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titelseite interim management magazin das fachmagazin der branche. für interim manager, provider, sozietäten und unternehmer. digitalisierung neu in der ddim kommunikation familienunternehmen recht ausgabe ii | sommer 2015 | magazin der dachgesellschaft deutsches interim management e.v.

editorial dr. marei strack editorial sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, juli 2015 der offizielle sommeranfang liegt hinter uns, die ferienzeit beginnt und wir könnten uns auf eine ruhigere zeit ein- stimmen, von einem sommerloch spre- chen - wenn wir das denn wollten. sicher wird es ruhiger, entscheidungen in unternehmen werden vielleicht ver- zögert und dennoch gibt es für die meisten von uns weiterhin viel zu tun! eine unserer kernaufgaben ist die posi- tive kommunikation über unser the- ma interim management. und auch hier gilt es, dran zu bleiben, auch wenn wir grad über wirklich großartige erfolge berichten dürfen: in der handelsblatt- beilage mit dem schwerpunkt interim management erschien am 22. juni ein umfassender, mehrseitiger beitrag von und über uns. ende mai gelang uns ein ähnlicher erfolg in der süddeutschen zeitung. neben der allgemeinen wirtschafts- presse versorgen wir aber natürlich auch die fach- und branchenmedien regelmäßig mit interim management- informationen, um auch hier das thema - manchmal noch näher am markt - zu platzieren. so können wir auch hier über tolle erfolge mit großen beiträgen in den vdi-nachrichten, der computerwo- che oder dem cio-magazin aufwarten. insbesondere setzen wir dabei auf unse- re mitglieder und partner, denen wir immer wieder die möglichkeit bieten, sich in dem neutralen umfeld der ddim-berichterstattung mit ihren the- men und mit ihren fachkompetenzen einzubringen. wir bleiben dran – ein sommerloch lassen wir auch hier nicht entstehen! erfolgreiche pressearbeit ist das eine. ich komme zum thema public affairs. wenn man interim manager fragt, wa- rum sie sich selbständig gemacht ha- ben, ist ein grund häufig auch der wunsch, unbeeinflusst von (unterneh- mens-)politischen interessen zu arbei- ten. da erscheint es schon paradox, dass aktuell in berlin in vielen politischen gremien über themen mit erheblicher tragweite für die rahmenbedingungen der arbeit von interim managern und providern diskutiert wird, so beispiels- weise über den missbrauch von werk- verträgen. nun folgt die kommunikation mit der politik anderen regeln. sich aber auch hier als vergleichsweise kleiner, sehr spezialisierter berufs- und wirtschafts- verband gehör zu verschaffen, ist uns in den vergangenen monaten mehr als geglückt. nach treffen mit den bun- desministern andrea nahles und peter altmeier sowie diskussionsrunden mit den relevanten fachausschüssen wer- den unsere positionen im bundestag diskutiert. sommerloch? in drei wochen steht bereits der nächste „berlin-termin“ auf unserer agenda. weiter im text. vielleicht haben sie es schon bemerkt. mit der einführung der neuen bezeichnungen ddim.kongress, ddim.regional und ddim.lokal wurde ein einstieg in ein dachmarkenkonzept vorgenommen. die bezeichnungen werden teil einer strategie, die bot- schaften der ddim im markt so auszu- richten, dass der usp von allen relevan- ten empfängern hochwertiger und pro- fessioneller unter dem markendach der ddim identifiziert und aufgenommen wird. dabei wird das wording „ddim“ in den mittelpunkt gestellt und mit veran- staltungen direkt und logisch verbun- den. abschließend bleibt mir noch der hin- weis auf unsere jahresveranstaltung ddim.kongress // 2015 (ehemals iimm – international interim management meeting). am 13. und 14. november treffen wir uns wieder in düsseldorf. eines der kernthemen ist die digitali- sierung. kaum ein anderer trend wird dieses jahr so intensiv und quer durch alle wirtschaftszweige diskutiert. gemeint ist hier aber nicht die zunehmende nut- zung und bedeutung soziale medien auch für unternehmen, vielmehr geht es um die grundlegenden veränderungen von geschäftsmodellen in allen berei- chen der wirtschaft. nachdem die dis- kussion anfangs vor allem von der digi- talisierung technischer bereiche im sinn des „internets der dinge“ getrieben war, hat das thema längst den mittelstand erreicht. doch ist dieser auch dafür gerüstet? eines ist sicher: dieser zug ist nicht mehr aufzuhalten. wir stellen uns die frage, welcher einfluss sich daraus für den einsatz und die anforderungen an interim manager ergibt? wir werden das herausfinden. sind sie dafür bereit? sind sie dann im november dabei? insbesondere auch im namen meiner vorstandskollegen wünsche ich ihnen nun einen tollen sommer. genießen sie die zeit! herzliche grüße, ihre dr. marei strack - im namen des vorstandes – dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil www.ddim.de interim management magazin | 3 ein heißer sommer!?

inhaltsverzeichnis - teil 2 inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis wissen - mandat 48 50 52 54 59 wer braucht schon blogs? jürgen becker konflikte erkennen und lösen dr. rolf schulz die verantwortung des gmbh-geschäftsführers nach dem mindestlohngesetz dr. markus janko und dr. stefan krüger haftungsfragen im zusammenhang mit geldbußen dr. dagmar knigge haftpflicht-versicherungsschutz - für weicheier? thomas bichl veranstaltungen 60 61 63 ddim.regional und ddim.lokal terminübersicht ddim.regional // bayern am 6. juli in münchen marktplatz münchen ddim.regional // baden-württemberg am 22. juli in stuttgart interim management meets private equity unsere letzten seiten 64 65 für sie engagiert das team der ddim das beste kommt zum schluss prof. dr. hans haarmeyer herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e.v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. www.ddim.de interim management magazin | 5

meldungen der ddim meldungen der ddim ddim ddim-partner mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft (mkrg) erhält prominente verstärkung die in der trinkausstraße ansässige mütze korsch rechtsanwaltsgesell- schaft mbh (mkrg) treibt ihre entwick- lung zu einer der führenden unabhän- gigen wirtschaftskanzleien in düssel- dorf weiter voran. dazu hat die kanzlei erneut ihr team verstärkt. insgesamt neun anwälte der ebenso in düsseldorf beheimateten sozietät peters rechtsanwälte sind zum 1. april 2015 zu mkrg gewechselt. zu den neuen anwälten im mkrg-team gehören die partner dr. jörg podehl, jesko trahms, oliver jung, dr. markus janko, ralph geiger, dr. iyad nassif und angela erwin, die sich nicht nur als an- wältin, sondern auch aufgrund ihres gesellschaftlichen engagements in düs- seldorf einen namen gemacht hat. weiterführende information:  download der pressemitteilung mkrg rechtsanwälte erstellt leitfaden „compliance“ rechtsprechung und gesetzgebung haben die straf- und zivilrechtliche haftung des unternehmens und der verantwortlichen in den letzten jahren massiv verschärft. es vergeht kaum ein tag, an dem die presse nicht über ir- gendeinen „skandal“, ein ermittlungs- verfahren oder entsprechende ge- richtsurteile berichtet. dabei setzt sich zunehmend die er- kenntnis durch, dass die geschäftslei- tung für fehlverhalten dritter - bei- spielsweise ihrer mitarbeiter - mit in anspruch genommen werden kann. dann hilft nur noch der nachweis alles zumutbare unternommen zu haben, um einen gesetzesverstoß zu verhindern. für eine erste einführung in das thema compliance hat mkrg-partner jesko trahms einen leitfaden erstellt, der zum selbstkostenpreis von eur 4,00 netto erhältlich ist. bestellung per email an:  trahms@mkrg.com beste qualität im interim management: ddim-mitglied siegfried lettmann belegt 2. platz beim constantinus award 2015 qualität zählt im interim management. in österreich werden jedes jahr die „besten der besten“ mit dem constantinus award ausgezeichnet. der constantinus award 2015 in silber wurde an den interim manager siegfried lettmann vergeben. damit zeichnet er sich „insbesondere durch einen messbaren mehrwert für kunden aus“, sagt juryvorsitzender christian rupp. eine 70-köpfige expertenjury aus wirtschaft, wissenschaft und medien wählt hier die besten projekte aus. in seinem mandat „management in schwerem sturm“ ging es darum, ein unternehmen nach trennung der ge- sellschafter aufzufangen und auf den ursprünglichen wachstums- und er- tragskurs zurückzuführen. die ziele wurden nicht nur erreicht, sondern in mehreren bereichen – trotz unvorhergesehener ereignisse – sogar signifikant übertroffen. (im interim ma- nagement magazin, ausgabe 4/2015 berichteten wir über dieses mandat.) „der constantinus award bietet mir die möglichkeit, die qualität meiner arbeit als interim manager durch exter- ne, unabhängige fachleute beurteilen zu lassen“, sagt siegfried lettmann, der sich auf executive interim management spezialisiert hat. er geht zeitlich befristet in die unternehmens- oder vertriebslei- tung produzierender unternehmen, um dort innerhalb kurzer zeit vereinbarte themen zu lösen und ziele zu erreichen.  weitere informationen lydia gepp verstärkt das ddim-kompetenzteam lebensmittelindustrie lydia gepp, mitglied der ddim, arbei- tet als selbstständige interim manage- rin und unternehmensberaterin in den funktionen ceo und cfo. zu ihren kunden zählen multinational aufgestellte familien- und mittel- standsunternehmen mit schwerpunkt in den bereichen nahrungs- und ge- nussmitteln. ihre kernkompetenzen liegen in den bereichen business deve- lopment, aufbau & führung von finanz & controlling inkl. kostenrechnung und turnaround management. sie sind als ddim-mitglied in der le- bensmittelbranche aktiv und möchten sich in das kompetenzteam einbringen? dann schreiben sie eine email an lebensmittelindustrie@ddim.de. lydia gepp unternehmensberatung e.u. sportplatzstraße 9 2151 asparn/zaya (austria) tel.: +43 (0)676 - 930 3386  www.lydiagepp.com  office@lydiagepp.com www.ddim.de interim management magazin | 7 tel.: +43 (0)676 - 9303386

meldungen der ddim ddim rem plus lädt ein: stuttgarter regional forum interim management (fim) am 09. juli 2015 findet das stuttgarter fim statt. constance bräuning-ast, geschäftsfüh- rende gesellschafterin der rem plus gmbh, assoziierter partner der ddim und mitglied im aimp, übernimmt die begrüßung der gäste, nicolas eybalin, französischer generalkonsul für baden- württemberg, folgt mit einem impuls- vortrag. dann geht es um themen und entwicklungen auf dem französischen interim markt, präsentiert von der fnmt - fédération nationale du ma- nagement de transition. die anschließende diskussionsrunde wird von constance bräuning-ast mo- deriert: "vive la france - wie unser lieb- lingsnachbar tickt." im zweiten themenkomplex geht es um rechtliches. dr. roman frik, fachanwalt für arbeitsrecht, vogel & partner - rechtsanwälte, referiert unter dem titel: "interim management rechtssicher für alle beteiligten ausgestalten und durch- führen". dr. anselm görres, geschäftsführer und inhaber zmm - zeitmanager münchen gmbh, folgt mit einem beitrag über entwicklungen auf dem deutschen inte- rim markt. donnerstag, 09. juli 2015, ab 18:00 uhr geno-haus, heilbronner straße 41 stuttgart weiterführende information:  download: programm & anmeldung save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf anzeige

branche & markt 4. deutscher gläubigerkongress diskutierte über den wandel der wirtschaft und dessen auswirkungen auf eine operative sanierung das deutsche institut für angewandtes insolvenzrecht (diai) und der bundes- verband esug e.v. (bv-esug) luden am 10. und 11. juni 2015 zum mittlerweile 4. deutschen gläubigerkongress nach köln ein. den auftakt der veranstaltung bildete zum ersten mal ein „global café“, an- lässlich dessen sich bereits am nach- mittag des 10. juni 2015 rund 100 ge- ladene gäste aus allen bereichen der wirtschaft und sanierungsbranche - unter ihnen auch über 10 mitglieder der ddim - trafen, um im rahmen eines systemischen dialogs miteinander über das thema „führung in die krise“ zu diskutieren, ursachen zu skizzieren und notwendige veränderungen aufzu- zeigen. nachdem die auftaktveranstal- tung mit einem ebenso diskussionsrei- chen netzwerkabend ihr ende fand, folgten sodann rund 300 teilnehmer aus rechtsanwaltskanzleien, insolvenzver- waltungen, unternehmens- und steuer- beratungen, gerichten, verbänden, behörden und der kreditwirtschaft so- wie interim manager der einladung zum kongress am 11. juni 2015 und tausch- ten unter dem diesjährigen motto „die wirtschaft im wandel – wohin geht die sanierungsreise?“ ihre erfahrungen aus. gemeinsam mit den referenten, welche die thematik anhand von beispielen aus ihrer täglichen praxis aufgriffen, disku- tierten sie zudem über denkbare folgen des wandels und mögliche reak- tionserfordernisse. im fokus der veran- staltung standen dabei die beiden zent- ralen krisenbereiche handel und auto- motive. link zum vollständigen beitrag  download: nachbericht grundsätze nachhaltiger unternehmensführung: erfolg durch verantwortungsvolles management vor dem hintergrund aktueller gesell- schaftlicher fragestellungen wie globa- lisierung, klimawandel und finanzkrise wird vermehrt auch grundsätzliche kritik an der wertschöpfung von un- ternehmen laut. um glaubwürdigkeit und vertrauen in verantwortungsvolles unternehmenshandeln zurückzugewin- nen, sind nachhaltige geschäftsmodelle unabdingbar. der arbeitskreis "nach- haltige unternehmensführung" der schmalenbach-gesellschaft deutsch- land e.v bietet prägnante und praxis- orientierte grundsätze für das wirksame einbinden der nachhaltigkeit in be- triebliche entscheidungsprozesse. die 2. auflage des viel beachteten buchs vermittelt, wie sich eine nachhal- tige führungskultur überzeugend als unternehmerisches erfolgsprinzip be- weist – sowohl in kapitalmarktorien- tierten als auch in familiengeführten, mittelständischen und öffentlichen unternehmen. bestellinformationen: herausgeger: prof. dr. edeltraud gün- ther, rudolf x. ruter isbn 978 3 503 16315 1 erich schmidt verlag  flyer zum buch sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte 2013 erscheint das interim management magazin mit einer viel- zahl an beiträgen über das interim ma- nagement, über aktuelle trends, ereig- nisse und entwicklungen heraus. über folgenden link erreichen sie das archiv. dort finden sie alle bisherigen ausgaben.  archiv mit den bisherigen ausgaben wenn sie das magazin regelmäßig beziehen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular www.ddim.de interim management magazin | 11 isbn 9783503163151

branche & markt aimp-providerumfrage 2015 zeigt stabiles marktumfeld mit positiven wachstumsraten die beim jahrestreffen des aimp (ar- beitskreis interim management provi- der) im april auf burg schwarzenstein vorgestellte studie zeigt einen relativ stabilen markt und konstante ergebnis- se mit positiven wachstumsaussichten. sie bietet nun zum zehnten mal valide ergebnisse und einen guten überblick über markt und trends im interim ma- nagement-geschäft und über 10 jahre zeitreihen. der bogen der ergebnisse reicht von einsatzfeldern für interim manager bis hin zu tagessätzen. das ist einmalig in der branche und eine wich- tige grundlage für interim manager, kunden und provider. die ergebnisse im kern:  10 jahre expertenumfrage, die mit mittlerweile mit 25 marktteilnehmern den relevanten providermarkt abge- deckt  seit 3-4 jahren grundsätzlich positi- ves und stabiles marktumfeld – mit noch positiven wachstumsraten  dank engagierter marktbearbeitung ist die dienstleistung bekannter, preis bleibt jedoch diskussionsthema  personalabteilung wird als verhand- lungspartner immer wichtiger  analog zu uk auch in deutschland lang- sam mehr projektarbeit  lead-to-deal-ratio deutlich verbessert  schleichender abstieg der ict-branche  restrukturierungen gerade jetzt, wo es unternehmen tendenziell gut geht, be- sonders gefragt  offene branchenthemen wie scheinselb- ständigkeit und haftung, aber auch ver- sicherungen und gewerbesteuer haben hohe relevanz  link zur studie umfrage von bridge imp: jedes 5. unternehmen fühlt sich für die aktuellen herausforderungen nicht ausreichend gerüstet bridge imp ermittelt in seiner jährlichen umfrage aktuelle tendenzen und trends zum einsatz von interim ma- nagement. alarmierend: 21% der un- ternehmen fühlen sich für die drängen- den herausforderungen in 2015 nicht umfänglich gerüstet. eine ursache dafür: die unternehmen finden nicht ausreichend adäquat quali- fiziertes personal. knapp jedes dritte unternehmen kann kurzfristig zu beset- zende führungspositionen nicht inner- halb der ursprünglich kalkulierten zeit besetzen, 77% geben sogar an, auf- grund fehlender passender kandidaten und der regionalen lage des unter- nehmens vakante positionen gar nicht besetzen zu können. und 14% aller neueinstellungen werden nach kurzer zeit als fehlbesetzungen eingeschätzt. durch den einsatz eines interim mana- gers, davon sind zwei drittel der be- fragten unternehmen überzeugt, kön- nen solche fehlbesetzungen verhindert und vakanzen kurzfristig überbrückt werden. weitere tendenz: für 30% der unter- nehmen ist interim management eine chance, um darüber den passenden kandidaten für die dauerhafte festan- stellung zu finden. dazu antje lenk, geschäftsführerin von bridge imp: „diesem trend tragen wir rechnung – jedes vierte mandat, das wir interimistisch besetzen, geht in eine festanstellung über. mit dieser quote liegen wir deutlich über dem branchendurchschnitt.“ 83% der befragten unternehmen können sich den einsatz von externen führungs- kräften in ihrem haus vorstellen. bei der suche nach dem passenden interim ma- nager vertrauen 53% auf professionelle vermittler, social media-kanäle und jobportale spielen nur eine untergeordne- te rolle.  link zur studie www.ddim.de interim management magazin | 13

branche & markt patric kistner executives online deutschland im ersten halbjahr 2015 haben wir in den teils sehr verschiedenen branchen unserer berater exzel- lente marktentwicklungen beobachten können. besonders in den bereichen automotive, it und professional services lässt sich der erfreuliche trend des letzten jahres für 2015 bestätigen: interim management zeigt sich auch bei traditionell aufgestellten unternehmen als lösung der wahl. wir begegnen zunehmend professionellen geschäftsprozessen und akzeptanz bis hoch zur führungs- ebene. dabei betrifft ein großer teil unserer besetzungen den bereich change management. auf der anderen seite ist zu beobachten, dass es immer noch einen nicht zu unterschätzenden anteil von unternehmen gibt, die interim management für die lösung unternehmerischer anforderungen in betracht ziehen, in letzter konsequenz aber von einem einsatz absehen und damit die arbeit des providers im endeffekt abwerten. hier gilt es weiterhin, den interim management-provider als part- ner der unternehmensleitung auf augenhöhe zu positionieren. für die nächsten beiden quartale erwarten wir eine fortführung des positivtrends für den bereich interim management. mit dem prognostiziert starken geschäft zum jahresende werden sich die klassischen urlaubsmonate juli und august leicht überbrücken lassen. wir freuen uns, dass interim management weiter an bekanntheit gewinnt!  patric.kistner@executivesonline.de  internet: www.executivesonline.de henning weinmann hays ag nach einem guten start in das jahr 2015, erweist sich der markt für spezialisten auch im zweiten quartal nach wie vor als stabil. bezogen auf die tätigkeitsfelder von freiberuflichen finance- spezialisten stieg vor allem die nachfrage nach bilanz- und finanzbuchhaltern sowie nach tax ma- nagern an. konstant verlief im aktuellen quartal die nachfrage nach controllern und risikomana- gern. die spezialisten werden recht ausgewogen, sowohl für die umsetzung von projekten, als auch zur abfederung von lastspitzen und peak-phasen angefragt und eingesetzt. weiterhin beobachten wir, dass die akzeptanz gegenüber dem einsatz von interim managern bzw. freiberuflichen spezialis- ten auch in klein- und mittelständischen unternehmen steigt. trotz der anstehenden urlaubszeit in den monaten juli und august rechnen wir branchenübergrei- fend auch im kommenden quartal mit einer fortsetzung des positiven trends und peilen weiterhin ein solides wachstum an.  kontakt: henning.weinmann@hays.de  internet: www.hays.de constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die marktsituation ist seit jahresbeginn sehr gut. unsere kunden fragen in unterschiedlichsten be- reichen an und kommen aus den unterschiedlichsten branchen. einen klaren trend gibt es hier nicht - querbeet ist alles vertreten. nachwievor haben die kunden sehr konkrete und "eigene" vorstellun- gen, die sie unbedingt abgedeckt haben möchten. dies drückt zeitweilig auf die besetzungsge- schwindigkeit. im kommenden quartal liegt die sommerferienzeit, insofern erwarte ich ein abschwächen der an- fragen bevor es dann anfang oktober wieder richtig los geht.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de www.ddim.de interim management magazin | 15

branche & markt bodo blanke ac alphamanagement gmbh wir hatten ein starkes 1. quartal 2015. dieser trend hat sich im 2. quartal 2015 noch nicht bestätigt. wir spüren eine verunsicherung im markt sowohl bei kunden als auch bei interim managern durch das thema scheinselbstständigkeit. zwar gibt es hier keine neue regelung, die kenntnisse der markbeteiligten sind aber sehr lückenhaft. dies gilt sowohl für große konzerne als auch für mittel- ständler. wir begegnen dieser unsicherheit mit aufklärung. kunden und manager vertrauen uns schließlich wegen unserer großen erfahrung in diesem geschäft. dr. harald schönfeld butterflymanager gmbh insgesamt sehen wir für deutschland eine stabile nachfrageseite auf gutem niveau; etwas überpro- portional jedoch anfragen, die mit offenen vakanzen zu tun haben. zudem registrieren wir mehr projekte, die sich aus wachstumsthemen und der zunehmenden globalisierung ergeben. in summe: eine unspektakuläre entwicklung ohne große volatilitäten. auf der angebotsseite erleben wir zur zeit weniger interim manager, die neu in den markt eintreten. in der schweiz ist die situation wei- terhin etwas zurückhaltender, was den aktuellen zahlen der wirtschaftsentwicklung in der schweiz nach der änderung des wechselkurses entspricht. es werden dabei signifikant mehr anfragen an uns heran getragen, die mit optimierungsfragen zu tun haben. die honorarsätze befinden sich jedoch in beiden ländern insgesamt in leichtem sinkflug, ggfs. aufgrund des in den letzten jahren stetig gewachsenen angebots an verfügbaren interim managern. dennoch ist es unser eindruck, dass (gerade bei hochwertigen projekten) die frage "wer ist der richtige und genau passende inte- rim manager für unsere aufgabe?" höher bewertet wird als die frage "wer macht es am günstigs- ten?" für provider wird es daher immer anspruchsvoller, eine individuelle und nutzenorientierte begründung für jeden beim kunden vorgestellten kandidaten heraus zu arbeiten und den kunden in seiner entscheidung qualifiziert zu beraten. ausblick: fortsetzung der stabilen entwicklung, parallel zur weiteren erholung der wirtschaft und zum anstieg der nachfrage nach führungskräften. dr. andreas suter gronova management ag die nachfrage nach interim managern ist immer noch geprägt durch die politischen und wirtschaft- lichen unsicherheiten auf internationaler ebene (z.b. griechenland, ukraine/russland, nahen osten, usw.). weil die mittelfristigen perspektiven unklar sind, legen die meisten unternehmen die schwer- punkte auf das tagesgeschäft und auf kurzfristig wirksames. in der schweiz wird die unsicherheit noch verstärkt durch die frankenstärke, welche die von der export-wirtschaft abhängigen unter- nehmen massiv unter druck setzt. von vorteil für das interim management ist, dass die unterneh- men weiterhin vakanzen nur zögerlich fest besetzen und auf auf-zeit-lösungen setzen. in den kommenden monaten wird sich die nachfragesituation kaum verbessern. die unternehmen warten nach dem vorsichtsprinzip vorerst politische und wirtschaftliche klärungen auf der internati- onalen ebene ab. dr. harald wachenfeld ims interim management solutions die nachfrage auf dem oberen managementlevel ist sehr rege. projektanfragen kommen zu vielen funktionalen und branchenbezogenen themen herein, so dass wir wieder konstatieren können, dass interim management in der breite des marktes angekommen ist. einzig ärgerlich bei dem aktuell guten gesamtbild unserer branche bleibt die zum teil sehr lange entscheidungszeit beim kunden. wir gehen von einer weiterhin positiven und guten marktverfassung aus. trotz der bekannten glo- balen krisenfaktoren: interim management ist mittlerweile so akzeptiert bei vielen kunden, dass es genügend anlässe für neue mandate gibt und geben wird. wir erwarten ein wachstum im m & a – bereich und damit einhergehend vermehrt pmi – mandate. ferner zunehmende projektaktivitäten in den bereichen procurement, scm und logistik. www.ddim.de interim management magazin | 17

branche & markt jürgen becker manager network gmbh ebenso wie der euro-raum war die deutsche wirtschaft im frühjahr bislang ohne großen schwung. im ersten quartal bei schwachem auftragseingang und industrieproduktion ist das bruttoinlands- produkt (bip) nur um 0,3 prozent zum vorquartal gewachsen. für das zweite quartal wird nun ein wachstum um 0,5 prozent erwartet – mit dem konsum als stütze (weil den bürgern durch die güns- tigere energierechnung mehr geld bleibt) und schwächerem export (weil die dynamik in wichtigen schwellenländern nachlässt). zudem zerrt die griechenlandkrise an den nerven der unternehmen. in diesem eher schwierigen umfeld ist das projektgeschäft von manatnet um ein drittel gegen- über dem vorjahr gestiegen. auch in deutschland ist das durch die sommerferien bestimmte quartal inzwischen ruhig, weil in den unternehmen viele themen während dieser zeit liegenbleiben. es fällt mir daher schwer, für unser interim-geschäft etwas anderes als ein ruhiges quartal zu erwarten. walter pfaller p+p interim management gmbh das anfrageverhalten war im ersten quartal 2015 relativ gut, aber die entscheidungszeiträume waren deutlich länger als zuletzt. vereinzelt sind „rundum-anfragen“ aufgetreten, an denen wir uns aber, wenn wir sie rechtzeitig erkannt haben, nicht beteiligt haben. die situation hat sich im zweiten quartal deutlich verbessert und es wurden entscheidungen, auch bei qualitativ hochwertigen man- daten, wieder schneller getroffen. die wirtschaftsprognosen 2015 sind in österreich im vergleich zu deutschland wesentlich beschei- dener, doch erfahrungsgemäß kann bei uns kein unmittelbarer zusammenhang zwischen interim management-business festgestellt werden, abgesehen vielleicht von entscheidungsfreude und allgemeiner wirtschaftslage. urs tannò top fivty – interim management der „werkplatz schweiz“ steht in einem starken veränderungsprozess, angetrieben durch die star- ken schweizerfragen. schweizer unternehmen stellen noch konsequenter ihre kostenstrukturen auf ihre wichtigste exportwährung um. interim manager werden nur dort eingesetzt, wo sich keine andere lösung bietet. der genannte veränderungsprozess wird sich noch beschleunigen. der markt ist und wird für inte- rim manager und viele andere berater härter und damit auch selektiver. nur die besten in ihrem fach werden gute aufgaben und einsätze erhalten. sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte 2013 erscheint das interim management magazin mit einer viel- zahl an beiträgen über das interim ma- nagement, über aktuelle trends, ereig- nisse und entwicklungen heraus. über folgenden link erreichen sie das archiv. dort finden sie alle bisherigen ausgaben.  archiv mit den bisherigen ausgaben wenn sie das magazin regelmäßig beziehen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular www.ddim.de interim management magazin | 19

special digitalisierung ddim springer-chef döpfner: digitalisierung betrifft alle branchen stern, news, dpa deutsche presse-agentur gmbh axel-springer-vorstandschef mathias döpfner hat seine warnung vor der marktmacht von internetriesen wie google bekräftigt. nicht nur medien, sondern auch die autoindustrie sowie die banken- und versicherungsbranche seien von der digitalisierung betroffen, sagte döpfner in berlin auf einer veran- staltung der familienunternehmen. informationen über kunden und perfek- te transparenz führten zu "massiven disruptiven veränderungen" - bis zur auflösung ganzer branchen: "wenn sich die autoindustrie nicht beeilt, dann wird sie in zukunft noch aluminium um den rest herumbauen können, der dann von ganz anderen akteuren gestaltet wird."  zum vollständigen beitrag automotive news europe congress: bmw treibt digitalisierung voran automobilwoche, crain communications gmbh, pia krix vorstandsmitglied schwarzenbauer kündigt das neue geschäftsfeld "digita- le services und geschäftsmodelle" an. damit reagiert der münchner autoher- steller auf "die zunehmende bedeutung der digitalen welt im und um das auto." peter schwarzenbauer, im bmw-vor- stand für mini, rolls-royce und aftersa- les zuständig, setzte sich auf dem au- tomotive news europe congress in birmingham mit der rasanten techni- schen entwicklung und den auswirkun- gen auf das kundenverhalten auseinan- der.  zum vollständigen beitrag digitale weltwirtschaft - digitalisierung als fluch oder segen? oder beides? bertelsmannstiftung, change – das magazin der bertelsmann stiftung. ausgabe 1/2015, steffan heuer je schneller sich das karussell der lük- kenlos vernetzten wirtschaft dreht, umso heftiger wird um die chancen, risiken und ungeahnten konsequenzen gestritten. wir haben aktuelle stimmen von befürwortern und kritikern ge- sammelt. es ist keine zukunftsvision mehr. die türklinke kann mit unserem smartphone kommunizieren, roboter liefern pakete aus, und ein fester arbeitsplatz zu festen zeiten klingt für viele menschen reich- lich antiquiert. möglich wird all das durch die kombination aus digitalen prozessen und nicht abreißenden daten- strömen - auch bekannt als „internet der dinge“ (iot) oder gar „internet of every- thing“.  zum vollständigen beitrag digitale revolution bei der db größter umbruch seit der bahnreform mediathek digitalisierung, db mobility logistics ag deutsche bahn treibt digitalisierung in 150 projekten voran. db-chef grube: „wir wollen die kunden noch besser informieren und einfacher, komfortab- ler ans ziel bringen“ mit einer kon- zernweiten digitalisierungsoffensive will die deutsche bahn ihre prozesse und angebote mit blick auf die kunden nachhaltig verbessern. insgesamt arbeitet die db an mehr als 150 projekten, vom personen- über den güterverkehr und die logistik bis hin zur infrastruktur, der produktion, der it und der arbeitswelt.  zum vollständigen beitrag www.ddim.de interim management magazin | 21

kolumne selbstständig und eigenverantwortlich zu leben. 55 prozent wollen die elterli- che firma übernehmen. klarer fokus wird auf wachstum und innovation gelegt. für 97 prozent kommt ein ver- kauf der firma nicht infrage. 45 prozent spenden oder engagieren sich für sozi- ale zwecke. deutschlands unternehmerkinder su- chen mehrheitlich die gesellschaftliche und unternehmerische verantwortung und wollen den elterlichen betrieb übernehmen. diese zukunftspläne äußerten 55 prozent der über 200 ju- gendlichen und jungen erwachsenen aus unternehmerfamilien im alter zwi- schen 16 und 35 jahren, die sich an der studie zu deutschlands nächster un- ternehmer-generation beteiligten. die wirtschaft muss ergänzen – zu ihrem eigenen vorteil die unternehmerischen und gesell- schaftlichen herausforderungen der zukunft sprengen disziplinengrenzen. sie erfordern eine enge zusammenar- beit zwischen natur- und technik- mit sozial-, kultur- und wirtschaftswissen- schaften. in unserem rohstoffarmen land ist bildung der entscheidende standortfaktor für nachhaltigen wohl- stand aller. bildung schafft damit die materielle grundlage unseres moder- nen sozialstaates und einem nachhalti- gen wirtschaftserfolg. zu hause, in unseren schulen und universitäten und vor allem in unseren betrieben und unternehmen. nur so lassen sich übergänge zu einer nachhaltigen gesellschaft gestalten. es braucht menschen, die unseren kindern dieses wissen vermitteln. nur engagier- te, gut ausgebildete und kreative men- schen werden angesichts des rasanten gesellschaftlichen, sozialen und vor allem technischen wandels die her- ausforderungen der zukunft bewälti- gen. schon viele unternehmen haben dies verstanden: „an allen … standorten der bmw group … sind unsere mitar- beiter unser wichtigster erfolgsfaktor. um sie für neue technologien und anforderungen wie die digitalisierung umfassend zu qualifizieren, investieren wir in großem umfang in aus- und weiterbildung. allein von 2007 bis ende 2014 haben wir rund 1,8 milliar- den euro in die aus- und weiterbil- dung gesteckt. das ist mehr als in unser technologiepaket ‚efficient dy- namics’. mensch und technik sind bei uns auf augenhöhe“ (norbert reithof- er, vorsitzender des vorstands, bmw; ausweislich des bmw geschäftsbe- richts 2014, seite 16). fazit – lernen kann man, gott sei dank, aber auch sein leben lang investieren sie (weiterhin) in die men- schen von heute die ihre zukunft und werte von morgen gewährleisten. sichern sie so ihren nachhaltigen un- ternehmenserfolg. und gehen sie als erfolgreiche führungskraft mit gutem beispiel stets voran. und lernen sie – auch im hohen alter – ganz im sinne von wilhelm busch: also lautet der beschluss: dass der mensch was lernen muss. nicht allein das abc bringt den menschen in die höh, nicht allein im schreiben, lesen übt sich ein vernünftiges wesen. nicht allein in rechnungssachen soll der mensch sich mühe machen; sondern auch der weisheit lehren muss man mit vergnügen hören. rudolf x. ruter, diplom-ökonom, wirt- schaftsprüfer, steuerberater, experte in nachhaltigkeit und corporate governance, financial expert im sinne des aktg, stutt- gart. derzeit u. a. beiratsmitglied der fi- nancial experts association e.v und des deutschen csr-forums. rudolf x. ruter  rudolf.x@ruter.de  www.ruter.de quellen und links zu weiterführenden informationen  studie „erträge von bildungsinvestitionen“  studie zu deutschlands nächster unternehmergeneration  initiative zukunftsfähige führung  grundsätze nachhaltiger unternehmensführung – erfolg durch verantwortungsvolles management, aktuelle neuauflage – 2. auflage , esv 2015 32 | interim management magazin

ddim birthe hora link zum managerprofil customer service, das ist genau mein thema - von der strategischen planung bis zur operativen umsetzung. dabei gehe ich pragmatisch vor und kümmere mich um die ganz konkreten probleme des bereichs: von umstrukturie- rung, changeprojekten und verbesserung des service bei gleichzeitiger kostenreduktion bis hin zur vertriebsorientie- rung des innendienstes. denn der kunde soll im mittelpunkt stehen - und das ist oft leichter gesagt als getan. erfahrungsüberblick:  20 jahre customer service, fast 10 jahre selbstständige interim- managerin und beraterin  führung und entwicklung von teams von 4 bis 850 mitarbeiter  bereichsleitung und abteilungsleitung customer service, standort- leitung  vertriebsinnendienst, technischer support, customer operations, unterstützung vertrieb  managementberatung und strategische ausrichtung  restrukturierung, wachstum, change-management  branchenübergreifend im b2c- und b2b-umfeld matthias koppe link zum managerprofil unternehmen kontaktieren mich, weil probleme schnellst- möglich gelöst werden müssen. das schiff sitzt auf dem trockenen und muss sofort wieder flott gemacht werden. umsetzungsstark werden probleme angepackt und steine aus dem weg geräumt, damit wieder fahrt gemacht werden kann. als gelernter maschinenschlosser und diplomingenieur weiss ich, wo ich im bereich der wertschöpfung anpacken muss. in den bereichen logistik, qualität, fertigung, kon- struktion und projektmanagement bin ich zuhause. erfahrungsüberblick:  projektmanagement in der konstruktion / aviation  interimistische leitung logistik und produktion / automotive  interimistische leitung konstruktion / sondermaschinenbau  interimistische leitung qualität und lieferantenentwicklung / windenergie  projektleitung einführung lean management / aviation  projektleitung outsourcing und lieferantenentwicklung / aviation heinz rotzoll link zum managerprofil ich (51, dipl.-kfm.; cina) bin ein ergebnisorientierter fi- nanzprofi mit 9-jähriger erfahrung in der wirtschaftsprüfung (pwc), 12-jähriger expertise als kaufmännischer leiter/cfo in wettbewerbsintensiven, internationalen konzernumfel- dern sowie einigen jahren erfahrung als interim-manager. meine kernkompetenzen liegen auf den gebieten projekt- und change-management, der erfolgreichen initiierung und umsetzung von transformationsprogrammen sowie wirk- samer führung in schwierigen situationen. erfahrungsüberblick:  ifrs/us-gaap/steuern; controlling- und planungsinstrumentari- um  nationale und internationale konzernstrukturen/private equity  management komplexer projekte/change-management  optimierung interner kontrollsysteme, compliance, risikoman- agement  shared service center/business process outsourcing (bpo)  strategische neuausrichtung, m&a, post merger integration, ipo, restrukturierung  qualitätssicherung kaufmännischer prozesse, schlanke unterneh- mensführung (lean) vera sandrock link zum managerprofil vera sandrock ist marketing profi mit vielseitigen nationalen / internationalen erfahrungen in unterschiedlichen branchen: bei mittelständisch geprägten unternehmen und global agierenden konzernen; im b-t-c wie auch im b-t-b bereich. infolge von merger & acquisition, strategischer neuausrich- tung und/oder marktexpansion und produkt- portfolioerweiterungen geht es immer um die markt- und zielgruppenadäquate ausrichtung aller marketing pro- gramme zur nachhaltigen steigerung von ergebnis und markenwert. erfahrungsüberblick:  marketing leitung national und international  neuausrichtung marketing abteilungen am markt-/kundenbedarf  strategy development und market research  brand management: steigerung des markenwerts  customer relationship managemet/target marketing  customer experience management  sustainability/csr management michael schmid link zum managerprofil sie wollen die zukunft sichern und ihr portfolio erweitern / ergänzen? sie haben ein (großes) projekt in ungünstigem zustand? ihr neues produkt muß wirklich ein erfolg werden? die anstehende organisationsänderung könnte gefahren entwickeln? ihre produktingenieure runzeln häufiger die stirn und weichen aus? ihre it stellt nicht zufrieden, ihre mitbewerber sind schon digital? ... all das und mehr kann durch mich, ihren physiker, 30 jahre profi, 20 jahre selbständig, erledigt werden. erfahrungsüberblick:  zuverlässiger pionier, zuverlässiger geschäftspartner  kreativ und doch strukturiert  entfernt verzerrungen  begeisterter innovateur und kreativitäts - coach  analysiert physikalisch erprobt  30 jahre produkt- und projektleitungserfahrung: geld, zeit, inhalt, qualität  risiko- und kostenbewußt  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 25

ddim jan sickmann link zum managerprofil geschäftsführer von cape strategy consulting. internationa- ler general manager mit erfahrung als ceo, coo, cro, gf und expertise aus einer international führenden strategiebe- ratung. war u.a. gf von voith industrial services als ceo der divi- sion energy-petro-chemicals / gf und coo von aeg power solutions / ceo von freudenberg anlagen- und werkzeug- technik / pm bei roland berger. realisiert seit jahren turnarounds und wachstumspro- gramme mit kontinuierlich zweistelligen umsatzrenditestei- gerungen. erfahrungsüberblick:  ceo, coo, cro, gf  unternehmenswertsteigerung  management komplexer turnarounds (phase 1) und wachstums- programme (phase 2)  restrukturierung aktiv- / passivseite  leistungssteigerung in internationalen produktionsnetzwerken  ergebnis- und umsetzungsorientierte, transparente, faktenbasierte führung  internationaler fokus (deutsch, englisch, italienisch, französisch) peter vennebusch link zum managerprofil peter vennebusch ist marketing- und vertriebs-spezialist mit langjähriger erfahrung als werbe- und marketingleiter, vertriebsleiter, pressesprecher und prokurist in der marken- artikel-industrie und im einzelhandel. seit 2009 ist er mit einem büro für marketing- und vertriebsmanagement (projektmarketing) selbstständig. die schwerpunkte liegen in der strategischen marketing- und projektplanung und in der operativen umsetzung auf internationaler ebene. erfahrungsüberblick:  b2b und b2c know-how, markenartikel-industrie, handelsmarken, einzelhandel  spezialist für die positionierung von marken und handelsmarken  entwicklung prozessorientierter strategien, deren planung und operative umsetzung  projektmanager für kommunikation, pr, vkf, social media, klassi- sche werbung  marketing-budgetplanung und kontrolle  produktmanagement, produktentwicklung, markteinführung neuer produkte  teamplayer, der kooperativ, strukturiert und systematisch ziele verfolgt dirk-oliver votteler link zum managerprofil dirk votteler unterstützt unternehmen bei der umsetzung von komplexen performance-improvementprojekten und transformationsprogrammen. er kommt aus einer renom- mierten deutschen mittelstandsberatung und hat langjähri- ge erfahrungen als leitender angestellter in linien- und projektfunktionen (u.a. als cro) eines internationalen kon- zerns. als finance professionell hat er ein außergewöhnli- ches gespür für effizienz & effektivität von organisationen und prozessen. erfahrungsüberblick:  klassische effizienz- und kostenoptimierung  working capital und cashoptimierung  unternehmenssteuerung (cockpit), finanzprozess-optimierung  transformation & neuaufbau von finanzorganisationen  prozess-experte: planung, reporting, bid-management, pro- jektcontrolling  risk mananagement und internal control  ausgewiesene projektmanagementerfahrung und methodenkom- petenz till wasner link zum managerprofil als interim manager bin ich für sie da, wenn es darauf an- kommt, kühlen kopf zu bewahren. denn meine branche ist die krise. die, so bin ich überzeugt, durchaus produktiven charakter erhalten kann. branchenspezifisch breit gefächerte erfahrung in der leitung von erfolgreichen und dynamisch wachsenden unternehmen sowie in der qualifizierten durch- führung von sanierungs- und konsolidierungsaufgaben, bilden das fundament meiner dienstleistung. auf nationaler und internationaler ebene. erfahrungsüberblick:  unternehmensführung, strategisch und operativ  leistungswirtschaftliche sanierung  beteiligungsmanagement national und international  einführung und überprüfung insovenzrechtlicher anweisungen  investorensuche in der vorläufigen und/oder eröffneten insolvenz  investitionsverhandlungen auf nationaler und internationaler ebene  planung und durchführung ganzheitlicher oder partieller veräuße- rungsprozesse die weiteren neu-mitglieder böstel, hartman, hartung, jürgens, lange, magnus, markschläger, möcks-carone, niederberghaus, rau, rodemer, schneider, sommer, uth, wüst und ziemen werden in der nächsten ausgabe vorgestellt. www.ddim.de interim management magazin | 27

die ddim-mitgliedschaft ddim sprechen wir drüber. eine mitgliedschaft, die sich lohnt. seit über 12 jahren engagiert sich die ddim mit einer vielzahl von aktivitäten u. a. für die steigerung der bekanntheit des interim managements sowie für das beständige wachstum der branche. von der hohen reputation der ddim profitieren mitglieder im besonderen maße. aber neben diesen allgemeinen mehrwerten bietet die mitgliedschaft professionellen interim managern eine vielzahl ganz konkreter leistungen.  leistungen der ddim mitglied werden in der ddim die ddim ist die führende branchenver- tretung für professionelles interim ma- nagement in deutschland. als berufs- und wirtschaftsverband engagiert sich die ddim für konsequente qualitätssi- cherung und die nachhaltige förderung des interim managements in deutsch- land. ddim-mitglieder sind erfolgreiche interim manager, die durch ihre lang- jährige berufserfahrung und sozialkom- petenz höchste maßstäbe an die quali- tät ihrer arbeit anlegen. sind auch sie als interim manager in führungs- und projektmanagementpo- sitionen tätig, haben ein hohes quali- tätsverständnis und suchen ein adäqua- tes umfeld zum professionellen net- working und zur erfolgreichen ge- schäftsanbahnung? sie erfüllen zudem unsere kriterien für eine mitgliedschaft und können sich dem ddim-ehrenkodex verpflichten? dann sollten wir einmal unverbindlich miteinander sprechen, um fragen zur mitgliedschaft, motivation und qualifi- kation zu erörtern. rufen sie uns ganz einfach an. unter 0221 / 71 66 66-16 stehen wir ihnen gerne zur verfügung. oder sie nutzen das kontaktformular.  ddim-kontaktformular sie können die aufnahmekriterien auch als pdf-dokument abrufen.  ddim-aufnahmekriterien das sollten sie noch wissen. die dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim) ist gemäß §5 abs. 1 des kstg als verein anerkannt. der jahresbeitrag für interim manager von 600,- eur bzw. 660,- eur ist steuer- lich abzugsfähig. qualitative voraussetzungen für die ddim-mitgliedschaft fachliche kompetenzen  qualifizierte aus- und weiterbildung (hochschulabschluss oder vergleichbare ausbildung)  langjährige führungserfahrung (mindestens 7 jahre in verantwortli- chen positionen der ersten oder zweiten führungsebene)  erfahrung im interim management  fachkenntnisse in verschiedenen branchen  ergänzende länder- oder regionen- kenntnisse, interkulturelle erfahrung persönliche kompetenzen  flexibilität  ziel- und ergebnisorientierung  überdurchschnittliche sozialkompetenz  ausgeprägte kommunikationsfähigkeit  sicherheit im auftreten www.ddim.de interim management magazin | 29 die ddim-mitgliedschaft. noch kein mitglied? unter 0221 / 716666-16 stehen wir

wissen - mandat produktionswerken verknüpft und koordiniert die aktivitäten zwischen den abteilungen, gesellschaften, kunden und lieferanten. diese auf- gaben wurden teilweise im sinne ei- nes key-account-managers wahrge- nommen, das projekt-management war aber ebenso in der holding an- gesiedelt.  das qualitäts-management-system war sowohl gruppenübergreifend als auch unternehmensbezogen defi- niert. ein integriertes, gruppenüber- greifendes qualitäts-management- system im sinne der gruppen- auditierung bestand nicht. allerdings wurden die produktbezogenen qua- litätsanforderungen mit den kunden während der projektierungsphase definiert, während die qualitätssiche- rung innerhalb der produktionsun- ternehmen stattfand.  die prozesse des strategischen ein- kaufs waren in der holding abgebil- det und die beschaffung von rohma- terialien und hilfsstoffen war den be- reichen disposition in den einzelge- sellschaften zugeordnet. zusammenfassend waren die einzelnen zuständigkeiten innerhalb der gruppe geregelt und wurden auch in der praxis so gelebt. allerdings waren auch die abhängigkeiten zwischen den einzel- nen funktionsbereichen sehr hoch. mit der „neuausrichtung“ waren also die verantwortlichkeiten und das zu- künftige rollenverständnis eindeutig zu klären. das produktionswerk wird innerhalb der gruppenorganisation auch nach der abspaltung „noch“ so wahrgenommen und die abhängigkei- ten zur holding sind weiterhin sehr hoch. folgende themen sind zur ermittlung einer zielstruktur zu beachten:  zukünftiges rollenverständnis beider gesellschaften in bezug auf finanz- und lohnbuchhaltung klären  zukünftige schnittstellen zur holding definieren  eigene kompetenz in entwicklung, projekt-management und werk- zeugbeschaffung aufbauen  serviceleistungen intern aufbauen und den zukünftigen gegebenheiten anpassen  vertriebsaktivitäten harmonisieren und kundenbetreuung sicherstellen. insbe- sondere gilt es, die kundenbindung zu- künftig stärker an das produktionswerk anzugliedern daraus lassen sich folgende handlungs- felder ableiten:  ausrichtung des vertriebs auf vorhan- dene kundenstrukturen und neukun- dengewinnung  aufbau eines neuen, gruppenunab- hängigen technologieverbundes zur erfüllung kundenspezifischer entwick- lungsprojekte  sicherstellung der werkzeug- und betriebsmittelversorgung für den pro- duktionsstandort  entwicklung der zukünftigen beschaf- fungs- und einkaufsstrategie  anpassung der planungsprozesse, auftragssteuerung und logistik  etablieren von führungsstrukturen im unternehmen systematische vorgehensweise bei der projektumsetzung im zuge der projektumsetzung wurde die unternehmensstruktur zunächst in einem drei-phasenmodell vertrieb  realiserung  serienfertigung und im weiteren die gesamte zukünftig abzubildende prozesskette im detail dar- gestellt (vereinfachte darstellung): anfrage  auftrag  pm, entwicklung  werkzeug  automation  serie  eol in einem weiteren schritt wurden dann die einzelnen arbeitsinhalte beschrieben und die sich daraus ergebenden funktionsbe- reiche abgeleitet. die erkenntnisse aus dieser „neuen“ ab- laufstruktur für das unternehmen wurden in einem organisationsmodell nach wert- schöpfenden und unterstützenden prozes- sen zusammengefasst und als zukünftige zielstruktur definiert. neuausrichtung erfordert umdenken, permanentes begleiten und vorleben damit sich die daraus ergebenden veränderungen in den einzelnen funk- tionsbereichen auch nachhaltig etablie- ren und in der organisation verfesti- gen, müssen aber auch das verhalten der mitarbeiter sowie das rollenver- ständnis innerhalb einer organisation permanent trainiert und vorgelebt werden. deshalb wurden die veränderungen im sinne eines change-management- prozesses begleitet, die aufgabeninhal- te in den stellenprofilen neu erstellt und / oder angepasst und die füh- rungsstruktur in der organisation klar geregelt. ralf ackermann ist interim manager (ddim-mitglied) und inhaber der freeleaves gmbh management- und beteiligungsgesellschaft. er verfügt über fundierte erfahrungen im top- management von industrie und handel, hier besonders in mittelständischen kunst- stoffverarbeitenden unternehmen, in der automatisierungs-, medizin- und oberflä- chentechnik sowie im werkzeug- und maschinenbau. ralf ackermann freeleaves gmbh zum wolfswald 1 32549 bad oeynhausen tel.: +49 (0) 160 922 72 411  ra@freeleaves.de  www.freeleaves.de www.ddim.de interim management magazin | 31 tel.: +49 (0) 16092272411

wissen - mandat der zeit. nur mit neuerungen in der produktpalette, bei technologien oder vertriebswegen sorgt ein unternehmen für nachhaltigkeit. eingefahrene struktu- ren und betriebsblindheit versperren o- der verzerren den blick auf die bedürf- nisse der kunden. unzureichend ausge- lotete und falsch interpretierte kunden- wünsche schlagen sich schnell negativ auf die kennzahlen nieder. interim manager helfen, die eingetrete- nen pfade zu verlassen und platz für in- novationen zu schaffen. mit seiner exter- nen perspektive analysiert der interim manager – gelöst von der unterneh- menspolitik – die strukturen und prozes- se und deckt potenziale auf. er bindet die mitarbeiter aktiv ein, denn ihr wissen ist gold wert. schließlich beschäftigen sie sich tagtäglich mit den prozessen und produkten und können am besten beur- teilen, an welchen stellen neuerungen sinnvoll sind. der manager auf zeit schafft eine offene kultur und regt die mitarbeiter an, eigene ideen zu entwi- ckeln und einzubringen. zudem baut er ihr know-how aus. das unternehmen lernt - den kunden fest im blick -, kontinuierlich seine pro- dukte neu oder weiter zu entwickeln, die abläufe effizienter zu gestalten und sinnvolle, neue technologien in produk- te oder prozesse zu integrieren sowie neue vertriebswege zu berücksichtigen. coaching – der wissensvermittler wissen führt zu erfolg. die halbwertzeit des wissens fordert von unternehmen regelmäßige aus- und weiterbildungen ihrer mitarbeiter. der markt der erwach- senenbildung ist dementsprechend groß. seminare und coachings zählen auch zum standardrepertoire vieler interim manager. am ende seines einsatzes auf zeit im un- ternehmen stellt ein interim manager sicher, dass die abteilungen seine einge- führten prozesse beherzigen und weiter- führen. er coacht die mitarbeiter in der bedienung neuer maschinen, zeigt ihnen die vorteile neuer prozesse auf und wo sie für ihre arbeit relevante informationen finden. losgelöst davon bieten interim manager auch weiterbildungen für ein- zelne personen (z. b. führungskräfte- coaching), abteilungen (wie produktion oder vertrieb) oder unternehmensweit (z. b. verbesserung der kommunikation) an. neben unternehmen greifen verstärkt universitäten und fachhochschulen auf das wissen der interim manager zurück. die theorie decken professoren für die studenten ab, die praxis beleuchten per- sonen aus der wirtschaft. interim manager gewährleisten somit auch künftigen gene- rationen einen einblick in ihren erfah- rungsschatz. fazit nicht nur für das große ganze (als ge- schäftsführer) und hauptdisziplinen des unternehmens (z. b. als leiter vertrieb oder werksleiter) sondern auch für ganz spezielle teilaufgaben eignen sich mana- ger auf zeit. denn gerade die spezialisten unter ihnen verfügen über know-how, welches ein unternehmen mit seiner stammbelegschaft nicht abbildet und auch nur punktuell braucht. gezielt in spezialprojekten zur weiterentwicklung des unternehmens eingesetzt, profitieren die auftraggeber weit über den einsatz des interim managers hinaus von dessen wissen und erfahrung. andreas lau ist seit 1998 im unterneh- men und seit 2002 partner der hanse consulting gruppe und geschäftsführer der hanse interim management gmbh (assoziierter provider der ddim). als cro wie als betreuer vieler interim manager- projekte ist er routiniert. ausgebildet ist andreas lau als industriekaufmann, dip- lom-kaufmann sowie als mba (usa). andreas lau hanse interim management gmbh fischertwiete 2 – chilehaus a 20095 hamburg tel.: +49 (0)40 - 32 32 60-0  info@hanse-interimmanagement.de  www.hanse-interimmanagement.de www.ddim.de interim management magazin | 33 tel.: +49 (0)40 - 323260-0

was verbindet produktentwicklungen in der lebensmittelindustrie mit interim management? andreas blancke, lukas schad wissen - mandat je quartal werden von der expertengruppe lebensmittelindutrie einzelne stufen der wertschöpfungskette in unternehmen der lebensmittelindustrie vorgestellt. text: andreas blancke, lukas schad ein flopp, verbraucherreklamationen, die falsche packungsgröße, oder nur eine geringe distribution nach über einem halben jahr der markteinfüh- rung? gemäß erhebungen der gfk (gesellschaft für konsumforschung, nürnberg) floppen rund 70% der neu- eingeführten produkte im deutschen lebensmitteleinzelhandel (leh), d.h. sie sind nach spätestens einem jahr nicht mehr in den regalen oder truhen des handel zu finden und dies obwohl „75% der befragten firmen qualität für ein wesentliches alleinstellungsmerkmal und verkaufsargument halten“, so die deutsche gesellschaft für qualität ende 2014 (horizont, 30.04.2015). die ressourcen in den unternehmen für eine produktentwicklung sind dabei enorm: rezeptur, sensorik, mikrobiolo- gie, nährwertbestimmung, produktion, verpackung, kalkulation, interne logis- tik, markteinführung, vertriebsschulung – kurz das gesamte unternehmen ist dabei eingebunden. und dann noch der verbraucher: oft wird unterstellt, der konsument möchte ständig etwas neues – wo wir uns doch insbesondere an liebgewordenen essgewohnheiten festklammern und oma’s küche immer noch als goldstandard gilt. die antwort auf die frage ob eine pro- duktentwicklung erfolgreich ist, hängt davon ab, ob der anwender / verbrau- cher dies mit einem nachvollziehbaren mehrwert verbindet. dies kann eine neue rezeptur, eine beson- dere verpackungsform, eine besondere sonderplatzierung oder eine angekündigte preisaktion sein. ähnlich wie die gfk- kriterien für eine erfolgreiche markteinfüh- rung ermittelt, überprüft ein interim mana- ger im vorfeld aus einer neutralen per- spektive ob die voraussetzungen für eine markteinführung gegeben sind. ist über- haupt ein produktkonzept vorhanden? wenn ja, wie sieht es aus? sind insight, benefit und reason why aus anwender- / verbrauchersicht in sich stimmig? warum soll der konsument das produkt überhaupt kaufen? welches ist der geeignete ver- triebskanal? die interims-praxis zeigt, dass die fachliche begleitung von mitarbeitern beispielsweise im produktmanagementbereich extrem wertsteigernd ist und immer weniger vor- gesetzte die zeit haben, sich genau mit solchen themengebieten auseinander zu setzen. da zahlreiche mittelständisch geprägte unternehmen oft einen produktfokus ha- ben, ist es aufgabe eines externen interim managers auch den kunden- bzw. markt- fokus einzubringen, um neue produkte erfolgreich im markt einzuführen. ein wei- teres feld des interim managers ist die vermeidung von fehlern im vorfeld der markteinführung. so musste beispielsweise kurz nach der markteinführung festgestellt werden, dass der verbraucher in dieser spezifischen produktkategorie faltschach- teln den schlauchbeuteln vorzieht. ein erfahrener interim manager hätte hier definitiv fachlich eingreifen können. dieses wissen als unterstützung gezielt und zeitlich begrenzt ins unternehmen zu holen, stellt einen echten mehrwert für die professionalisierung der internen prozesse dar. denn auch für interim manager gilt: sie müssen einen nach- vollziehbaren mehrwert durch ihre tä- tigkeit schaffen, um erfolgreich zu sein. die qualität der leistung wird dabei vorausgesetzt, insbesondere dann, wenn das ddim-gütesiegel zur anwendung kommt. die autoren sind mitglieder der ddim und in der arbeitsgruppe lebensmittel- industrie zusammengeschlossen. andreas blancke  profilseite auf ddim.de lukas schad  profil auf ddim.de kontakt: lebensmittelindustrie@ddim.de www.ddim.de interim management magazin | 35 was verbindet produktentwicklungen in der lebensmittelindustrie mit interim management?

digitalisierung: warum amazon so erfolgreich ist! joachim kürten wissen - mandat text: joachim kürten jeff bezos, der ceo und gründer von amazon, hat innerhalb von nur zwanzig jahren das größte online-kaufhaus der welt geschaffen (umsatz 2014: 89 mrd. usd). bezos strategie, der schnellste und innovativste zu sein, der mit der einfachsten kunden-navigation am besten in den suchmaschinen zu finden ist, ist aufgegangen und hat amazon zu dem game-changer im internationalen b2c-handel gemacht. das unternehmen über sich: „ama- zon.com strives to be earth's most cus- tomer-centric company where people can find and discover virtually anything they want to buy online. by giving cus- tomers more of what they want - low prices, vast selection, and convenience - amazon.com continues to grow and evolve as a world-class e-commerce platform.” dieser geradezu obsessive fokus auf den kundennutzen zeigt sich insbeson- dere in den folgenden komponenten:  die positionierung als top-marke – amazon positioniert sich als vertrau- ensmarke und marktführer im online- handel.  das design – es verbindet einzigartige funktionalität, navigationsfähigkeit und innovationskraft, beispielsweise der „one click buy“-button.  das preis-versprechen – amazon hat es geschafft, dem kunden zu sugge- rieren, dauerhaft der günstigste mit bester verfügbarkeit zu sein.  das produkt-portfolio – das unter- nehmen offeriert seinen kunden das gesamtangebot unter einem dach.  der marketplace – die plattform zum privaten oder kommerziellen verkauf von gebrauchten oder neuen waren. die alternative zu den „offiziellen“ amazon produkten hat inzwischen ei- nen umsatzanteil von + 40%.  die produkt-informationen – amazon bietet umfassend gepflegte artikel- stammdaten mit bebilderten zusatz- informationen.  das empfehlungsnetzwerk – transpa- rente produktbewertungen begrün- den ein einzigartiges vertrauensver- hältnis. die beratung erfolgt von kunde zu kunde nicht vom verkäufer zu kunde, eine bestätigung innerhalb eines netzwerks.  die endkundendatenbank – big data und ausgefeilte algorithmen erlauben es amazon, hoch individualisierte produktvorschläge und direkt mai- lings zu erzeugen.  die logistik – mit inzwischen neun deutschen und zahlreichen grenzna- hen standorten bilden die amazon- zentren einen der eckpfeiler des er- folgs.  das umfassende kundenbindungs- programm – der „prime“-dienst bie- tet für 49 euro pro jahr kostenlose lieferung am nächsten tag, kostenlo- se filme und musik, kostenlose aus- wahl von 500.000 e-book’s und einen unbegrenzten foto-onlinespeicher- platz. neben seiner einzigartigen kundenori- entierung, bezos ziel konsequent der größte anbieter zu werden, gibt es einen weiteren maßgeblichen grund für den durchschlagenden erfolg von ama- zon: die bereitschaft, zu gunsten von lang- fristigen investitionen auf kurzfristige gewinne zu verzichten, eine strategie, die marktfinanzierte unternehmen nur selten verfolgen. zwei zitate von jeff bezos zeichnen den weiteren weg: „die margen anderer unternehmen sind unser geschäftspo- tenzial“ und „wir denken wirklich lang- fristig“. eine erfolgsgeschichte und inspirierende gedanken, die für die digitale transfor- mation vieler unternehmen interessante wege und ansätze aufzeigt. nur denje- nigen, die bereit sind, ihre geschäfts- modelle konsequent zu überdenken, wird die transformation ins digitale zeitalter gelingen. joachim kürten führt seit über 25 jahren internationale hersteller und handels- unternehmungen und deren projekte zum erfolg. seine kernkompetenzen hat er in der professionalisierung und der internationalisierung von vertrieb, marke- ting & operations, in der restrukturie- rung und der prozessoptimierung. exzel- lente b2b und b2c branchenexpertise im handel, retail und e-commerce, in der informations-, kommunikations- und unterhaltungselektronik. als interim manager ist er ddim-mitglied und part- ner der taskforce ag. joachim kürten kürten interim management im schäferkamp 1 59494 soest tel.: +49 (0)171 - 3 66 60 61  jk@kuerten.me  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 37 digitalisierung: warum amazon so erfolgreich ist! tel.: +49 (0)171 - 3666061

vom change management bis zur sanierung: begriffsklärung und unternehmensphasen michael mittelstaedt wissen - mandat text: michael mittelstaedt für interim manager entpuppt sich in mandatsverhandlungen immer wieder ein vom kunden beschriebener ‘einfa- cher‘ change management-bedarf als eine sanierungsaufgabe in einem exis- tenzbedrohten unternehmen. hier sind eine eindeutige begriffsabgrenzung und ein hinterfragen der damit verbundenen rand- und rahmenbedingungen des interim-auftrages zwingend erforder- lich. begriffe wie change management, turn z.b. eine positive ergebnissituation durch ‘umdrehen‘ einer negativen in eine positive unternehmensentwicklung zu erreichen. es ist besser von turnaround-management zu sprechen, um mit eindeutig definierten randbe- dingungen und einem schlüssigen rest- ruktierungskonzept den eigentlichen ta-prozess in den fokus des interim- projektes zu stellen. restrukturierung, im englischsprachi- gen raum auch ‘restructuring‘oder ‘reengineering‘, ist sammelbegriff für alle unmittelbar notwendigen maßnah- seiner teilbereiche. die sanierung in- nerhalb der insolvenz ist in der deut- schen rechtssprechung und durch fachaussschüsse (u.a. idw) eindeutig definiert. im rahmen eines insolvenz- verfahrens wird die sogenannte über- tragene sanierung auf der basis eines asset-deals oder die in einem insol- venzplan detailliert beschriebene sanie- rung praktiziert, mit dem ziel die gesell- schaft zu entschulden und weiterzufüh- ren. daneben existiert die außergericht- liche oder freie sanierung. sanierungs- ziel ist die dauerhafte beseitigung von verlusten und das erreichen von liquidi- around, restrukturierung und sanie- rung gehören zum standardvokabular von interim managern in der auf- tragsakquise, ohne das in vielen fällen die genaue bedeutung und tragweite u.a. für den projektverlauf und das haf- tungsrisiko hinterfragt wird. change management (cm) ist zum ‘modewort‘ geworden und steht für alle möglichen veränderungsvarianten in unternehmen und organisationen. beschrieben in der einschlägigen litera- tur als optimale steuerung des unter- nehmenswandels unter berücksichti- gung der faktoren mensch, unterneh- mensstruktur und -kultur, reicht die cm- bandbreite von einem ‘einfachen‘ orga- nisationswandel bis zu einem notwen- digen wandel in einer unterneh- menskrise. begrifflich sollte cm in inte- rim mandaten eindeutig formuliert werden, u.a. durch ein cm-konzept mit projektdefinierenden zielen und maß- nah- men. turnaround (ta) steht für das zu errei- chende ziel in einer unternehmenskrise men in einer unternehmung oder orga- nisationseinheit zur krisenbewältigung, sowie auch gezielt als teil einer mana- gementstrategie ohne direkten krisen- druck. auch wird von einer regelmäßi- gen proaktiven restrukturierung ge- sprochen z.b. in unternehmen, die unter einem regelmäßigen hohen anpas- sungsdruck in sich laufend verändern- den märkten stehen. sanierung, englischsprachig auch ‘rest- ructuring‘ oder ‘rescue-mana-gement‘, steht für innerbetriebliche und / oder externen maßnahmen zur finanziellen und leistungswirtschaftlichen gesun- dung eines not leidenden und existenz- gefährdeten unternehmens bzw täts- und kapitalerhaltenen gewinnen, soweit das noch außerhalb einer insol- venz möglich ist wichtig ist der vorsichtige umgang mit den zuvor genannten begriffen. von sanierung zu sprechen, wenn es sich um ein projekt zur verbesserung des kundenservices handelt, kann ein unternehmen bei betriebsrat, banken, presse und behörden in erklärungsnot bringen, da es sich nicht um eine kri- senmaßnahme handelt. michael mittelstaedt (ddim- mitglied) ist seit mehr als 10 jahren international als interim manager mit und ohne organfunktion in indust- rieunternehmen mit restrukturie- rungsbedarf tätig. vereinfachte darstellung der begriffs-bandbreiten in abhängigkeit von unternehmensphasen  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 39 vom change management bis zur sanierung: begriffsklärung und unternehmensphasen

wissen - mandat wie viel cross-selling und up-selling soll in service-gespräche einfließen? welche rolle spielen die service- mitarbeiter für das image, sprich als markenbotschafter für das unterneh- men? so wird auch deutlich, welche mit- arbeiter gebraucht werden und wofür. und die kosten? wer seine hausaufgaben in der strategie gemacht und im service realistische ziele definiert hat, der kann auch die kosten darüber viel besser planen und steuern. in vielen unternehmen werden die customer service-bereiche sehr sparsam geführt. servicequalität, erreichbarkeit, kundenzufriedenheit sollen perfektsein, aber kosten darf es kaum etwas ... meis- tens wird gespart, wo es geht: weiterbil- dungen, software, fahrtkosten. doch die einsparpotenziale sind begrenzt, und auf diese weise werden auch die arbeitsbe- dingungen immer ungünstiger. stattdes- sen könnte eine gründliche analyse ganz andere wege zeigen: was hat eigentlich dazu geführt, dass die kosten aus dem ruder gelaufen sind? in der regel findet man etwa in den pro- zessen sehr schnell möglichkeiten, die gesamten abläufe zu optimieren und auf lange sicht wirklich kosten zu sparen, gleichzeitig aber die arbeitsbedingun- gen zu verbessern. vielleicht sind erst einmal ein paar tausend euro investition in die it notwendig, aber danach läuft der prozess beschleunigt ab, wir sparen rückfragen, telefon- und portokosten – mitarbeiter und kunden profitieren? führung die mitarbeiter sind der direkte kontakt zum kunden, entsprechend wichtig ist ihr auftreten. kundenzufriedenheit gelingt nur mit zufriedenen mitarbei- tern, und da kommt schnell die führung ins spiel. ihre aufgabe ist es, die strate- gie und ziele an ihre teams weiterzu- reichen und sie zu motivieren, sich dafür einzusetzen. das bedeutet zunächst, auf die einzel- nen mitarbeiter so einzugehen, dass ihre stärken, interessen aber auch be- fürchtungen und befindlichkeiten wahr- genommen werden. ihnen ist die lang- fristige strategie verständlich zu ma- chen, mitsamt ihrem jeweiligen anteil daran. dies braucht auch eine offene feedbackkultur – in beide richtungen. wo steht das team, was sind erfolge, wo gibt es abweichungen? wie steuern wir gegen? je mehr feedback auch die vorgesetzten von ihren mitarbeitern zur umsetzung der strategie im tagesge- schäft bekommen, desto besser können sie einschätzen, wie sich der bereich entwickelt. anspruch und wirklichkeit es ist klar: der hohe anspruch an den customer service ist gerechtfertigt. kaum ein unternehmen kann es sich leisten, im service nachzulassen, der wettbewerb straft das sofort ab. die kunst ist also, diesen anspruch auch real umzusetzen – bei vertretbaren kosten. mit einer klaren strategie, nach ihren fähigkeiten eingesetzten mitarbei- tern und einer umsichtigen führung sind die ersten schritte dahin schon getan. das schwierige daran wird sein: all dies auch im hektischen auf und ab des tagesgeschäfts aufrecht zu erhalten. bleiben sie standhaft! birthe hora (ddim-mitgliad) ist custo- mer service spezialistin. als beraterin und interim managerin entwickelt sie mit ihren kunden wirksame strategien und setzt sie auch gleich in die tat um. mehr information unter www.birthehora.com. birthe hora kröckelbergstraße 16 65193 wiesbaden tel.: +49 (0)172 - 642 17 00  kontakt@birthehora.com  www.birthehora.com oft wissen die mitarbeiter auch ganz ge- nau, wo tatsächlich geld verschwendet wird und wo verbesserungen notwendig sind. es lohnt sich immer, sie einfach da- nach zu fragen. dieses herangehen hat auch noch den großen vorteil: es frus- triert die mitarbeiter nicht, sondern im gegenteil, es motiviert sie. checkliste: einflussfaktoren im kundenservice schneller, guter und freundlicher service hängt ab von...  arbeitsbedingungen: lärm, klima, räume, technik  aus- und weiterbildung: fähigkeiten und wissen  vertriebsdruck: vorgegebene abschlusszahlen  leistungsdruck: mitarbeiterziele  prozesse: wie einfach und standardisiert sind die abläufe?  gehaltsniveau: finanzielle motivation  führung: eingehen auf mitarbeiter, feedbackkultur  strategie: weitsichtig geplant und den mitarbeitern erklärt  interne kommunikation  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 41 tel.: +49 (0)172 - 6421700

wissen – mandat nahmen und pr-aktionen besonders zu beachten und respektieren. diskretion und zurückhaltung sind hier gute rat- geber, zumal der öffentliche auftritt in den meisten fällen nicht die aufgabe eines interim managers ist. informelle strukturen - stolperstein oder erfolgsleiter eine häufig anzutreffende besonderheit von familienunternehmen ist die infor- melle struktur, die der inhaber über viele jahre aufgebaut hat und für ihn von be- ruhigender wirkung ist. ungewöhnlich ist es dann auch nicht, dass in einzelfäl- len die post des unternehmens über ei- ne stelle, die nicht im zugriff des exter- nen managers liegt, gesichtet und ver- teilt wird. wenn sie dies erkennen, rea- gieren viele fremdmanager mit dem versuch, „die kanalisation trocken zu legen“. eine aktion, die einem selbst- mord gleich kommt. hier ist man gut beraten, die informellen strukturen ge- schickt für sich offen und unpolitisch zu nutzen. nachhaltigkeit und nicht der kurzfristige erfolg in der regel macht eine betrachtung der geschichte des jeweiligen familienun- ternehmens schnell deutlich, dass die langfristige entwicklung der firma mit der ursprünglich definierten kernkompe- tenz sehr stark auf nachhaltigkeit ausge- richtet ist. kurzfristige erfolge scheinen suspekt und der unternehmensexistenz eher abträglich. die pflege von bestän- den anstatt sie zu reduzieren, stärkt in manchem inhaber das sicherheitsgefühl. die gewissheit, den kunden jederzeit beliefern zu können, wird dann schon einmal als sinnvolle kapitalanlage gese- hen. vielfach fallen auch personalent- scheidungen in diesen rahmen, die ins- besondere bei eigentlich fälligen tren- nungsprozessen einen größeren zeit- raum einnehmen können. der sachlich orientierte interim manager ist dann in seiner geduld sehr gefordert. unternehmerische unabhängigkeit durch großes eigenkapital ein sehr häufiges merkmal von traditio- nellen familienunternehmen ist die fi- nanzielle unabhängigkeit. jeder, der das zweifelhafte vergnügen mit den soge- nannten „marktfolgeabteilungen“ einiger großbanken hatte, kann dieses bestre- ben gut nachvollziehen und sich glück- lich schätzen, in einem solchen umfeld arbeiten zu dürfen. mit der finanziellen unabhängigkeit geht in der regel auch häufig ein dy- namisches verhalten in der entwicklung des unternehmens einher. dem ma- nagement fordert dies investitionsfreu- de und entwicklungsdrang ab –auch in befristeten interim mandaten kann dies gegenstand der eigentlich nur als va- kanzüberbrückung geplanten aufga- benstellung werden. stillstand bedeutet in diesen unternehmen rückschritt. aufsichtsorgane, wenn es denn sein muss das bestehen eines aufsichtsorgans bei familienunternehmen kann man nicht in jedem fall voraussetzen. zu unter- schiedlich sind die beweggründe, die die existenz eines aufsichtsgremiums und dessen zusammensetzung und aufgabe ausmachen. so kann es durch- aus sein, dass das aufsichtsgremium schwerpunktmäßig für die gesellschaf- ter tätig ist und sich mit deren internen themen auseinandersetzt. der interim manager wird in diesem fall einen „neutralen“ gesprächspartner vermissen. besondere kommunikations- und ent- scheidungswege ergeben sich in dem fall, in dem ein aufsichtsgremium for- mal existiert, die starke unternehmer- persönlichkeit aber die formalen wege umgeht und das management proaktiv „kontrolliert“. auch hier ist die „elastizi- tät“ des managers einmal mehr gefor- dert. geschäftsprozesse – wofür? eine weitere eigenschaft, die viele fami- lienunternehmen prägt, ist das fehlen einer geschäftsprozessorganisation. dieses merkmal lässt sich auch in den meisten fällen wieder auf eine ausge- prägte patriarchische firmenkultur zu- rückführen. das „wer hat was wem zu sagen“ einer aufbauorganisation ist hier eher anzutreffen, als das „mit wem muss ich was besprechen“ der prozessorgani- sation. ist das unternehmen dabei er- folgreich, so sollte der interimsmanager die bestehende aufbauorganisation akzeptieren und seine professionalität mehr auf vorgänge anwenden, die den wirtschaftlichen erfolg hemmen. mein resümee neben der führungsstärke (manage- mentkompetenz) ist das besondere gespür (emotionale intelligenz) für einen erfolgreichen einsatz in diesen besonderen unternehmensstrukturen erforderlich. das arbeiten auf zwei ebe- nen (sache / emotionen) kommt dann schon einmal einem drahtseilakt gleich: luftige höhe – geringe standfläche – schwankender weg – absturzgefahr. intelligenter umgang mit dem eigenen managementwissen, dem wissen um die eigenen stärken und schwächen gepaart mit einem wachen auge über die erzeugten reaktionen insbesondere bei den gesellschaftern oder denen, die das letzte sagen haben, bilden den königsweg. dabei spielt das häufige gespräch mit dem inhaber – insbeson- dere wenn er etwas fern des tagesge- schäftes steht – über fortschritte wie auch misserfolge, aber vor allem die abfrage der sichtweise des gesellschaf- ters und des unternehmerischen bauch- gefühls eine wesentliche rolle. damit ist nicht verbunden, sich selbst zu verbie- gen – und dies kann auch nicht zielfüh- rend sein. die persönliche beweglichkeit in der kommunikation und im handeln ist hier das maß aller dinge. dr. frank wachsmuth ist interim mana- ger seit 2004 und seit 2010 mitglied der ddim. seine einsätze liegen schwer- punktmäßig in geschäftsführungen des produzierenden mittelstandes. zu seinen aufgabeninhalten zählen die vakanz- überbrückung, sanierung, restrukturie- rung, changemanagement und beratung. wachsmuth management consulting dr. frank wachsmuth stresemannstr. 74 42781 haan tel.: +49 (0)2129 – 958490  consult@wachsmuthmc.de  www.wachsmuthmc.de www.ddim.de interim management magazin | 43

wissen - finance in der praxis hat sich folgendes vorge- hen bewährt:  fristen klar definieren  dreimal schriftlich automatisiert mahnen  die kunden persönlich ansprechen und die situation ggf. eskalieren lassen, zum beispiel mit einer liefersperre  als letzte möglichkeit: einen anwalt zu rate ziehen und rechtliche schritte einleiten 1.4. verhandlungen oftmals ist es sinnvoll, die zahlungsmo- dalitäten im gesamtpaket zu betrachten und zu verhandeln, dazu gehören skonti, pricing oder lieferkonditionen. manche kunden haben probleme, kürzere zah- lungsziele zu akzeptieren, sind dafür aber bereit, preiszugeständnisse zu ma- chen. wichtig ist es, die seite des kun- den zu verstehen und herauszufinden, ob tatsächlich nicht früher gezahlt wer- den kann – oder die zahlungen aufgrund von eingefahrenen verhaltensweisen ge- tätigt werden. in den meisten fällen sind kreative lö- sungen gefragt, zum beispiel:  zahlungsziele verändern  rahmenverträge bzw. liefertermine neu verhandeln  konsignationslager vereinbaren 2. verbindlichkeiten prinzipiell gilt bei verbindlichkeiten die- selbe vorgehensweise wie bei forderun- gen – mit einem ausschlaggebenden unterschied: jetzt geht es darum, die ei- genen verbindlichkeiten zu einem späte- ren zeitpunkt zu zahlen. zusätzlich führen zwei weitere maßnah- men zu einer verbesserten liquiditätsla- ge: erstens herausfinden, inwieweit über- schreitungen der zahlungsziele von lie- feranten überhaupt bemerkt und tole- riert werden; die systematische ver- schiebung der zahlungen um zwei bis fünf tage ist meist kein problem – und schont die eigene liquidität. zweitens insbesondere bei automatisier- ten zahlungsprozessen darauf achten, nicht vor fälligkeit zu zahlen – es sei denn, es wird skonto gewährt. 3. vorräte auch hier gelten analog die unter punkt 1 „reduzierung der forderungsaußen- stände“ genannten maßnahmen. dar- über hinaus gibt es weitere hebel, um vorräte deutlich zu reduzieren: 3.1. optimierung der eigenen disposition in vielen unternehmen werden bestell- vorgänge seit jahren nach einem be- stimmten schema abgewickelt, bei- spielsweise ohne losgrößen zu hinter- fragen. ist die materialdisposition an die produktion angegliedert, liegt das hauptaugenmerk normalerweise auf der liefertreue. hohe materialbestände werden dann in kauf genommen. hier heißt es, den verantwortlichen mitarbei- tern klar zu machen, wie wichtig eine senkung der vorräte ist – notfalls über finanzielle anreizsysteme wie boni. 3.2. konsignation auch die einführung einer konsignation führt zu einer verringerung der lager- bestände und minimiert gleichzeitig die kapitalbindung. die einrichtung eines konsignationslagers lohnt allerdings nur, wenn zwei bedingungen erfüllt sind: erstens es handelt sich um a- lieferanten, also um hohe mengen. zweitens das unternehmen hat, wie der kunde auch, gute systeme und kon- trollmechanismen implementiert. ist beides nicht der fall, kommt es häu- fig nach ein bis zwei jahren zu erhebli- chen abstimmungsdifferenzen – in manchen fällen können so hohe beträ- ge auflaufen, die dann ausgebucht werden müssen. 3.3. änderung von rahmenverträgen ist die einführung eines konsignations- lagers zu aufwendig, können mit dem lieferanten rahmenverträge als abruf- aufträge, jahresverträge oder just-in- time anlieferung vereinbart werden. der lieferant hat dann planungssicherheit bezüglich seines mindestabsatzes und kann entsprechend produzieren. die firma nimmt die ware jedoch erst bei konkretem bedarf ab. 3.4. baugruppen eine umfangreiche, allerdings nur mit- telfristig umzusetzende maßnahme ist die überarbeitung von baugruppen. in vielen fällen wird auftragsbezogen gearbeitet, d.h. jeder auftrag wird ge- sondert disponiert. durch die umstel- lung des produktionsprozesses kann auf basis der fertigung von baugruppen die materialdisposition feiner gesteuert werden.  download: ein rechenbeispiel aus der praxis als interim-geschäftsführer begleitet andreas pahl (ddim-mitglied) mittel- ständler durch tiefgreifende veränderun- gen wie neuausrichtungen, restrukturie- rungen oder transaktionen mit beteili- gungskapitalgebern. seine schwerpunkte sind working capital management und die liquiditätsteuerung. andreas pahl andreas pahl rheingrafenstraße 61 55543 bad kreuznach tel.: +49 (0)160 - 173 57 98  ap@andreas-pahl.com  www.andreas-pahl.com www.ddim.de interim management magazin | 45 tel.: +49 (0)160 - 1735798

wissen - finance finanzierungen (dept-in-process) zum einsatz, also meist die hereinnahme von zusätzlichem eigenkapital oder eigenka- pitalersetzenden mitteln von neuen zu- sätzlichen anteilseignern, deren ge- schäftsanteile nach dem abschluss der restrukturierung wieder abgegeben werden.“ um die zeit für eine nachhalti- ge sanierung zu finden, ist die durchfi- nanzierung der etwa zwei jahre dauern- den restrukturierung eine notwendige voraussetzung. sale & lease back: flexible und schnelle zufuhr finanzieller mittel mit hilfe einer sale & lease back- finanzierung lassen sich stille reserven in produzierenden unternehmen heben, welche oft in form von gebrauchten ma- schinen und anlagen in der halle stehen. der betrieb verkauft die gebrauchten maschinen und anlagen an eine lea- singgesellschaft und erhält den kaufpreis sofort ausgezahlt. im anschluss least es die maschinen zurück. die produktion wird nicht unterbrochen und es kommt zu keinem zeitpunkt zu einem stillstand der maschinen, laufende aufträge kön- nen wie gewohnt bearbeitet werden. die werthaltigkeit und fungibilität des ma- schinenparks ist bei diesem finanzie- rungsmodell von besonderer bedeutung, die bonität des unternehmens steht nicht im vordergrund. unter bestimmten bedingungen kann sale & lease back deshalb auch in der insolvenz angewen- det werden. stärkung der eigenkapitalquote neben dem sofortigen liquiditätsgewinn hat sale & lease back weitere vorteile: die eigenkapitalquote wird gestärkt, was einen „hebeleffekt“ für weitere finanzie- rungen ermöglichen kann. die leasingraten stellen zu wesentli- chen teilen abzugsfähige betriebsaus- gaben dar. in der regel können die raten durch den einsatz der maschi- nen fortlaufend aus den erwirtschafte- ten umsätzen finanziert werden. sale & lease back in der praxis für eine erste aussage zu möglichen finanzierungsansätzen reicht ein de- taillierter anlagespiegel. für die um- setzung einer sale & lease back- finanzierung erfolgt dann eine gut- achterliche bewertung des kompletten anlagevermögens (zu zeitwerten) vor ort im unternehmen, was die basis des sale & lease back-vertrages bildet. anschließend müssen seitens des un- ternehmens verschiedene unterlagen eingereicht werden, die je nach situa- tion unterschiedlich sind. nach ein- gang aller unterlagen steht einer schnellen abwicklung nicht mehr im wege - durchschnittlich dauert der vorgang von der erstansprache bis zur auszahlung des kaufpreises etwa sechs bis acht wochen. geeignet ist die finanzierung für alle unternehmen, die einen werthaltigen, diversifizierten und fungiblen maschi- nenpark besitzen, wie betriebe aus dem maschinenbau, der metall-, kunststoff-, oder holzverarbeitung, der baubranche, der lebensmittelverarbei- tung, textil- oder druckindustrie, spe- ditionen etc.. sale & lease back ver- schafft mittelständischen unternehmen im rahmen einer reinen innenfinanzie- rung zusätzliche liquidität, die ohne vorgaben und beschränkungen frei verfügbar in sondersituationen einge- setzt werden kann – auch für einen neustart aus der krise. die maturus finance gmbh ist eine bankenunabhängige finanzierungsgesell- schaft und bietet innovative wege in der unternehmensfinanzierung an. der fi- nanzdienstleister ist ansprechpartner für mittelständische produktionsunterneh- men, die im rahmen ihrer aktuellen fi- nanzierungsstruktur alternativen zu be- stehenden bankverbindungen suchen und ihren unternehmerischen spielraum erweitern wollen. finanzierungslösungen werden bereits ab einem volumen von 250 teur (zeitwert der maschinen) und bis ca. 10 mio. eur angeboten, was in der regel mit umsatzgrößen der unterneh- men von ca. 10 mio. bis 200 mio. eur korrespondiert. carl-jan von der goltz maturus finance gmbh brodschrangen 3-5 20457 hamburg tel.: +49 (0)40 - 300 39 36-250  info@maturus.com  www.maturus.com www.ddim.de interim management magazin | 47 tel.: +49 (0)40 - 3003936-250

wissen - kommunikation schwer tun, die informationen zu liefern, die ihre leser für relevant halten. und damit bleiben ihre leser weg: gelang- weilt! sie müssen gern schreiben: wenn sie nicht gern schreiben, dann wird ihr blog für sie selbst zur qual. dann lassen sie´s besser! sie müssen zeit investieren: sie werden scheitern, wenn sie sich vornehmen, zu bloggen, wenn sie gerade mal zeit da- für haben. „posten“ sie stattdessen re- gelmäßig und mindestens zweimal im monat einen neuen blogbeitrag. das jedoch erfordert enorme disziplin! sie müssen einen langen atem haben: so leid es mir tut: die szene wartet nicht auf sie – und wird erst einmal beobach- ten, was sie so liefern! sie müs-sen sich daher langfristig ihre leserschaft erar- beiten. und der wettbewerb ist hart! auf viele facetten, die zum bloggen ge- hören, kann ich hier nicht eingehen. sie werden jedoch auf der technischen seite kaum auf schwierigkeiten tref-fen: wenn sie zunächst im ersten schritt ihr blog z. b. bei wordpress aufsetzen, wer- den sie mit word-kenntnissen klar- kommen – und auch die wesentliche suchmaschinen-optimierung sicherstel- len können. und dann freuen sie sich auf das, was geschieht! mitunter wird es sie verblüffen! mein meistgelesener „post“: you all- ways have to be three months ahead of your advisory board! mein post mit dem meisten feedback im blog selbst: bieten sie interim manager für 499 euro an! jürgen becker, spezialist für das internet-zentrierte interim manage- ment-geschäft und seit 2003 eigen- tümer von manatnet, dem auf das professionelle interim management spezialisierte internet-marktplatz. jürgen becker manager network gmbh winzerstr. 10 77654 offenburg/baden tel.: 0781 / 967 41 86  info@manatnet.com  www.manatnet.com  blog von manatnet folgende übersicht gibt einen überblick über verschiedene blogs. blogs von mitgliedern und assoziierten partnern der ddim: blogs von providern:  executives online  blog von hays  blog von robert half blogs von interim managern:  stefan bornemann  jürgen hessdoerfer  falk janotta marketingblog für interim manager:  team giso weyand weitere blogs:  manatnet  zmm  consultnet  bridge imp  interim profis  aurum interim internationale blogs:  ima interimmanagement association  interim partners save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf www.ddim.de interim management magazin | 49 tel.: 0781 / 9674186

wissen - kommunikation che aufgaben oder ziele und beide mit- arbeiter betonen: „aber die führungs- kraft hat doch zu mir gesagt, ich soll es genau so machen.“ konfliktdynamik konflikte entstehen dadurch, dass sich die inhaltliche ebene und die emotionale ebene verstricken. „lass uns sachlich bleiben“ = ein untrügliches zeichen für einen konflikt das bedeutet: man tut so, als bliebe man auf der sachebene und bringt aber über den unterton, der mitschwingt, die emotionen in die inhaltliche information mit ein. beispielsweise anstatt zu sagen: „die unterlagen haben mir gefehlt“ heißt es dann: „mal wieder haben mir von dir unterlagen gefehlt.“ dieser tonfall kommt beim anderen natürlich an und in der folge entstehen sehr schnell recht- fertigungen. wenn es von diesen ausei- nandersetzungen einige gibt, die nicht geklärt werden – je nach heftigkeit und zeitlicher dichte – entsteht ein point of no return. irgendwann hat sich so viel angestaut, dass man mit dem anderen nicht mehr reden will. denn in den seltensten fällen sind kon- flikte klassische beziehungskonflikte, et- wa weil man den anderen nicht leiden kann. dieser fall tritt erst nach einer ge- wissen zeit ein, wenn eigentliche me- thoden-, ziel- oder rollenkonflikte nicht erkannt oder nicht geklärt wurden. dies führt dazu, dass irgendwann so viel por- zellan zerschlagen wurde, dass man das dann auch persönlich nimmt. ein konflikt lässt sich nur über emotio- nen lösen da sich in einem konflikt die inhalts- und die emotionsebene verstricken, muss in einem solchen klärungsgespräch auch über den ärger, den frust oder die ent- täuschung gesprochen werden, die bei- de konfliktbeteiligte erlebt haben. emotionen haben im geschäft nichts zu suchen? erklären sie das einem italiener! interim management: herausforderung und chance als interim manager steht man natürlich vor der herausforderung, vergangene ereignisse nicht erlebt zu haben, ja vielleicht nicht einmal darüber zu wis- sen. aus diesem nachteil erwächst aber gleichzeitig eine chance: der neuanfang kann für zuvor zerstrit- tene teams eine willkommene möglich- keit sein, unter der neuen führung nach vorne zu denken und zu handeln. ein- deutige aufgabenzuordnung, transpa- rente ziele, klare kommunikation und mutiges ansprechen von wahrgenom- mener „lähmung“ schaffen eine spürba- re erleichterung und nachhaltige verän- derung für alle. wer als manager eine solche situation schon einmal erlebt hat, weiß sich für die klaren worte und den mut mehr als belohnt. mutig bleiben wenn der interim manager das problem in einer frühphase des konflikts er- kennt, lassen sich in einem teamge- spräch relativ einfach die ursachen erfragen. eine andere möglichkeit ist es, regelmäßig teammeetings abzuhalten, in denen man nicht nur die nächsten aufgaben abstimmt, sondern auch zu- rückblickt auf das, was gut und was nicht gut funktioniert hat. meistens fällt leider der gesamte jour fixe aus, oder man hat so viele themen auf der agen- da, dass man sich das zurückblicken nicht mehr leisten möchte. unser beispiel: wenn wir als interim manager bemer- ken, dass die beiden teammitglieder sich aus dem weg gehen, oder sich mehrfach kritisch über den anderen äußern– dann gilt es möglichst früh die beiden zum gespräch einladen und beispielsweise zu sagen: „irgendwas läuft doch hier nicht rund – gibt es irgend etwas widersprüchliches in dem, was ich gesagt habe oder etwas das ihnen nicht klar ist?“ fazit interim manager, die fachliche kompe- tenz und erfahrung mitbringen, führen mandate zum erfolgreichen abschluss. manchmal jedoch wird es sich anfühlen wie „wenn man den karren ständig alleine ziehen muss“. soft skills sind die neuen hard skills! die komplexen herausforderungen er- fordern zusätzlich zum fachwissen ge- naues beobachten, eindeutige kommu- nikation und mutige konfliktklärung. interim manager, denen dies gelingt, kommen mit weniger energieaufwand und mehr leichtigkeit zum ziel. dr. rolf schulz, mba, master of mediati- on (promotion über entscheidungshan- deln unter zeitdruck) führt seit 1994 ein unternehmen, das sich auf strategie- umsetzung, konflikt und führung speziali- siert hat. er ist berater, coach, autor und dozent an der uni augsburg und an der ebs in der ausbildung von interim mana- gern. rolf schulz hr consultants ag pariser ring 37 76532 baden-baden tel.: +49 (0)7221 - 972 17 0  info@rolfschulz.com  www.rolfschulz.com www.ddim.de interim management magazin | 51 tel.: +49 (0)7221 - 972170

wissen - recht  nicht rechtzeitiger, nicht vollständi- ger oder nicht vorschriftsmäßige übermittlung der daten der arbeitnehmer  nicht richtig, nicht vollständig, nicht rechtzeitig, nicht in der vorgeschrie- benen weise vorgelegter oder zugeleitete anmeldung  nicht richtig, nicht vollständig, nicht in der vorgeschriebenen weise oder nicht rechtzeitig erfolgte änderungsmeldung  nicht richtig oder nicht rechtzeitig beigefügte versicherung  nicht richtig, nicht vollständig oder nicht rechtzeitige erstellung der arbeitszeitkonten oder nichtauf- bewahrung dieser arbeitszeitkonten innerhalb der zweijahresfrist  unterschreitung oder verspätete zahlung des mindestlohns die verhängung eines bußgeldes kommt auch dann in betracht, wenn der ge- schäftsführer durch beauftragung eines anderen unternehmers werk- oder dienstleistungen ausführen lässt, von dem er weiß bzw. fahrlässig nicht weiß, dass dieser oder ein von ihm beauftrag- ter nachunternehmer die pflicht zur (rechtzeitigen) zahlung des mindestloh- nes nicht erfüllt. wichtig ist hierbei zu wissen, dass der geschäftsführer persönlich in anspruch genommen werden kann. das heißt, das bußgeld kann gegen ihn persönlich ver- hängt werden. hier sind bußgelder von bis zu 30.000 euro und teilweise sogar bis 500.000 euro möglich. zudem ist der geschäftsführer gegen- über der gesellschaft verpflichtet, die oben dargestellten pflichten nach dem milog zu erfüllen. verletzt er die gesetz- lichen pflichten nach milog, so verletzt- er zugleich nach höchstrichterlicher rechtsprechung seine pflichten gegen- über der gesellschaft und haftet der gesellschaft nach § 43 gmbhg für den entstandenen schaden. ein solcher schaden kann beispielsweise darin lie- gen, dass ein bußgeldbescheid gegen die gesellschaft ergeht. das milog kann aber auch in strafrecht- licher hinsicht für den geschäftsführer relevant werden. wird z.b. der gesetzli- che mindestlohn unterschritten, so kann darin strafbares vorenthalten von sozi- alversicherungsbeiträgen vorliegen. dies kann gemäß § 266a stgb mit geld- oder freiheitsstrafe bis zu fünf jahren und in besonders schweren fällen mit bis zu zehn jahren bestraft werden. auch hier kann eine persönliche einstandspflicht des geschäftsführers bestehen, da die- ser nach der strafrechtlichen zurech- nungsnorm des § 14 abs. 1 nr. 1 stgb so behandelt wird, als sei er persönlich der sozialversicherungsbeiträge vorent- haltende arbeitgeber im sinne des § 266a stgb. fazit angesichts der hohen zivil- und straf- rechtlichen risiken sollten geschäftsfüh- rer die einhaltung des milog überwa- chen und hierfür auch die intern zu- ständigen abteilungen (z.b. hr) sensibi- lisieren. dies kann z.b. durch schulun- gen, einführung einer milog-kompa- tiblen compliance und regelmäßige kontrollen erfolgen. dr. markus janko ist partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh (assoziierter partner der ddim) in düs- seldorf. dr. janko berät und vertritt unternehmen sowie führungskräfte bundesweit in allen bereichen des ar- beits- und dienstvertragsrechts. schwer- punkte seiner tätigkeit sind die arbeits- rechtliche und strategische begleitung von arbeitsrechtlichen umstrukturierun- gen. dr. markus janko  janko@mkrg.com dr. stefan krüger ist partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh (assoziierter partner der ddim) in köln und düsseldorf. schwerpunkt seiner tätigkeit sind die sanierungsberatung, insolvenz-, gesellschafts- und finanzie- rungsrecht, insbesondere factoring, leasing und arbeitsrecht. dr. stefan krüger  krueger@mkrg.com mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh trinkausstraße 7 d-40213 düsseldorf tel.: +49 211 / 88 29 29  www.mkrg.com www.ddim.de interim management magazin | 53 tel.: +49211 / 882929

wissen - recht liegt keine pflichtverletzung (gegen- über der gesellschaft) durch den vor- stand vor, kann der aufsichtsrat be- schließen, die geldstrafe, geldauflage oder geldbuße zu übernehmen. in die- sem fall ist die einholung einer zustim- mung durch die hauptversammlung nicht notwendig. liegt eine pflichtverletzung (gegenüber der gesellschaft) durch den vorstand vor, so bedarf die übernahme der straf- sanktion durch die gesellschaft der zu- stimmung durch die hauptversamm- lung gemäß § 93 abs. 4 s. 3 aktg. es ist ein entsprechender hauptversamm- lungsbeschluss einzuholen, für den die grundsätze des § 93 abs. 4 s. 3 aktg gelten. eine alleinige entscheidung durch den aufsichtsrat ist nicht ausrei- chend. die zustimmung der hauptversamm- lung zur übernahme der strafsanktion kann erst drei jahre nach der entste- hung des anspruches (gemeint ist der anspruch der gesellschaft gegen das vorstandsmitglied aufgrund pflichtwid- rigen verhaltens) eingeholt werden (sperrfrist von drei jahren). dies dürfte sich in der praxis als problematisch er- weisen. rechtshandlungen vor ablauf der sperrfrist sind unwirksam. bis zum ablauf der sperrfrist kann der aufsichts- rat somit nur eine vorläufige regelung mit dem vorstandsmitglied treffen, zum beispiel durch gewährung eines kos- tenvorschusses oder eines (rückzahlba- ren) darlehens. gmbh-geschäftsführer die vorstehend dargelegten grundsätze gelten für vorstände einer aktiengesell- schaft, nicht jedoch ohne weiteres für gmbh-geschäftsführer. eine generelle freistellung von geldbußen im vorfeld dürfte – wie bei schadensersatzansprü- chen – nicht zulässig sein. möglich ist unter umständen eine freistellung bei nur fahrlässig begangenen ordnungs- widrigkeiten. bei einer erstattung im nachhinein sollte zur sicherheit ein ge- sellschafterbeschluss eingeholt werden. schutz durch d&o versicherung unabhängig von der frage der über- nahme von strafsanktionen durch die gesellschaft ist organmitgliedern eine möglichst umfassende absicherung im rahmen einer d&o versicherung anzu- raten. es sollte anhand der ver- sicherungsbedingungen geprüft wer- den, unter welchen voraussetzungen die versicherung zumindest die rechts- verteidigungskosten im rahmen eines straf- oder ordnungswidrigkeiten- verfahrens übernimmt. die erstattung von geldstrafen oder geldbußen ist in der regel im rahmen einer d&o versi- cherung ausdrücklich ausgeschlossen. zudem kann zusätzlich der abschluss einer strafrechtsschutzversicherung anzuraten sein. übernahme von gegen (sonstige) ange- stellte verhängten geldbußen / geldstrafen durch die gesellschaft für die übernahme von gegen (sonsti- ge) angestellte gerichteten geldbu- ßen/geldstrafen durch das unterneh- men gelten die vorstehend dargelegten aktienrechtlichen grundsätze nicht. insoweit sind jedoch zivilrechtliche und strafrechtliche gesichtspunkte zu beach- ten. vorherige erstattungszusagen durch das unternehmen diesbezüglich sind die sich aus §§ 134 bgb (nichtigkeit wegen verstoßes ge- gen ein gesetzliches verbot), 138 bgb (nichtigkeit wegen sittenwidrigkeit), 276 abs. 3 bgb (erlass der haftung für vor- sätzliches handeln im voraus nicht möglich) ergebenden schranken zu beachten. eine vorherige erstattungszusage kann nach § 134 bgb nichtig sein, wenn sie als (psychische) beihilfe zu einer vor- sätzlichen tat angesehen werden kann. dies dürfte jedoch in den allermeisten fällen ausscheiden. das bundesarbeitsgericht (bag) hat mit urteil vom 25.01.2001 (njw 2001, 1962) entschieden, dass zusagen des arbeit- gebers über die erstattung von etwai- gen geldbußen für verstöße der arbeit- nehmer gegen vorschriften über lenk- zeiten im güterfernverkehr sittenwidrig und daher nach § 138 bgb nichtig sind. es wird zudem die auffassung vertreten, dass eine vereinbarung, durch die ein angestellter von der zahlung einer geldbuße oder geldstrafe im voraus freigestellt werden soll, nur wirksam ist, wenn es sich um eine fahrlässig began- gene tat handelt. erstattungszusagen für vorsätzliche taten sind dann nichtig. in strafrechtlicher hinsicht sei festgehal- ten, dass der bgh in seinem urteil vom 08.07.2014 nochmals ausdrücklich klar- gestellt hat, dass die zahlung einer geldstrafe durch die gesellschaft weder den tatbestand der begünstigung noch der strafvereitelung erfüllt. der bgh hat sich in dem vorgenannten urteil jedoch nicht mit dem tatbestand der untreue, § 266 stgb befasst. nachträgliche erstattung bei einer (freiwilligen) nachträglichen erstattung von geldbußen/geldstrafen gelten – soweit ersichtlich - die vorste- hend dargestellten zivilrechtlichen ein- schränkungen nicht. vor diesem hinter- grund sollte daher auch eine erstattung von geldbußen/geldstrafen möglich sein, die auf vorsätzlichen taten beru- hen. auch hier gilt, dass die zahlung einer geldstrafe durch die gesellschaft weder den tatbestand der begünstigung noch der strafvereitelung erfüllt (s.o.). der bgh hat allerdings am 07.11.1990 (bgh njw 1991, 990) entschieden, dass die nachträgliche erstattung einer geldstra- fe durch den verbandsvorsteher eines öffentlichen abwasserverbandes als untreue zu werten ist. soweit ersichtlich, ist unklar, ob der bgh auch im falle eines privatrechtlichen unternehmens in diesem sinne entscheiden würde. es empfiehlt sich jedenfalls, vor der vor- nahme einer entsprechenden erstattung eine entsprechende prüfung durch einen strafrechtsexperten vornehmen zu lassen. empfehlung da die rechtslage insgesamt kompliziert und teilweise auch unübersichtlich ist, empfiehlt sich vor der gewährung einer zusage an die arbeitnehmer bzw. vor einer etwaigen nachträglichen erstat- tung stets eine prüfung im konkreten einzelfall, um das risiko der eigenen haftung für die jeweils handelnden organmitglieder zu minimieren bzw. weitgehend auszuschließen. entspre- chendes gilt für erstattungen gegenüber vorstandsmitgliedern oder geschäfts- führern. fallgestaltung 2 sachverhalt das landesarbeitsgericht düsseldorf (teilurteil vom 20.01.2015 – 16 sa 459/14) hat sich mit der frage befasst, www.ddim.de interim management magazin | 55

wissen - recht ob eine gegen das unternehmen ver- hängte kartellgeldbuße auf den ge- schäftsführer des unternehmens „ab- gewälzt“ werden kann. eine entspre- chende gegen den geschäftsführer gerichtete schadensersatzklage wurde vom landesarbeitsgericht düsseldorf abgewiesen. wegen der grundsätzli- chen bedeutung der vom gericht in düsseldorf entschiedenen rechtsfrage wurde insoweit die revision zum bun- desarbeitsgericht zugelassen. das bundeskartellamt hatte wegen rechtswidriger kartellabsprachen beim vertrieb von schienen und anderer baumaterialien (schienenkartell) gegen das unternehmen bußgelder in höhe von über 100 millionen € verhängt. die vom bundeskartellamt gegenüber der gesellschaft verhängte geldbuße machte die gesellschaft im wege des schadensersatzes gegenüber dem geschäftsführer geltend und verlangte insoweit erstattung. kein anspruch auf erstattung gegen- über dem geschäftsführer das landesarbeitsgericht düsseldorf hat die gegen den geschäftsführer gerichtete schadensersatzklage abge- wiesen. die vom bundeskartellamt gegenüber der gesellschaft verhängte geldbuße sei im verhältnis zum be- klagten als natürliche person nicht erstattungsfähig. dies ergebe sich aus der funktion der unternehmensgeld- buße. die geldbuße könne auch den durch den kartellverstoß erzielten vorteil bei dem unternehmen abschöpfen. diese zielsetzung des gesetzgebers – ab- schöpfung der durch den rechtsver- stoß erzielten vorteile beim unterneh- men – würde unterlaufen, wenn das bußgeld an den geschäftsführer des unternehmens weitergereicht werden könnte. das landesarbeitsgericht düsseldorf weist ferner darauf hin, dass das kar- tellrecht zwischen geldbußen gegen unternehmen und gegen natürliche personen unterscheide. eine geldbuße gegen eine natürliche person sei auf 1 million € begrenzt, während der rah- men beim unternehmen 10 % des gesamtumsatzes ausmachen könne. dieser differenzierte ansatz des geset- zes beim bußgeldrahmen liefe ins leere, wenn die unternehmensgeldbu- ße im wege des schadensersatzes an die natürliche person weitergereicht werden könnte. nach auffassung des landesarbeitsge- richtes düsseldorf ist die zivilrechtliche „weitergabe“ eines schadens aufgrund eines bußgeldes im innenverhältnis grundsätzlich ausgeschlossen. dies gelte nicht nur für einzelpersonen, die mit der begründung, der eigentlich verantwortliche sei ein anderer, zum beispiel der arbeitgeber, versuchen, die schuld abzuwälzen, sondern auch für unternehmen. dies müsse, so das gericht, zumindest mit blick auf die besonderheiten des kartell- rechtes für unternehmensgeldbußen im bereich des kartellrechtes gelten. fazit aus sicht der geschäftsführer bzw. vor- stände ist die entscheidung des landesar- beitsgerichtes düsseldorf zu begrüßen. es bleibt jedoch abzuwarten, ob das bundes- arbeitsgericht die entscheidung aufrecht- erhält. zudem bleibt abzuwarten, ob die entscheidung auch in anderen bereichen als dem kartellrecht anwendung findet. dr. dagmar knigge ist partner der heussen rechtsanwaltsgesellschaft mbh mit sitz in münchen (assoziierter ddim- partner). dr. dagmar knigge heussen rechtsanwaltsgesellschaft brienner straße 9 / amiraplatz 80333 münchen tel.: +49 (0)89 - 290970  dagmar.knigge@heussen-law.de  www.heussen-law.de save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf www.ddim.de interim management magazin | 57

haftpflicht-versicherungsschutz - für weicheier? thomas bichl wissen - recht in vielen berufsgruppen schreibt der gesetzgeber vor, dass versicherungs- schutz besteht. so können sie sich kun- den von rechtsanwälten, steuerbera- tern/wirtschaftsprüfern, ärzten und auch versicherungsmaklern darauf verlassen im schadenfall nicht im regen zu stehen. beratungsfehler können immer passieren. für den mandanten besteht damit die sicherheit, für den schadenverursacher der schutz vor möglicherweise einer existenzbedro- henden situation. beispiele aus der praxis: ein interim manager versäumte, die für die fortführung des projektes erforder- liche hardware rechtzeitig zu bestellen. aufgrund dieses fehlers kam es zu verzögerungen bei der erledigung eines auftrages. die arbeit am projekt musste ausgesetzt werden, was beim kunden zu einem umsatzrückgang führte. jener verlangte daraufhin die übernahme der finanziellen nachteile aufgrund der verzögerung. quelle: schadenbeispiel der ergo aus 2014 die anzahl der interim manager, welche das vorhalten einer versicherung als merkmal eines professionellen ge- schäftsbetriebes verstehen, steigt. bis- lang hat sich jedoch ein haftpflichtversi- cherungsschutz bei interim managern noch immer nicht flächendeckend durchgesetzt. häufig wird das risiko der inanspruchnahme nicht gesehen, auf die qualität und fehlerfreiheit der eige- nen arbeit vertraut und darauf dass bei einem solch vertrauensvollen verhältnis zum auftraggeber eine inanspruchnah- me tendenziell zu verneinen ist. dies trifft in der regel auch zu. interim man- ger stellen für versicherer gute risiken dar. gleichwohl, die anzahl der inan- spruchnahmen steigt. das messer sitzt lockerer als in der vergangenheit. gründe für eine versicherung: diejenigen interim manager, die eine haftpflicht für ihre tätigkeit eingekauft haben, tun dies aus folgenden argu- menten:  eine berufshaftpflichtversicherung für einen interim manager prüft ob der schaden anspruch gerechtfertigt ist besitzt eine passive rechtsschutz- funktion  wehrt unberechtigte schadens- ansprüche ab  die versicherung übernimmt die kosten für berechtigte schadensersatzansprüche  im streitfalle führt der versicherer den rechtstreit und trägt die prozesskosten  eine haftpflichtversicherung ist ein weiteres indiz für eine ausgeübte selbständige tätigkeit und trägt dazu bei, den vorwurf der scheinselbständigkeit abzuwehren  zeugt von einer professionellen berufsausübung und gibt einem auftraggeber sicherheit vorzüge des gruppenrahmenvertrags seit jahren führt die ddim einen grup- penrahmenvertrag mit besonderen bedingungen für interim manager. die versicherungserträge dazu werden von assecon, einem auf managerrisiken spezialisierten unabhängigen versiche- rungsmakler verwaltet. ausgestattet mit einer vielzahl von sonderbedingungen wurde dieser vertrag ständig verbessert und wird auch in zukunft regelmäßig weiterentwickelt. so ist z. b. eingeschlossen  allrisk-bedingungen: offene deckung für alle branchentypischen tätigkeiten  volle abwehrkostendeckung bei vorwurf einer wissentlichen pflicht- verletzung, versicherungsschutz bei bedingten vorsatz (dolus eventualis) bleibt bestehen.  weltweiter versicherungsschutz (usa/kanada optional)  deckung auch bei m&a  viele abwehrkostenbausteine u. a. bei vorwurf der schein- selbständigkeit die konditionen dieses vertrages kön- nen alle ddim-mitglieder nutzen. auch nichtmitgliedern stehen diese bedin- gungen zur verfügung, vorausgesetzt sie sind bei einem der im-provider gelistet, die im ddim-partner sind. wo finden sie weitere informationen? auf der homepage des maklers erhalten sie viele weitere informationen. die prämie können sie nun auch online berechnen. gerne erhalten sie auch unterstützung durch das assoziierte unternehmen assecon. assecon ist führungskräfteberater und seit 1991 als unabhängiger versiche- rungsmakler tätig und berät den ddim zu haftungsfragen und deren versicherungs- förmigen lösungen seit 2006. assecon berät zu haftungsfragen und deren versi- cherungsförmigen lösungen. zu den mandanten zählen unternehmen aller größenklassen, aber auch interim mana- ger, unternehmensberater und freiberuf- ler. assecon assekuranzmakler gmbh leopoldstraße 70 80802 münchen tel.: +46 (0)89 - 343 878  ddim@assecon.de  www.assecon.de/ddim www.ddim.de interim management magazin | 59 haftpflicht-versicherungsschutz - für weicheier? tel.: +46 (0)89 - 343878

ddim.regional // bayern am 6. juli in münchen terminankündigungen ddim-veranstaltungen ddim.regional // bayern münchen, 06. juli 2015 – 19:00 uhr  information  diskussion  netzwerken nach dem großen erfolg im vergangenen jahr bieten wir bei der nächsten ddim.regional // bayern in münchen wieder ein- zigartige möglichkeiten, viele namhafte provider aus mün- chen und umgebung persönlich kennenzulernen. "der marktplatz münchen", so lautet unser motto des großen netzwerkabends, bei dem wir manager und provider direkt und intensiv zusammenbringen. zugesagt haben bisher ver- treter von:  atreus interim management  bankpower  brainforce international  boyden interim management  eim executive interim management  gointerim  hays ag  msp management support partners  robertt half deutschland  taskforce management on demand ag  zmm zeitmanager münchen neben den allgemeinen selbstvorstellungen der provider sind direkte gespräche zwischen interim managern und provider-vertretern nach art eines "speed-datings" ge- plant. auch zu beginn sowie nach dem offiziellen teil der veranstaltung gibt es hervorragende möglichkeiten, alte kontakte zu pflegen und neue zu knüpfen. die ddim-mitglieder und -organisatoren freuen sich auf einen informativen abend mit ihnen. robert butz  email-kontakt  managerprofil markus drewes  email-kontakt  managerprofil dr. martin giersiepen  email-kontakt  managerprofil veranstaltungsort novotel münchen messe willy-brandt-platz 1 81829 münchen  website mit anfahrtskizze kosten nicht-mitglieder: 40,-€ ddim mitglieder und partner: kostenfrei anmeldung die veranstaltung ist ausgebucht. bitte melden sie sich in der geschäftsstelle (info@ddim.de), um evtl. als nachrü- cker teilnehmen zu können. www.ddim.de interim management magazin | 61 marktplatz münchen (ausgebucht)

ddim.regional // baden-württemberg am 22. juli in stuttgart terminankündigungen ddim-veranstaltungen ddim.regional // baden-württemberg stuttgart, 22. juli 2015 – 18:30 uhr  information  diskussion  netzwerken am mittwoch, den 22. juli 2015 findet die nächste ddim.regional // baden-württemberg in stuttgart statt, zu der wir sie recht herzlich einladen. wir freuen uns, dass wir für sie bernd sexauer, mitglied der geschäftsführung der deutschen beteiligungs ag, als redner gewinnen konnten. nach einer kurzen vorstellung der deutschen beteiligungs ag wird bernd sexauer näher auf die unterschiedlichen phasen einer beteiligung eingehen. daraus werden sich folgende fragestellungen ergeben  wie können interim manager während der unterschied- lichen phasen eingesetzt werden?  welchen mehrwert hat interim management für private equity? bernd sexauer wird während seines impulsvortrages aus- führlich auf den bezug des interim managements zum thema private equity zu sprechen kommen. bei der an- schließenden diskussionsrunde können weitere fragen ge- stellt und diskutiert werden. programmübersicht und zeitlicher ablauf 18:30 - anmeldung und networking mit imbiss 19:00 - begrüßung und vorstellung der teilnehmer 19:30 - impulsvortrag von bernd sexauer mit diskussion 21:00 - networking mit imbiss & drinks im anschluss laden wir sie dazu ein, bei einem imbiss und ei- nem glas wein das persönliche netzwerk zu pflegen und wei- ter auszubauen. die organisatoren michael daub, björn knothe und dr. markus pilz freuen sich auf sie! die ddim-mitglieder und -organisatoren freuen sich auf einen informativen abend mit ihnen. michael daub  kontakt  managerprofil björn knothe  kontakt  zur website dr. markus pilz  kontakt  managerprofil veranstaltungsort business club stuttgart schloss solitude - solitude 2 70197 stuttgart  www.businessclub-stuttgart.de kosten nicht-mitglieder: 90,-€ ddim-mitglieder und partner: kostenfrei anmeldung bitte melden sie sich bis eine woche vor der veranstaltung über den fol- genden link an.  anmeldung auf www.ddim.de www.ddim.de interim management magazin | 63 interim management meets private equity

das beste kommt zum schluss prof. dr. hans haarmeyer unsere letzte seite prof. dr. hans haarmeyer ist leitender direktor des diai – deutsches institut für angewandtes insolvenzrecht, beiratsvorsitzender im bundesverband esug, herausgeber des fachmagazins return – magazin für sanierungs- management, seit 17 jahren schriftleiter der zinso und verfasser vieler kommentare und lehrbücher zum insol- venz- und sanierungsrecht. in vielen „seiner“ themen geht es immer mehr auch um das interim management. als initiator und mitveranstalter des deutschen gläubiger kongresses hat er bewusst interim manager mit an den tisch geholt, um den kreis der an sanierungs- und restrukturierungsfällen beteiligten parteien zu vervollständigen. 1. interim management, für mich ist das... das tüpfelchen auf dem „i“ einer struktu- rierten reorganisation in unternehmen – egal ob innerhalb oder außerhalb einer krise. 2. wohin geht die sanierungsreise (mit interim management)? interim management muss sich, wie viele andere dienstleistungen auch, weiter professionalisieren und branchen- wie aufgabenbezogen spezialisieren und fo- kussieren. der interim manager der an- geblich alles kann, wird keine wirkliche zukunft haben. 3. warum sind interim manager in die- sem prozess so wichtig? gute interim manager verbinden die fachliche expertise mit dem genau- en blick eines nicht interessen- und betriebsgebundenen dritten – sie liefern damit oft den entscheidenden in- put. 4. erfolgskritische faktoren im einsatz von interim managern in restrukturie- rungs- und sanierungsmandaten sind... die notwendigen fähigkeiten unter sich verändernden rechtlichen rahmenbe- dingungen mitzubringen, auf die aufga- benerfüllung fokussiert zu bleiben, risi- ken zu vermeiden und gleichwohl das operative ziel nicht aus den augen zu verlieren. 5. die ddim: das besondere daran ist, dass... in der dachgesellschaft deutsches inte- rim management der netzwerkgedanke nicht nur gepflegt, sondern tagtäglich gelebt wird. wenn das mitglied mit seinen möglichkeit im mittelpunkt steht und nicht die führenden protagonisten, dann ist das ein gutes zeichen für gute führung im besten sinne. 6. mein anliegen: hingucken, nicht wegducken... in keinem der führenden industriestaa- ten ist die reaktionszeit auf unterneh- merische krisensignale so lang und in kaum einem europäischen staat werden gesetzlich gebotene insolvenzverfahren so spät eingeleitet wie in deutschland. alleine das findet i.d.r. erst ein jahr nach eintritt der zahlungsunfähigkeit statt. alle erhebungen zu krisenursa- chen belegen, dass in mehr als 75 pro- zent aller insolvenzen die hauptursache das versagen des managements gewe- sen ist. „was läuft da schief?“ fragt man sich, wenn führungskräfte um den preis der eigenen existenzgefährdung krisen nicht als chance zur verbesserung, sondern als persönliche bedrohung oder niederlage wahrnehmen – und viel zu lange wegschauen. hier muss ein umdenken platz greifen und das muss in den köpfen der unter- nehmer stattfinden – und es fängt auch schon an, indem mehr und mehr unter- nehmer auch bereit sind, öffentlich über fehler und neuanfang zu sprechen. bis 2020 muss sich das denken in den köp- fen der politik und der öffentlichkeit über das scheitern und den neuanfang verändert haben, wenn wir als sanie- rungsstandort deutschland international nicht den anschluss verlieren wollen. 7. ein wunsch frei: was ich den interim managern wünsche... ich wünsche mir, dass auch in den köp- fen der interim manager das unterneh- men in der krise als besondere heraus- forderung und große chance betrachtet wird. „scheitern ist die voraussetzung künftiger erfolge und teil des neuanfangs. wer es tabuisiert, steht sich beim bessermachen und gewinnen selbst im weg.“ prof. dr. hans haarmeyer leitender direktor des diai  hans.haarmeyer@t-online.de  www.diai.org www.ddim.de interim management magazin | 65 wie immer: das beste kommt zum schluss 12 jahre