzt vorgesehenen regelungen zum werkver- trag entsprechen der rechtsprechung und damit dem geltenden recht. es bestehen auch keine notwendigkeiten, dieses recht zu verändern." zu den änderungen zur zeitarbeit fasst er zusammen: "die vorgesehenen regelun- gen zur zeitarbeit werden insgesamt eine einschränkung und verteuerung der zeit- arbeit zur folge haben." es seien bei der weiteren beratung des gesetzentwurfs noch wichtige fragen zu klären.  link zur pressemitteilung der wegfall des kritierenkatalogs und der vermutungsregelung ist ein großer erfolg für die selbstständigen, eine zusätzliche massive zunahme der rechtsunsicherheit wurde damit verhindert. ein wichtiger erfolg ist auch, dass wir selbstständigen durch die von uns organisierten protestak- tionen ernster genommen werden. der vgsd und andere selbstständigen- verbände werden zunehmend als ge- sprächspartner akzeptiert und aktiv zu gesprächen eingeladen. kernproblem noch ungelöst: protest ist fortzusetzen! das eigentliche problem ist noch immer nicht gelöst und der protest ist deshalb fortsetzen. wir rufen deshalb nochmals dazu auf, sich der laufenden adesw- kampagne anzuschließen, um den ver- antwortlichen weiterhin aufzuzeigen, dass die rechtsunsicherheit für selbstständige und ihre auftraggeber weiterhin be- steht. eine gesetzliche regelung, die echte rechtssicherheit geben wird, wird unter arbeitsministerin nahles aller- dings weiterhin als unwahrscheinlich eingeschätzt.  unterstützen sie weiterhin die kampagne! koalitionsspitzen einigen sich auf werkvertragsgesetz nach langen verhandlungen haben die koalitionsparteien cdu, csu und spd am 10.05.2016 ihren streit um das werkvertragsgesetz beigelegt. ar- beitsministerin nahles: "es wird in zukunft klare regeln für arbeitgeber und arbeitnehmer geben, um den missbrauch bei leiharbeit und werk- verträgen zu bekämpfen. wir haben klar verabredet, dass wir gleichen lohn für gleiche arbeit machen und da keine schlupflöcher mehr zulassen. wir haben außerdem eine höchstüberlas- sungsdauer verabredet und das be- deutet, dass es eben keine dauer- verleihnung für leiharbeiter mehr gibt. und wir schaffen zum ersten mal in der geschichte überhaupt regelungen, die durch transparenz den mißbrauch bei werkverträgen eindämmen." nahles hatte im februar einen überar- beiteten, deutlich entschärften gesetz- entwurf vorgelegt, der auf einen krite- rienkatalog für scheinselbstständigkeit 12 | interim management magazin aktuelles zum thema scheinselbständigkeit

aktuelles zum thema scheinselbständigkeit public affairs stellungnahme zum 2. bmas- referentenentwurf zu werkverträgen und zeitarbeit als partner der mittelstandsallianz ha- ben wir gemeinsam mit dem bvmw sowie den weiteren mittelstandsal- lianz-partnern bundesverband digitale wirtschaft e.v. (bvdw) und bundes- verband der bilanzbuchhalter und controller e.v. (bvbc) stellung ge- nommen zu dem überarbeiteten ent- wurf des bundesministeriums für ar- beit und soziales. die hauptkritikpunkte sind: 1. die digitalisierungsanforderungen werden nicht genug berücksichtigt. 2. kleine unternehmen und selbstän- dige werden politisch nicht ausrei- chend beachtet. 3. bei werkverträgen wird die notwen- dige rechtssicherheit nicht geschaffen. bvmw-präsident mario ohoven forder- te: "mittelständische unternehmen brauchen klarheit, unter welchen bedin- gungen sie auf externe fachkräfte zu- rückgreifen können. es ist daher wichtig, rechtssicherheit bei der abgrenzung eines arbeitsverhältnisses von selbstän- diger tätigkeit zu schaffen. leider leistet das der überarbeitete entwurf des bmas nicht, auch wenn zumindest die zunächst geplanten ungeeigneten krite- rien gestrichen wurden." die wirtschaftlichen konsequenzen dieses problems sind erheblich: "wegen der verunsicherung der unternehmen durch die diskussion rund um das the- ma scheinselbständigkeit wurden 2015 bereits weniger aufträge an selbständi- ge fach- und führungskräfte vergeben. was in der debatte fehlt, ist eine klare differenzierung zwischen hochbezahlten wissensarbeitern und evtl. schutzbe- dürftigen einkommensgruppen", kriti- sierte ddim-vorstandsvorsitzende dr. marei strack. auch bvbc-ge- schäftsführer markus kessel fordert: "wir appellieren an die politik, für trans- parente positiv-kriterien zu sorgen, damit unternehmen künftig rechtlich abgesichert aufträge an hochqualifizier- te selbständige vergeben können." gravierend sind die folgen der rechts- unsicherheit mit blick auf die digitalisie- rung, wo die nichtumsetzung wichtiger projekte droht. "die digitalisierung in deutschland kann nur gelingen, wenn it-experten ihre fachkenntnisse in den unternehmen einbringen können. das ist wichtig für die leistungsfähigkeit und innovationskraft unseres wirtschafts- standorts. dafür müssen die experten und unternehmen rechtssicherheit haben", so tobias koppitz, leiter wirt- schaftspolitik beim bvdw. die stellungnahme ist hier abrufbar. hays zum thema scheinselbständigkeit drei fragen – drei antworten zur scheinselbständigkeit welche konsequenzen ergeben sich bei ihnen für die abwicklung von mandaten? geplant ist hauptsächlich das einfügen eines § 611a in das bgb. dieser definiert den arbeitnehmerbegriff anhand der arbeitsrechtlichen rechtsprechung und soll ab 01.01.2017 gelten. in der praxis wird der paragraph kaum zu anderen ergebnissen bei der beurteilung des ar- beitnehmerstatus führen. der grund hierfür ist, dass die gefestigte recht- sprechung einfach festgeschrieben wird. insofern werden sich hier wenige änderungen ergeben. individuelle lö- sungen hingegen werden weiter disku- tiert und umgesetzt werden. welche empfehlung geben sie interim managern, um sich abzusichern? interim manager sollten auf eine eindeu- tige beauftragungs- und vertragsbasis achten. sehr wichtig ist, dass diese die leistung weisungsfrei erbringen. weiter sollten interim manager sich nicht in die organisation des kunden integrieren lassen. hierfür wäre bei- spielsweise die nutzung eigener be- triebsmittel zu nennen sowie ein er- kennbarer auftritt gegenüber dritten bei einem projekt als externer. darüber hinaus sollten leistungen abgelehnt werden, welche diese mit arbeitneh- mern des kunden gleichstellen würden. interim manager sollten als selbständi- ge am markt auftreten. beispielsweise durch einen eigenen geschäftsbetrieb und durch eine wirtschaftliche unab- hängigkeit von einzelnen projekten über einen gewissen zeitraum. inwieweit sind die interim manager auf das thema vorbereitet? an dieser stelle kann keine eindeutige antwort gegeben werden. der grund hierfür liegt in der individuellen und persönlichen einschätzung des interim managers. einige erkennen sehr das thema sehr wohl für sich und ihre kun- den und handeln aktiv, um die beteilig- ten zu schützen. andere ignorieren dieses thema primär, beziehungsweise erkennen die sachlage nicht als thema, obwohl diese stark davon betroffen sind. meiner meinung nach liegen viele interim manager an dieser stelle falsch, indem sie die recht- liche lage zu einseitig interpretieren. meine empfehlung wäre es, sich fundiert mit dem thema auseinander zu setzen und sich auch fachkundigen neutralen rat einzuholen. matthias ruff hays ag recruiting experts worldwide matthias ruff director contracting willy-brandt-platz 1-3 68161 mannheim  matthias.ruff@hays.de  www.hays.de 14 | interim management magazin

neue ddim-mitglieder stellen sich vor ddim und das zeichnet sie aus: unsere mitglieder sind interim manager der ersten und zweiten führungsebene und übernehmen führungs- und / oder ergebnisverantwortung. hier stellen sich mitglieder vor, die der ddim im vorausliegenden quartal beigetreten sind. jürgen brandt link zum managerprofil ich unterstütze sie bei komplexen projekten in den berei- chen finanzen (rewe, controlling, treasury), it und m&a und ich übernehme auch die verantwortung als leiter ihres finanzbereichs. dabei baue ich auf mehr als 20 jahre erfah- rung in leitenden funktionen im maschinen- und anlagen- bau bei global tätigen unternehmen und auf meine erfah- rung im interim management in vergleichbaren funktionen. branchenschwerpunkte: energieerzeugung und -verteilung, öl- und gasindustrie, service erfahrungsüberblick:  corporate finance im maschinen- und anlagenbau  ausbau des controlling inkl. projekt-controlling für grossprojekte  verbesserung des working capital management  finanzierung von aufträgen, projekten und firmenkäufen  m&a-begleitung aus finanzsicht  einführung von lean prinzipien in der verwaltung  leitung komplexer it-projekte anar efendiev link zum managerprofil expertise in banking, finance, finanzregulatorik & projekt- management für finanzinstitute als interim manager & projektleiter helfe ich meinen kun- den in der finanzbranche regulatorische anforderungen erfolgreich umzusetzen, ökonomische effizienz zu erreichen, konkurrenzfähige produkte einzuführen sowie finanzielle ressourcen integrativ zu steuern. erfahrungsüberblick:  commercial & investment banking  bilanzstrukturmanagement & kapitalsteuerung  finanzregulatorik - bankenaufsicht  bilanzierung, rechnungslegung hgb ifrs  projektmanagement - prince2  finance, treasury, risk management  business development volker engelke link zum managerprofil internationaler senior manager mit langjähriger erfahrung in der prozess- und projektgestaltung des (sonder-) maschi- nen- und großanlagenbaus sowie der wind-energie- branche. erfolgreiche abwicklung:  projekt- & programm-management internationaler großprojekte  vertrags- und claim-management  lieferantenbewertung und-management  projekt- und prozessoptimierung (u.a. in matrixorganisa- tionen, reifegradmodelle (z.b. cmmi))  kriseninterventionen im projekt  zertifizierungen erfahrungsüberblick:  transparente, offene führung, hands-on mentalität  konzeptions- und umsetzungsstark, ziel- und ergebnisorientiert, belastbar & krisenfest  b2b-vertrieb komplexer anlagen und produkte  beherrschung komplexer unternehmens- und projektstrukturen  qualitätsoptimierung im projekt (u.a. nach cmmi)  reorganisation, harmonisierung und optimierung von strukturen, prozessen und abläufen  führung international verteilter teams die weiteren neu-mitglieder jan abshagen, gunnar bauer, sebastian böstel, sebastian buck, werner gentzke, karl h. huesgen, sven kost, sven lang, michael e.a. marks, marc mauermann, susanne möcks-carone, thomas moeschke, josef a. nunne, ralf plücker, stephan rohe, stefan schmidt-egermann und lars tisken werden in der nächsten ausgabe vorgestellt. 16 | interim management magazin unsere neuen mitglieder stellen sich vor.

neue ddim-mitglieder stellen sich vor ddim christine funck link zum managerprofil veränderungsprozesse zur sicherung der wettbewerbsfä- higkeit beschleunigen sich immer mehr, nicht zuletzt durch die digitale transformation. solche veränderungen sehe ich als chance, die unternehmen mit agilität und einer klaren kundenorientierung ergreifen sollten. mein leistungsbeitrag ist, unternehmen bei wachstum und veränderungsprozessen mit meinen fähigkeiten und meiner erfahrung zielgerichtet zu verstärken. erfahrungsüberblick:  transformation von geschäftsmodellen  aufbau neuer geschäftsfelder  zukunftsorientierte neu-positionierung von marke + produkt  leistungsbeiträge für profitables wachstum  ergebnissicherung und performance management dr. benno ganser link zum managerprofil vertriebsprofi - generalist verfahrenstechnik - experte in der petrochemie und downstream öl & gas (märkte, ver- trieb, prozesse, strukturen) schwerpunkte meiner tätigkeit und erfahrung sind die planung, entwicklung und realisierung von geschäftsideen oder technischen lösungen vom ersten tag an bis zur umsetzung am markt bzw. beim kunden. innovatives und kreatives denken sowie die schaffung nachhaltiger ge- schäftsbeziehungen sind dabei meine erfolgsfaktoren. erfahrungsüberblick:  planung, entwicklung und realisierung von geschäftsideen und technischen lösungen  innovatives und kreatives denken  nachhaltige kundenbeziehungen, interkulturelle kompetenz (usa, mittlerer osten, europa)  technisches marketing, sales, business development  unternehmensführung, strategische planung, change manage- ment, vertragmanagement  risikobewusstes entscheiden, inspirativer und integrativer führungsstil  empathie, autonomie, integrität, fairness burkhardt gasber link zum managerprofil als begeisterter, langjähriger interim manager für e- commerce, unterstütze ich seit 2005 viele kleine und große top-unternehmen im online-business. meine einsätze reichen vom aufbau von online-kanälen und -teams, über management-vakanzüberbrückung (auch in kritischen phasen), bis zur übernahme spezieller digitali- sierungsprojekte - auf höchstem niveau. stärken: starke fokussierung, professionelles coaching und konsequente zielausrichtung bringen stabile erfolge. erfahrungsüberblick:  übernahme interimistischer top-führungsaufgaben im e-commerce umfeld  digital marketing-management  aufbau von e-commerce-vertriebskanälen  implementierung digitaler marketing-technologien (kfm.)  audits zur qs der online-sales-performance jürg haseloff link zum managerprofil für meinen kunden kombiniere ich langjährige führungser- fahrung an der schnittstelle zwischen it und business mit der fähigkeit, organisationen, führungskräfte und ihre teams auf die besonderen herausforderungen von zuneh- mend digitalisierten geschäftsmodellen auszurichten. erfahrungsüberblick:  hochintegrierte und automatisierte massengeschäftsprozesse  kunden (b2c/b2b) und lieferanten-geschäftsprozesse  it service management / application management  führungskräfte- und team-entwicklung  veränderungs-management / organisationskultur-entwicklung  projekt- und programm-management (u.a. projektkrisen)  berater der offensive mittelstand lothar höffges link zum managerprofil der focus meiner tätigkeit liegt auf dem projekt- management für die automobilindustrie, bzw. automobil- zulieferindustrie mit schwerpunkt auf der leitung von inte- rieur-projekten und sitzsystem-projekten. sowohl von entwicklungsprojekten als auch im multiprojektmanage- ment. weltweites, operatives management komplexer projekte, umsetzungs- und ergebnisorientiert. ich handle offen, transparent, nachvollziehbar und kooperativ. erfahrungsüberblick:  24-jährige tätigkeit in der automobilzulieferindustrie (tier one supplier)  focus auf interieur-systeme (instrumententafeln, etc.) sowie pkw-sitzsysteme  18 jahre erfahrung im interieur- sowie 10 jahre erfahrung im sitzsystem-bereich  sieben entwicklungsprogramme geleitet, 10 jahre erfahrung im multiprojektmanagement  16 jahre in manager-positionen tätig, zuletzt als senior programm manager bei us-company  dipl.-ing, dipl.-wirt.-ing, zertifizierung zum pmp  stärken: unternehmerisches denken und handeln, führungskom- petenz 18 | interim management magazin

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ddim-fachgruppe international stellt sich vor ddim-fachgruppen text: peter lotz die ddim-fachgruppe international be- steht bereits seit anfang 2011. ziele der fachgruppe die ziele der fachgruppe sind  die unterstützung international tätiger interim manager der ddim bei der akquise von aufträgen und bei der identifikation von kandidaten für in- ternationale aufträge, wenn sie diese aus zeitlichen, geografischen, inhaltli- chen und ähnlichen gründen selber nicht annehmen können,  die schaffung einer informationsbör- se, in der z.b. internationale steuerli- che und sozialversicherungsrechtliche informationen sowie fallstudien zur verfügung gestellt werden und  die steigerung der google-relevanz. zur erreichung der ziele arbeiten die fachgruppenmitglieder an inhalten für verschiedene plattformen in den sozia- len medien wie zum beispiel linkedin sowie für die ddim-homepage. außer- dem ist das angebot eines wikis für internationale manager im aufbau. team die fachgruppe besteht derzeit aus acht aktiven mitgliedern, die kollegial und konstruktiv zusammenarbeiten und sich regelmäßig alle sechs wochen in tele- fonkonferenzen sowie in ein bis zwei präsenztreffen pro jahr austauschen.  naceur chaabane  dr. willy hecker  falk janotta  peter lotz (leitung)  thomas mertens  manfred meyering  dietmar ohn  ricky stewart telefonkonferenzen werden die bevor- zugte arbeitsform bleiben, da die mit- glieder überwiegend in internationalen mandaten verpflichtet sind. so kommt es nicht selten vor, dass sie sich aus england, spanien, österreich, aber auch aus den usa, der ukraine oder saudi- arabien einwählen. aktivitäten zur ausarbeitung und bearbeitung der maßnahmen, mit denen die ziele aktuell erreicht werden sollen, wurden drei untergruppen gebildet: „ddim-web- site“, „social media, insbesondere linkedin-gruppe“ und „wiki“. im vorfeld einer telefonkonferenz werden zwi- schenergebnisse ausgetauscht, in der telefonkonferenz diskutiert, entschei- dungen getroffen und die nächsten arbeitspakete definiert. aufnahme ins team auch wenn die fachgruppe zumindest derzeit nicht die notwendigkeit einer breiteren mitglieder-basis sieht, so möchte sie doch offen sein für kollegin- nen und kollegen, die an einer aktiven und konstruktiven mitarbeit interessiert sind und die fachgruppe persönlich und inhaltlich bereichern können. die mit- glieder müssen zudem die „ddim- voraussetzungen als interim manager international“ erfüllen, die auf der ddim website unter „internationale aktivitä- ten/voraussetzungen und aufnahme“ nachzulesen sind. bei interesse setzen sie sich in verbin- dung mit:  email an peter lotz oder  email an falk janotta 22 | interim management magazin die ddim-fachgruppe international stellt sich vor

ddim-fachgruppe restrukturierung/sanierung stellt sich vor ddim-fachgruppen wir haben das ziel, methodisch sauber, gut strukturiert und vermittelbar, die dreistellige anzahl von mannjahren mit krisenerfahrung und erfolgreichen turnarounds der fachgruppen-mitglieder zusam- menzufassen. dies ist neuland, denn nirgends ist eine solche zusammenfassung von managern in or- ganfunktion bisher dargestellt worden. text: ch. deinhard / a. hajek was wurde nicht schon alles geschrie- ben zum thema sanierung oder rest- rukturierung eines unternehmens? zuhauf gibt es lehrgänge, seminare und konferenzen. allen gemeinsam ist die orientierung vor allem an regeln, die der gesetzge- ber – teils sehr großzügig – sowie juris- ten und wirtschaftsprüfer aufgestellt haben und praktizieren. allen genannten ist gemeinsam, daß sie gute arbeit leisten bei der verwaltung von insolvenzen oder insolvenznahen situationen. was fehlt, zumindest in einer dokumen- tierten form und mit praktischen hin- weisen, sind hilfen bei der nachhaltigen gesundung von insolvenznahen unter- nehmen, also die unternehmerische komponente. hier kommen wir, mit dem ehrgeizigen ziel, echte hilfe zu leisten durch zu- sammenfassung von hunderten mann- jahren erfahrung von sturmerprobten restrukturierern, die erst dann mit ihrer eigenen arbeit zufrieden sind, wenn das unternehmen nachhaltig wieder auf erfolgskurs ist. wir werden aus den im folgenden auf- gelisteten themen regelmäßig hier berichten. wir stehen auch als gruppe zur verfügung, die man anschreiben oder anrufen kann, wenn es brennt. unsere themen: codex: wir haben einen speziell für restrukturierungs-aufgaben erweiterten codex entwickelt, denn cros haben sehr viel macht, und es gilt, diese zum wohl des unternehmens einzusetzen. strategische aspekte: wundern sie sich nicht. wenn wir nur die kurzfristi- gen probleme beseitigen würden, dann wäre das unternehmen alsbald wieder in einer kritischen situation. es gilt also, die unternehmensstrategie zukunftsfä- hig zu gestalten. und, ja, das ist eine aufgabe, die immer wahrgenommen werden muß. denn jedes unternehmen verdient sein geld am markt, nicht in der planungsrechnung. operative aspekte: von produktion über finance, personal, vertrieb, einkauf etc. haben wir unsere erfahrungen zu insgesamt acht einzelthemen zusam- mengefasst und dazu unsere besten experten mit fragen gelöchert. beson- deren wert legen wir dabei auf die nachhaltigkeit der ergriffenen maß- nahmen und haben diesem thema deshalb ein eigenes kapitel gewidmet. kommunikation: tolle arbeit, aber niemand will es wissen! eine solche einschätzung hören wir oft bei unseren mandaten. damit ist scheitern vorpro- grammiert. hier haben wir methoden und hinweise zusammengetragen, die beschreiben, was immer wieder unter die leute gebracht werden sollte, und wie das zu machen ist. persönliche eigenschaften eines cro: fachkenntnisse sind die basis, aber am ende kommt es auf die persönlich- keit an. viele fühlen sich berufen, doch wenige sind auserwählt. mit unseren hinweisen fällt es leichter, dann schliesslich zu den auserwählten zu gehören. 24 | interim management magazin ddim-beitrag zur nachhaltigen gesundung von unternehmen in der krise

providerstatements zur marktentwicklung marktentwicklung einschätzungen von partnern der ddim jedes quartal stellen wir providern zwei fragen, um ihre sicht zum aktuellen marktgeschehen in erfahrung zu bringen. 1. wie schätzen sie die aktuelle marktsituation ein? 2. wie lautet ihre prognose für das kommende quartal? constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die aktuelle marktsituation hat sich zum 1. quartal verbessert. die entscheidungsfreudigkeit der kunden nimmt zu, so dass es wünschenswert wäre, dass es auf diesem niveau bleibt. mandatsan- fragen bezüglich projekteinsätzen im ausland haben ebenfalls zugenommen. das kommende quartal wird wie jedes jahr von der ferienzeit geprägt sein, weshalb wir einen ab- schwung der anfragen von august bis september erwarten bevor im oktober der markt wieder anzieht.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de gökay güner division one gmbh die marktlage im verlauf des 2. quartals war sehr vielversprechend. die abschlussquote konnte nach anfänglicher zurückhaltung – mehrfach wurden die mandate durch interne lösungen besetzt – deutlich gesteigert werden. insbesondere unsere practice groups industry sowie it konnten mehrere erfolge in den bereichen projektmanagement sowie bei kundeninternen personellen engpässen verbuchen. schwerpunktmäßig wurden interimistische vakanzen in den bereichen human resour- ces, qualität sowie crm besetzt. die aussichten für das kommende quartal machen aufgrund der letzten wochen hoffnung auf eine ähnlich hohe anfragenquote. trotz der eingeplanten „urlaubssaison“ in den monaten juli und au- gust sowie anhaltender politischer diskussionen zum thema scheinselbständigkeit erwarten wir im 3. quartal für alle drei practice groups (automotive, industry & it) eine erfolgreiche auftragssituati- on.  kontakt: guener@division-one.com  internet: www.division-one.com 26 | interim management magazin provider über die aktuelle marktsituation.

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providerstatements zur marktentwicklung marktentwicklung jürgen becker manager network gmbh gute anfrage-lage und gute anzahl neuer projekte. rigoroses lead-management führt zu exzellenter lead-to-deal-quote. die unsicherheit aufgrund der initiativen des bundesministeriums für arbeit und soziales ist im markt spürbar. ich erwarte ein stagnierendes geschäft. peter fuchs eim executive interim management gmbh die anzahl an neuen projekten hat im zweiten quartal noch einmal deutlich zugelegt. weiterhin liegt ein schwerpunkt der eim einsätze in der effizienzsteigerung von unternehmen und unterneh- mensbereichen und verstärkt auch in der unterstützung bei internationalen maßnahmen wie werksoptimierungen und aufbau von standorten. wir erwarten für das aktuelle geschäftsjahr eine weitere, deutliche umsatzsteigerung gegenüber dem vorjahr. eim wir daher sowohl in deutschland als auch in den anderen internationalen büros in weitere erfahrene partner investieren. dr. anselm görres zmm zeitmanager münchen gmbh wir erleben steigende nachfrage aus allen sektoren, ob industrie, gesundheit, finanzsektor oder non-profit-unternehmen und startup. der positive trend auch für auslandsprojekte. vakanzen sind etwas rückläufig, dafür nimmt vor allem anspruchsvolles change management zu, bis hin zu einigen sanierungsfällen. mit ausnahme der üblichen sommerflute sehen wir keinen anlass, an einer weiterhin positiven konjunktur des jahres 2016 zu zweifeln. wäre ja auch gemein und unfair, mitten im 20. lebensjahr von zmm. harald heil keep in step gmbh die aktuelle marktsituation entspricht unseren erwartungen und wir bleiben verhalten positiv. unser marktumfeld ist geprägt von einer stabilen anzahl qualifizierter anfragen und projekte mit schwer- punkt veränderungsmanagement, länger werdende entscheidungswege und wettbewerbsdruck. für das nächste quartal erwarten wir keine großartigen veränderungen der marktlage. wie bereits in der letzten ausgabe beschrieben halten wir die wirtschaftlichen und geopolitischen risiken wei- terhin für hoch, sodass wir eine wirklich belastbare prognose nicht seriös geben können. darüber rechnen wir damit, dass die neue rechtslage im bereich der dienstverträge zu einer rückläufigen anzahl von vakanz überbrückungen führen wird. ddim auf twitter die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu infor- mieren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! 30 | interim management magazin

interim-studie von kerkhoff interim marktentwicklung die studie „interim management 2016“ der kerkhoff interim richtet den blick auf die entwicklungen im interim management. sie verschafft einen umfassenden überblick über den interim markt und das be- rufsbild des interim managers. text: yurda burghardt interim – mandate bieten weit mehr als vakanzüberbrückung ein interim-mandat ist häufig eine opti- on, wenn vakanzen schnell und kompe- tent besetzt werden müssen. der trend allerdings entwickelt sich hin zu manda- ten im rahmen von projektorganisatio- nen. so bestätigen 54,78% der befrag- ten interim manager für funktionen der projektorganisation engagiert worden zu sein. denn in krisen- oder umstruk- turierungsphasen ist das unternehmen auf die kurze eingewöhnungsdauer und fachexpertise der manager angewiesen, in der umfrage ist diese mit 72% der meist genannte grund für ein mandat. die kompetenz, erfahrung und seniorität interim manager sind kompetente füh- rungskräfte, die auf obersten hier- archieebenen nicht nur unternehmens-, sondern auch branchenübergreifende erfahrungen vorweisen können. situati- onen, die das unternehmen herausfor- dern, hat der interim manager schon oft gemeistert. dank dieser erfahrung kann der manager auch in brenzligen situa- tionen souverän agieren. in einer solchen situation einen kühlen kopf zu bewahren ist allerdings nicht die einzige anforderung an den mana- ger. gerade im fall von restruk turierungen, die laut studie der häufigs- te anlass für ein interim mandat sind, müssen ergebnisse vor allem zeitnah realisiert werden. dies ist nur möglich, da die manager dank umfassender erfahrung keine eingewöhnung benöti- gen. häufig stellt sich die frage, warum sich eine erfahrene, kompetente füh- rungskraft für eine tätigkeit als interim manager entscheidet, schließlich birgt die selbstständige tätigkeit auch risi- ken. viele vorurteile präsentieren die manager deshalb als gescheiterte exis- tenzen oder „manager im ruhestand“. eine seniorität der manager ist unbe- dingt erforderlich und zeigt sich auch in den ergebnissen der erhebung: 60% der manager sind älter als 50 jahre und 13% der manager sind älter als 60 jahre. unabhängigkeit ist die größte motivation der interim manager diese seniorität ist jedoch eher voraus- setzung als grund für die tätigkeit als interim manager. die motivation liegt in den freiheiten, die dieser job bietet: die manager suchen sich nicht nur aus, wann, wo und wie lange sie arbeiten, sondern auch mit wem und für wen. neben diesen freiheiten rücken auch die verdienstaussichten in den hinter- grund. so geben in der befragung 31% der manager die unabhängigkeit und freiheitsgrade sowie 21% die abwechs- lung als motivation für die interim tä- tigkeit an. die verdienstmöglichkeiten hingegen waren nur für 12% der mana- ger ausschlaggebend. so kann das instrument interim mana- gement von trends, die sich auf dem arbeitsmarkt deutlich abzeichnen, profi- tieren. mehr und mehr sind flexiblere arbeitszeitmodelle gefragt. dement- sprechend ist wenig überraschend, dass in der studie 57% und damit der groß- teil der manager antwortete, sich nicht vorstellen zu können wieder in eine festanstellung zu wechseln. bei fragen wenden sie sich bitte an:. yurda burghardt ist geschäftsführerin der kerkhoff interim gmbh. als teil der kerkhoff gruppe ist die gesellschaft auf die vermittlung von experten für tem- poräre managementunterstützung spe- zialisiert. kerkhoff interim gmbh elisabethstr. 5 40217 düsseldorf tel.: +49 211 621 80 61- 0  j.burghardt@kerkhoff-interim.com  www.kerkhoff-interim.com 32 | interim management magazin studie „interim management 2016“: herausforderungen mit kompetenz und erfahrung begegnen tel.: +492116218061- 0

interim manager als ausbilder: crashkurs für den junior wissen - mandat eine unternehmensnachfolge will mit zeit und augenmaß vorbereitet sein. doch die realität erfordert häufig schnelles handeln. text: andreas lau bei einem mittelständischen fleischwa- renfabrikanten schien die nachfolge sauber geregelt. fred, 60 jahre, und sein bruder jan, 62 jahre alt, führten das unternehmen seit jahrzehnten in zwei- ter generation. während fred den ver- trieb steuerte, kümmerte sich sein älte- rer bruder um einkauf und produktion. im konsens beschlossen sie längst, dass jans 32-jähriger sohn ole, promovierter lebensmitteltechniker, in dessen fuß- stapfen als fertigungsleiter treten sollte. ole arbeitete bereits vier jahre im un- ternehmen. doch als fred nach einem unfall ar- beitsunfähig blieb, war die vertriebslei- tung plötzlich vakant. der aufforderung seines vaters nun den vertrieb zu über- nehmen, folgte ole mit mulmigem gefühl. einen außendienst zu führen, preisverhandlungen durchzustehen oder marketingmaßnahmen zu planen lagen jenseits seiner kompetenz und erfahrung. im krisengespräch erkannte jan, dass er auch zum wohle des unternehmens seinen sohn mit dieser aufgabenstel- lung nicht allein lassen durfte und be- schloss, ihm einen vertriebsprofi als coach und interim manager zur seite zu stellen. der ausbildungsplan der interim manager stand vor der her- ausforderung, sowohl die rolle des vertriebsleiters wahrzunehmen als auch den junior auszubilden und zunehmend in die eigenverantwortung zu ent- lassen. die lösung: er passte das modul „ver- trieb“ aus dem trainee-programm eines konsumgüterkonzerns auf das unter- nehmen und die situation an. der inte- rim manager band den vertriebsinnen- dienst ein, außendienstler nahmen ole mit auf kundenbesuche, das controlling schulte in kalkulation. die fortschritte überwachte er durch wöchentliche „montagsgespräche“. im nächsten schritt nahm ole an preis- verhandlungen teil, die der interim manager mit den großen abnehmern führte – das kernstück der vertriebsar- beit. stress! der prozess zog sich über mehrere monate und zehrte an den kräften aller beteiligten, da letztlich jeder eine dop- pelbelastung trug:  der interim manager war ausbilder und vertriebsleiter in einer person.  ole ließ sich zum vertriebsleiter aus- bilden und erfüllte parallel weiter einen teil seiner aufgaben in der fertigung.  jan war durch das teilweise aus- scheiden seines sohnes aus der fer- tigung nun wieder allein verantwort- lich. ein weiteres problem lag in der außen- darstellung. ole konnte nicht eigenver- antwortlich alle vertrieblichen aufgaben 34 | interim management magazin interim manager als ausbilder: crashkurs für den junior

interim manager als change manager - erfolgreich veränderungsprojekte umsetzen wissen - mandat text: jürgen heßdörfer in der vergangenheit waren meine interim mandate nicht explizit change manager einsätze. und doch waren sie, ob z.b. als interim-geschäftsführer für ein softwareunternehmen oder als inte- rim-vertriebsdirektor in einem it- unternehmen, in der regel aufgaben- stellungen in unternehmen, welche sich in mehr oder weniger großen verände- rungsprozessen befanden. in einem meiner letzten interim manda- te war dies anders. das anforderungs- profil war explizit für einen change manager in einem interim mandat er- stellt (nachfolgend ein auszug): fundierte und nachgewiesene praxiser- fahrung in der begleitung und umset- zung von komplexen change prozessen:  veränderung einer klassischen zu einer agilen unternehmenskultur, durch ein ganzheitliches systemisches vorgehen, um umdenkens- und ver- haltensprozesse nachhaltig zu imple- mentieren,  fähigkeit notwendige veränderungen zu identifizieren, entsprechende change konzepte zu entwickeln und in der umsetzung zu stabilisieren,  mitarbeiter und führungskräfte zu beteiligten machen,  entwicklung und umsetzung eines systemischen organisationskonzeptes,  aufbau einer professionellen change kommunikation in einem mittelstän- dischen unternehmen.  ausbildung und nachweisbare me- thodische praxiserfahrung in der sys- temischen organisationsentwicklung und im systemischen coaching. mein kunde hatte in den letzten jahren ein jährliches umsatzwachstum von bis zu 20% und kam nun an die grenzen der veränderungsbereitschaft – bis hin zum widerstand bei führungskräften und mitarbeitern. hier setzte der umdenkprozess der unternehmensführung ein, diese die strategie bedrohende herausforderung durch einen professionellen change manager begleiten zu lassen. die un- ternehmensführung war überzeugt, dass agile methoden und vorgehensweisen in den unternehmensprozessen, der unternehmensstruktur und der unter- nehmenskultur die derzeitigen heraus- forderungen löst und das unternehmen für die zukunft vorbereitet. die von mir durchgeführte situations- analyse zeigte, dass die dringlichkeit, die notwendigkeit und der sich daraus ableitende, notwendige umfang der veränderungen, um die zielsetzung zu erreichen, von den führungskräften und mitarbeitern nicht mehr verstanden wurde. die unternehmensführung bzw. das obere management hatte die führungs- kräfte und die mitarbeiter auf der „stre- cke“ verloren. die frage aller fragen: wie bekomme ich „die kuh vom eis“? in unterschiedlichsten setups habe ich die strategischen zielsetzungen der unternehmensführung mit den füh- rungskräften diskutiert und das entspre- chende verständnis hergestellt. die führungskräfte wurden gehört und beteiligt. unklarheit herrschte bei den führungs- kräften, wie ihre rolle als führungskraft in einer agilen organisation, im ver- gleich zu der bisherigen klassischen organisation, aussieht. gemeinsam erarbeiteten wir das führungsverständ- nis einer agilen führungskraft. der um- gang mit den eigenen ängsten und widerständen und der der mitarbeiter wurde reflektiert und der umgang da- mit gemeinsam oder in einzelsitzungen entwickelt. methoden für die entwicklung von agi- len teams und mitarbeitern, für unter- schiedlichste situationen, wurden ge- meinsam erprobt und auf die unter- nehmenskultur angepasst. der operative einsatz im unternehmensalltag von mir begleitet und in anschließenden feed- backrunden weiter verbessert. durch die ausbildung von change agents konnte ich ein change team etablieren. eine der ersten aufgaben war die entwicklung einer kommuni- 36 | interim management magazin der interim manager als change manager erfolgreich veränderungsprojekte umsetzen.

digitalisierung im vertrieb wissen - mandat wie die einführung eines crm systems neue potentiale im vertrieb offenlegte und den anfang der digita- lisierung markierte. text: gerhard mayr alle sprechen über industrie 4.0. ge- meint ist meistens der digitale wandel in bezug auf produktionsprozesse und produkte. neue „cyber“-technologien werden mit traditionellen produktions- systemen aus der physischen welt ver- knüpft. neue anwendungen werden ge- schaffen wo maschinen den wartungs- bedarf vorhersagen bevor dieser ent- steht, oder die vernetzung der maschi- nen untereinander soll den gesamten produktionsprozess effektiver gestalten. diese diskussionen über industrie 4.0 in der wertschöpfungskette darf nicht da- rüber hinwegtäuschen, dass die digitali- sierung im b2b geschäft noch in den kinderschuhen steckt, oder aber positiv ausgedrückt, noch viel entwicklungspo- tential hat. die schnittstelle zum kunden wird häu- fig vernachlässigt. so sagt man, dass bei- spielsweise schon fast 50% der b2b ent- scheidungen in den usa von personen die jünger als 35 jahre alt sind, beeinflusst werden. das informations-, kommunikations- und beziehungsverhalten unterscheidet sich maßgeblich von dem der vorherigen gene- ration. sie informieren sich lieber im internet als persönlich beim ansprechpartner im vertrieb. die kommunikation erfolgt über skype, whatsapp oder anderen plattformern und antworten werden beinahe zu jeder zeit erwartet. sie knüpfen netzwerke und bezie- hungen über facebook, xing und linkedin. hohe erwartungen beim b2b einkauf kom- men durch den komfort den sie von online- shopping-plattformen wie amazon, zalando, etc. kennen. dies verändert ihr berufliches entscheidungsverhalten. ist ein auftrag zu vergeben sind fragen wie „wie einfach ist es, mit der firma geschäfte zu machen?" oder "muss ich erst monatelang auf mein produkt warten?" oder „wie erreichbar ist die firma?" genauso wichtig wie detaillierte produktspe- zifikationen. nun zur situation: ein mittelständischer hersteller im groß- raum stuttgart sah bereits sehr früh die chancen in der internationalisierung. es setzte auf einen mix zwischen tochterge- sellschaften und unabhängigen distribu- toren. mit der zeit wuchs das vertriebs- netzwerk auf über 60 distributoren und über 500 vertriebspartner. das produkt- portfolio wuchs über die jahre und und so auch die adressierbaren anwendungs- gebiete. dem vertriebsteam und den distributo- ren fiel es zunehmend schwerer sich einen überblick über die anstehenden und laufenden projekte zu verschaffen. dazu kam, dass es keinen einheitlichen vertriebsansatz gab. jede tochtergesell- schaft als auch jeder distributor entwi- ckelte einen für sich isolierten vertriebs- ansatz. dies führte zu frustration im ver- triebsteam, aber auch beim kunden, da die aufträge unvorhersehbar reinkamen, sequentiell abgearbeitet wurden und lange lieferzeiten entstanden. 38 | interim management magazin digitalisierung im vertrieb

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wissen - mandat industrie 4.0 ist vermutlich die größte herausforderung, der sich die unter- nehmen in zukunft stellen müssen. ist ihrer meinung nach der deutsche mit- telstand gut gerüstet für diese verände- rung und haben die unternehmen überhaupt eigenes know-how für diese veränderungsprozesse? dr. hämmerle: industrie 4.0 als evolu- tionäre entwicklung hin zu einer durch- gängig vernetzten und datengetriebe- nen produktion wird für die unterneh- men mit sicherheit die herausforderung der nächsten jahrzehnte. prozesse und technologien von industrie 4.0 werden sich langfristig in allen produzierenden unternehmen durchsetzen. wir sehen, dass sich immer mehr unternehmen mit der thematik auseinandersetzen – und das nicht mehr nur auf strategischer ebene. die zahl der umsetzungsprojek- te hat im vergleich zu 2014 zugenom- men. trotzdem bleibt viel zu tun. vier von zehn unternehmen beobachten das thema noch, was nach fünf jahren in- dustrie 4.0 das potential aufzeigt. gera- de für kleine und mittlere unternehmen gilt es hier, fahrt aufzunehmen und die notwendigen kompetenzen, die heute oft noch nicht intern verfügbar sind, aufzubauen. in wie weit können interim manager die unternehmen unterstützen um für in- dustrie 4.0 erfolgreich aufgestellt zu sein? dr. hämmerle: hier sehe ich zwei di- mensionen. eine grundvoraussetzung für die einführung von industrie 4.0- lösungen sind gut organisierte, ver- schwendungsarme und stabile prozesse in den unternehmen. ein chaotisch organisierter betrieb wird auch mit industrie 4.0 nicht den erfolg haben, den er benötigt. es geht also darum zunächst klassische struktur- und orga- nisationarbeit zu leisten. hier sind die interim manager in der regel stark und können unternehmen so den weg in die industrie 4.0 vereinfachen. zudem benötigen unternehmen neues know- how aus dem umfeld der digitalisie- rung. dieses können sie mit einem qua- lifizierten interim manager langfristig aufbauen und so die digitale transfor- mation nachhaltig umsetzen. welche kompetenzen und eigenschaf- ten sollte ein interim manager denn für solch einen einsatz mitbringen? dr. hämmerle: für die erste dimension sind es wohl die klassischen fähigkeiten organisations- und führungsstärke, persönlichkeit, zielorientierung und umsetzungsstärke. für das einbringen von digitalisierungs-know-how ist zu- nächst ein überblick über den aktuellen stand der industrie 4.0 wichtig, dann eine gewisse it-affinität. im grunde geht es ja um die veränderung der gesamten wertschöpfung, was system- wissen, das verständnis von zusam- menhängen und natürlich starke kolla- borationsfähigkeit erfordert. herr knothe, inwieweit sind denn ihrer meinung nach interim manager heute schon fit für industrie 4.0? björn knothe: industrie 4.0 ist natürlich kein skill. die von dr. hämmerle ange- sprochenen fähigkeiten zur etablierung einer hervorragend organisierten pro- zessorganisation sind themen, die inte- rim manager heute bereits abdecken. auch die verknüpfung der it und der prozesse wird von it-affinen interim managern bereits besetzt. aber es gibt heute nur eine handvoll interim mana- ger, die das thema industrie 4.0. wirk- lich auch thematisch aufgegriffen haben und in der lage sind, dieses thema mit dem kunden zu besprechen, und ihn bei der umsetzung unterstützen können. hier sehe ich noch einen sehr großen handlungsbedarf, denn der mittelstand braucht experten, die mit know-how und innovativen ideen diese projekte anstoßen und führen können. auch intern sind bei den mittelständlern hier oft keine experten vorhanden. die umsetzung von industrie 4.0- projekten ist wie schon angesprochen sehr komplex. be-kommen sie heute bereits schon vermehrt kundenanfragen für genau solche projekte? björn knothe: sicher bekommen wir heute bereits anfragen für kunden, die in die richtung in-dustrie 4.0 abzielen. allerdings kommen diese nur aus dem großen mittelstand bzw. unseren kon- zernkunden, die das thema massiv vorantreiben und auch die notwendigen ressourcen (budget und mitarbeiter) haben. die anfragen sind nie pauschal nach einem „industrie 4.0“-experten, sondern haben in teilbereichen mit dem thema zu tun. ich bin mir allerdings sicher, dass auch der kleinere mittel- stand in den nächsten 12-18 monaten hier stärker auf den zug aufspringen und pro-jekte starten wird. hier sind dann sicher die interim manager ge- fragt, die in diesem thema schon berüh- rungspunkte hatten und innovative ideen einbringen können. herr dr. hämmerle, welche unterneh- mensbereiche werden von der industri- ellen revolution ihrer meinung nach am stärksten betroffen sein bzw. haben den meisten mehrwehrt? dr. hämmerle: ich schneide industrie 4.0 immer gerne in zwei themenberei- che. einerseits geht es darum, neue vernetzte und digital angereichte pro- dukte zu schaffen. hier sind völlig neue geschäftsmodelle aufzusetzen. der mehrwert, den ein kunde durch ein heutiges produkt erlebt muss damit deutlich steigen. hier sind natürlich die entwicklungsbereiche der unternehmen gefragt, allerdings mit einer starken kundenperspektive, was eben auch marketing und vertriebsbereiche inte- griert. andererseits schafft industrie 4.0 ganz neue möglichkeiten, die herstel- lung der eigenen produkte durch digita- le innovationen - wie vernetzte mitar- beiter, kollaborationsplattformen, mo- bilgeräte in der produktion und ähnli- ches - zukünftig produktiver zumachen. hier ist die gesamte auftragsabwick- lungskette betroffen, was in der verän- derungsarbeit eine große herausforde- rung für unternehmen darstellt. bisher haben wir nur über die vorteile und entwicklungspotenziale durch in- dustrie 4.0 gesprochen. was ist mit der gefahr durch industrie 4.0? haben wir bald nur noch „gläserne firmen“, welche durch die vernetzung entlang der gan- zen wertschöpfungskette besonders leicht für hacker angreifbar sind? dr. hämmerle: it security ist natürlich auch einer der hemmnisse für eine schnelle entwicklung hin zur industrie 4.0. gerade in deutschland, wo wir ja oft mit der „german angst“ kämpfen, sind die regelungen für eine datensicherheit und für den datenschutz erfolgskritisch. hier entstehen natürlich herausforde- rungen, wenn zukünftig eine große anzahl an gegenständen des unter- nehmens im internet vernetzt ist. dies ist immer da, wo wettbewerbsrelevante daten fließen, besonders kritisch und muss neue sicherheitslösungen ent- 42 | interim management magazin

digitalisierung - schreckgespenst, heilsbringer, jobvernichter, lösung für alles, … – eine betrachtung wissen - mandat aus den heute üblichen vorträgen: „uber hat keine autos, kein invest!“, andächtiges nicken der durch das schlagwort digitalisierung herbeigerufenen manager. die taxizentrale in oberdummbach hatte auch noch nie autos. „amazon hat keinen laden!“, oh wie erstaunlich für einen onlinehändler – die bauen sie jedoch gerade auf. airbnb braucht natürlich keine wohnungen als vermittler. vermittler, das sind viele. sie alle machen nichts neues, jedoch neu, sie bringen z.b. einen dienst aufs smartphone und so dem kunden näher. zum verstehen genügen nicht die plattitüden, nicht die aufschreckend wirkenden schein- erkenntnisse der vortragenden. das thema ist vielschichtiger. text: brendt wucherer digitalisierung existiert seit zuse. war es am anfang die wissenschaft, das militär, folgten bald behörden und in den 80ern drang der personal computer zuerst in die büros, dann in die wohnungen ein. ab 2000 wurden die produktionsprozes- se von zuruf und zettel konsequent automatisiert, digitalisiert und robotisiert. heute stellt kuka für auto- mobilhersteller fast völlig automatisierte robot-produktionsstraßen oder gar werke nach wunsch irgendwo auf die grüne wiese. andere technologien, auf herstellungs- weisen und auf unser verhalten, was aber nicht bedeutet, dass digitale tech- nologien atome ersetzen, also einen apfel oder einen autoreifen, auch wenn sie online gehandelt und mit digitalisier- ten technologien produziert werden. prozess des produzierens mit diesem grundgedanken trennen wir nun das digitale vom atom, die infor- mation vom werkstück. ein 3d drucker produziert mit physischen legierungen ein werkstück für ein flugzeug. auch das ist ohne die heutige leistung der computerisierung nicht möglich. das werkstück könnte man auch drehen, oder noch primitiver feilen oder schmieden; ggf. zu höheren kosten, nicht vor ort, nicht in kleinstserie, usw. oft hat die automatisierung zusammen mit der digitalisierung nicht das ergeb- nis verändert, sondern den prozess des produzierens. uber hat die taxizentrale digitalisiert und die reservierung, be- zahlung und transparenz in die hände des kunden gelegt. vor smartphone und gsm nur denkbar. halten wir fest: digitalisierung ist nicht neu, im gegenteil, sie findet seit langem immerfort statt, ähnlich, wie die ständi- ge weiterentwicklung der dampfma- schine seit der effizienzsteigerung durch james watt. irgendwann in solchen entwicklungsprozessen werden durch die sich entwickelnden basistechnolo- gien dinge möglich, die gegebenenfalls schon lange erdacht, jedoch nicht um- setzbar waren. bei der dampfmaschine wurden über die zeit die zylinder stabi- ler, die dichtungen machten höhere drücke möglich und so fort. ansätze und hebel der veränderung. gleichzeitig ergibt sich auch eine rück- wirkung der digitalen technologien auf vier hebel verändern zur zeit industiren, gesellschaft und einzelpersonen 44 | interim management magazin digitalisierung - schreckgespenst, heilsbringer, jobvernichter, lösung für alles, … – eine betrachtung

wissen - mandat 2) was können wir schon davon und sind das die richtigen produkte oder services? 3) was davon ist wie bereits digitalisiert? 4) blick über den tellerrand: was tut sich in diesem bereich bei anderen, quereinstei- gern, newcomern? 5) was/wie soll die architektur sein und was muss darauf abgestimmt werden? 6) welche geschäftsprozesse und modelle berührt das und was muss angepasst wer- den? 7) was muss deswegen zusätzlich und in welcher priorität digitalisiert werden? 8) was soll nicht digitalisiert werden und wie sollen die ergebnisse überführt werden? 9) erfahre ich was ich wissen muss aus dem unternehmen? wie ist unsere kultur? sind wir agil? 10) habe ich die richtigen leute an bord und bin ich attraktiv für digital natives? und so könnte aus unserer sicht die grunddiskussion in der charité gewesen sein (siehe grafik oben). übrigens, wir bei bss machen solche pro- jekte. digitalisierung ist für uns kein schreckgespenst sondern eine chance, ein notwendiger weg. brendt wucherer, ceo und gründer der bss unternehmensentwicklung in münchen, ist ddim- und döim-mitglied. bss unter- stützt die nachhaltige entwicklung von un- ternehmen, organisationen und teilen davon sowie auch einzelnen personen in bezug auf fähigkeiten und entfaltung. schwerpunkte sind transformation (change und transition), unternehmenskultur, pro- zesse, mediation und coaching. brendt wucherer bss unternehmensentwicklung hohenzollernstraße 146 rgb. 80796 münchen tel.: +49 (0)89 – 30776090  brendt.wucherer@bss.de  www.bss.de ++ save the date ++ save the date ++ ddim.kongress // 2016 04. / 05. november 2016 in düsseldorf unser mittelstand. gut gerüstet - für das was da kommt? wie interim management zur bewältigung aktueller herausforderungen des deutschen mittelstands beiträgt. link zum nachbericht 2015 46 | interim management magazin

herabsetzung der vorstandsbezüge wegen verschlechterung der lage bei der aktiengesellschaft wissen - recht der bgh hat sich einer viel beachteten leitentscheidung mit der herabsetzung der vorstandsbezüge bei verschlechterung der lage einer aktiengesellschaft beschäftigt. das urteil nebst praktischen konsequenzen für interim manager soll im folgenden dargestellt werden. text: dr. stefan krüger i. sachverhalt der entscheidung liegt folgender sach- verhalt zugrunde: der kläger war als cfo mitglied des vor- standes der aktiengesellschaft. nach dem anstellungsvertrag betrug seine vor- standsvergütung eur 15.666,67 pro mo- nat. im laufe des jahres 2011 geriet die gesellschaft in eine schieflage. auf drän- gen der banken berief der aufsichtsrat den kläger am 31.12.2011 als vor-stand ab und stellte ihn unter widerruflicher ankündigung der fortzahlung seiner be- züge frei. ab januar 2012 zahlte die ge- sellschaft dem kläger keine bezüge mehr. auf einen eigenantrag der gesellschaft vom 03.02.2012 auf eröffnung des insol- venzverfahrens wurde der beklagte am 06.02.2012 zum vorläufigen insolvenzver- walter bestellt. mit schreiben vom 07.03.2012 forderte er die aufsichtsrats- mitglieder unter hinweis auf deren ver- pflichtung gemäß § 87 abs. 2 aktg auf, die vergütung der vorstände zu begrenzen, und zwar in höhe eines maximalbetrages pro vorstand von eur 2.500,00 ab insol- venzeröffnung. mit aufsichtsratsbeschluss vom 15.03.2012 kam der aufsichtsrat dem begehren des insolvenzverwalters nach. der kläger fordert vom beklagten als insolvenzverwalter über das vermögen der aktiengesellschaft das ausstehende entgelt. 2. rechtliche würdigung a) der bgh hat wie folgt tenoriert (vgl. bgh, dstr 2016, 681): „1. das recht zur herabsetzung der bezüge gemäß § 87 abs. 2 aktg ist ein einseitiges gestaltungsrecht der aktiengesellschaft, das durch eine gestaltungserklärung ausgeübt wird, die der aufsichtsrat in vertretung der gesellschaft gegenüber dem vorstandsmit- glied abgibt. 2. eine verschlechterung der lage der ge- sellschaft im sinne von § 87 abs. 2 aktg tritt jedenfalls dann ein, wenn die gesellschaft insolvenzreif wird. die weiterzahlung der bezüge ist unbillig im sinne des § 87 abs. 2 satz 1 aktg, wenn der vorstand pflichtwidrig gehandelt hat oder ihm kein pflichtwidriges verhal- ten vorzuwerfen ist. die verschlech- terung der lage der gesellschaft jedoch in die zeit seiner vorstands- verantwortung fällt und ihm zure- chenbar ist. 3. die herabsetzung der bezüge muss mindestens auf einen betrag erfolgen, dessen gewährung ange- sichts der verschlechterung der lage der gesellschaft nicht mehr als unbil- lig angesehen werden kann. die vorschrift erlaubt andererseits keine herabsetzung der bezüge des vorstandsmitglieds, die weitergeht, als es die billigkeit angesichts der verschlechterung der lage der ge- sellschaft erfordert.“ b) im einzelnen hat der bgh (verein- facht dargestellt) folgendes ausge- führt: 48 | interim management magazin herabsetzung der vorstandsbezüge wegen verschlechterung der lage bei der aktiengesellschaft

übersicht ddim-veranstaltungen ddim-veranstaltungen terminankündigungen ddim.regional (regionalveranstaltungen) interessante referenten und praxisnahe themenstellungen bringen interim manager, provider, interessenten und kunden miteinander ins gespräch.  ddim.regional // rhein-ruhr in köln, 12.09.2016 thema: marketing (details folgen)  ddim.regional // bayern in münchen, 17.10.2016 thema: noch offen  ddim.regional // berlin/brandenburg in berlin, 21.10.2016 thema: noch offen  ddim.regional // baden-württemberg in stuttgart, 26.10.2016 „so verhandeln gewinner. was man von mohamed ali lernen kann.“  ddim.regional // franken in nürnberg, 24.11.2016 thema: noch offen  ddim.regional // norddeutschland in hamburg, 25.11.2016 thema: change management (details folgen) die planungen sind noch nicht abgeschlossen (angaben ohne gewähr). ddim.lokal (stammtische) in zwangloser atmosphäre über die entwicklungen und neuerungen im interim management diskutieren? kommen sie vorbei!  ddim.lokal // schwerte (dortmund) (zweimonatl. donnerstag)  ddim.lokal // duisburg (letzter mittwoch eines monats)  ddim.lokal // frankfurt (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // freiburg (alle zwei monate an einem freitag)  ddim.lokal // fulda (bad hersfeld) (dritter freitag eines monats)  ddim.lokal // hamburg (dritter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // köln (letzter montag eines monats)  ddim.lokal // mannheim (zweiter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münchen (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münster (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // nürnberg (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // oldenburg (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // stuttgart (erster montag eines monats) (alle angaben ohne gewähr) 50 | interim management magazin ddim.regional und ddim.lokal