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titel ausgabe i | frühling 2015 | magazin der dachgesellschaft deutsches interim management e.v. interim management magazin fachmagazin für interim manager, provider, sozietäten und unternehmer der cro kommt an bord nachhaltige sanierung neue mitglieder stellen sich vor

editorial editorial sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, april 2015 das erste quartal 2015 liegt hinter uns und ich freue mich, ihnen - vielleicht genau passend als osterlektüre - die neue ausgabe unseres interim mana- gement magazins präsentieren zu kön- nen. besonders freue ich mich über die tatkräftige unterstützung aus dem kreis unserer mitglieder und partner: beiträge aus mandaten oder auch zu rechts- und marketingthemen. auf einige weitere highlights möchte ich an dieser stelle kurz eingehen. am 11. märz fand in umwerfendem ambiente, im business club stuttgart schloss solitude, unser frühjahrsemp- fang mit wolfgang clement, dem ehe- maligen ministerpräsident des landes nordrhein-westfalen und bundesminis- ter für wirtschaft und arbeit, statt. ge- meinsam mit unserem assoziierten provider division one, der bethmann bank und kloepfel consulting hatten wir dazu eingeladen. 120 gäste, darunter auch 30 mitglieder der ddim, hatten die exklusive gelegenheit, einer inspirieren- den rede „ich habe die freiheit des alters, über das reden zu können was ich möchte – und das werde ich auch tun“ zu folgen. nach der rede von cle- ment fand das anschließende netzwer- ken bei allen beteiligten großen an- klang. interim manager und unterneh- mer kamen an diesem abend zusam- men, um sich untereinander auszutau- schen und verbindungen aufzubauen. ein voller erfolg für uns – insbesondere aber für unsere gäste! gute veranstaltungen mit starken inhal- ten und echten möglichkeiten, um netzwerke auszubauen, sind wichtig für sie und unsere mitglieder. deshalb möchte ich hier auch auf unser ständig wachsendes veranstaltungsangebot hinweisen. neben unseren ca. 15 regio- nalveranstaltungen pro jahr und den unzähligen stammtischen, die monat für monat in mittlerweile 12 städten deutschlands stattfinden, bieten wir immer mehr seminare und workshops in zusammenarbeit mit unseren assozi- ierten partnern an. ein beispiel: unser assoziierter partner mütze-korsch rechtsanwaltsgesellschaft bietet bereits die zweite auflage des vertragsseminars „wirtschaftliche und rechtliche rah- menbedingungen von sanierung und insolvenz“ an. nutzen sie diese veran- staltungen, um sich für die zukunft zu rüsten. gleich zum jahresstart konnten wir wieder wichtige akzente für die presse liefern. die jahresprognose der ddim, die mittlerweile in ihrer dritten ausgabe erschien, hatte erneut eine breite be- richterstattung in der presse zur folge. der schöne nebeneffekt: die presse klopft bei uns an und wir werden immer wieder um „zuarbeit“ gebeten – so soll das sein. in der folge bitten wir unsere mitglieder auch hier immer wieder um unterstützung, da die presse über nichts lieber berichtet, als über erfolgreiche praxisfälle! am 18. märz, am tag der ezb- eröffnung, fand in frankfurt ein ddim- partnertreffen statt. trotz der unruhen in der stadt nahmen fast alle ddim- partner teil. einer der tagesordnungs- punkte war der austausch zum thema scheinselbständigkeit. hier zeigte sich, dass brisante themen gerade in dieser konstellation - im partnertreffen kom- men provider, kanzleien, andere dienst- leister und der ddim-vorstand zusam- men - sehr konstruktiv und zielorientiert diskutiert werden können. insbesondere deswegen engagieren wir uns ja auch in der politik. die „bühne berlin“ haben wir betreten. als grün- dungsmitglied der mittelstandsallianz, einem zusammenschluss von fast 20 verbänden und dem bvmw, haben wir in einem termin bei bundesministerin andrea nahles im november unsere positionen erklärt. der nächste termin steht am 23. april im bundeskanzleramt bei peter altmaier an und im mai geht es in eine weitere sehr wichtige runde; ein treffen „auf arbeitsebene“ mit bun- destagsabgeordneten steht auf der agenda. abschließend: am 10. und 11.04. ist das aimp jahresforum auf burg schwarzen- stein. bereits im vorjahr waren wir dort präsent. dieses jahr geht es weiter und der gesamte ddim-vorstand wird ver- treten sein. als anlaufstelle für interes- senten - und natürlich auch ddim-mit- glieder - dient unser stand. ich freue mich schon sehr darauf, insbesondere natürlich, dort wieder sehr viele ddim- mitglieder persönlich treffen zu können. insbesondere auch im namen meiner vorstandskollegen wünsche ich ihnen nun ein schönes osterfest. herzliche grüße, ihre dr. marei strack - im namen des vorstandes - dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil www.ddim.de interim management magazin | 3 position beziehen in berlin

inhaltsverzeichnis wissen 44 46 50 52 55 56 60 62 65 der cro kommt an bord andreas lau nachhaltige sanierung martin steidl die beste vorbereitung für ein projekt? dr. willy von becker im interview mit margit hermann frösche küssen im frühjahr – entspannen im sommer thomas ohlenbostel die geschichte hinter der marke giso weyand compliance: akquisition contra korruption prof. dr. iur. holger linderhaus werteorientiertes interim management yvonn hürten rahmenverträge und einzelaufträge bei providerverträgen dr. stefan krüger wie finden sich der legal interim manager und sein projekt? alexander deicke unsere letzten seiten 66 68 für sie im einsatz: das team der ddim das beste kommt zum schluss 5 fragen an carlos frischmuth und gerald fahnenbruck von der hays ag herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e.v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. www.ddim.de interim management magazin | 5 der cro kommt an bord ein beitrag von andreas lau, hanse interim management nachhaltige sanierung ein beitrag von martin steidl 46 44 rahmenverträge und einzelaufträge bei providerverträgen ein beitrag von dr. stefan krüger 62

meldungen von partnern der ddim ddim hr-report 2014/2015: managen von veränderungen ist größte herausforderung für führungskräfte in der schnelllebigen wirtschaft ist führung der zentrale stabilisierende faktor. nicht von ungefähr nennen die befragten entscheider im aktuellen hr- report von der hays ag und dem ibe führung als top-hr-thema. mit abstand als größte herausforde- rung für führungskräfte sehen 72 pro- zent das managen von veränderungen an, wie z. b. das steuern der digitalen transformation und interne restruktu- rierungen. an zweiter stelle steht der umgang mit steigender komplexität in unternehmen (52%), gefolgt von wahr- nehmung der vorbildfunktion (44%). für den hr-report 2014/2015 befrag- ten das institut für beschäftigung und employability (ibe) und der personal- dienstleister hays 665 entscheider aus unternehmen. die genannten anforderungen an führung sind jedoch bei weitem nicht umgesetzt. dies liegt nach einschät- zung der breiten mehrheit der befrag- ten vor allem an der mangelnden zeit für führungsaufgaben (79 %). zudem fällt es führungskräften schwer, ihre kontrollfunktion zugunsten von mehr eigenverantwortung (55 %) zu reduzie- ren. kontakt hays ag willy-brandt-platz 1-3 68161 mannheim  www.hays.de  download studie robert half-arbeitsmarktstudie 2015 zur it-profi-rekrutierung immer mehr it-chefs befürchten, ihre besten mitarbeiter zu verlieren die konkurrenz um fachkräfte im it- bereich wird immer größer. 79 % der deutschen chief information officer (cios) und chief technology officer (ctos) sind in sorge, 2015 ihre talen- tiertesten mitarbeiter an die konkur- renz zu verlieren. im vergleich zum vorjahr ist diese zahl sehr stark gestie- gen: 2014 befürchteten nur knapp zwei drittel (65 %) der it-verantwortlichen – und damit 14 % weniger als heute – den weggang ihrer it-profis. dies ist ein ergebnis der aktuellen arbeits- marktstudie im auftrag des personal- dienstleisters robert half technology, an der 200 cios und ctos in deutsch- land teilnahmen. doch der großteil der cios und ctos befürchtet nicht nur, dass it-experten in den kommenden 12 monaten konkur- renzangebote annehmen. 87 % der deutschen it-chefs finden es darüber hinaus herausfordernd oder sehr her- ausfordernd, qualifizierte mitarbeiter zu rekrutieren. dabei ist der anteil der unternehmen, die es sehr herausfor- dernd finden, neue it-mitarbeiter zu ge- winnen, im vergleich zum vorjahr von 32 % auf 35 % gestiegen. angesichts der tatsache, dass fast die hälfte der deut- schen unternehmen (45 %) bis mitte des jahres zusätzliche stellen im it-bereich schaffen möchte, hat sich der wettbe- werb um die besten mitarbeiter weiter verschärft. weiterführende information:  download der meldung optimierungsbedarf beim recruiting bei der einstellung setzen unterneh- men große erwartungen in neue mit- arbeiter – die jedoch häufig nicht er- füllt werden: die überwiegende mehr- heit der personalentscheider (80 %) hat bereits einen mitarbeiter eingestellt, der unter den an ihn gestellten anfor- derungen zurückgeblieben ist. hr-manager stellen außerdem fest, dass etwa jeder zehnte mitarbeiterwechsel auf einer fehlentscheidung beim recruiting beruht. dies zeigt das book- let „gute wahl! wie sie kosten und risiken falscher personalentscheidungen minimieren“. die ergebnisse basieren auf einer aktuellen arbeitsmarktstudie des personaldienstleisters robert half, für die 200 hr-manager aus deutsch- land befragt wurden. weiterführende information:  download der meldung www.ddim.de interim management magazin | 7

weitere unternehmensmeldungen ddim brainforce mit neuem leiter der expert-solutions der schweizer max w. hensler hat die leitung der brainforce expert- solutions in zürich im januar über- nommen. max w. hensler war seit über zwanzig (20) jahren in der operativen führung verschiedener branchen wie industrie, retail und it in den bereichen supply chain, service management und marketing & vertrieb tätig. zuletzt war er director global planning & procurement bei der firma swarovski ag. weiterführende information:  download: pressemitteilung management angels-büro in zürich eröffnet ab sofort verfügen die management angels über eine repräsentanz in der schweiz. vor ort werden die kunden von jochen mayer, associated partner der management angels, betreut. „während projekte in österreich durch die eu-nivellierung administrativ und rechtlich ähnlich wie in deutschland bedient werden können, sind projekte in der schweiz immer ein bisschen ein sonderfall. mit der neueröffnung einer repräsentanz in zürich wird sich dies zukünftig vereinfachen“, so jochen mayer. taskforce ag tritt der transition management group bei im zuge ihrer internationalisierungs- strategie tritt die taskforce - mana- gement on demand ag der transition management group bei. die transition management group (tmg) mit sitz in zürich ist ein internationaler zusam- menschluss unabhängiger firmen, die im transition und interim management tätig sind. „wir verstehen uns als vereinigung führender anbieter von hochklassigen managementdienstleistungen, nament- lich im interim-, transition-, restruktu- rierungs-, turnaround- und sanierungs- geschäft. ziel der bereits 1994 gegrün- deten tmg ist es, die internationale kooperation ihrer mitglieder zu fördern, indem sie die rahmenbedingungen für die zusammenarbeit festlegt und den erfahrungsaustausch und den marktauf- tritt über die landesgrenzen hinweg koordiniert,“ erläutert markus meier, vorstand der tmg. jens christophers, ceo der taskforce ag ergänzt, „mit dieser kooperation können wir in vielen ländern auf „natives“ zu- rückgreifen um den marktanforderungen noch besser begegnen zu können. denn unsere maxime lautet: wir sind da, wo unsere kunden uns brauchen.“ weiterführende information:  download der pressemeldung in interviewform eim-beirat erweitert: claassen, döring und eierhoff neu dabei nach der ernennung des früheren sie- mens-vorstandes dr. von pierer im juni 2014 in den beirat gibt eim nun die ernennung von drei weiteren persön- lichkeiten aus der wirtschaft in ihr advisory gremium bekannt. "sie steuerten multinationale konzerne, verfügen über ein umfangreiches netz- werk in der industrie und politik, und wissen unternehmen professionell und profitabel aufzustellen. mit prof. dr. utz claassen, dr. klaus eierhoff und dr. walter döring haben wir neben prof. dr. heinrich von pierer nunmehr drei hoch- karätige wirtschaftsführer mit an bord unseres advisory gremiums", begrüßt peter fuchs, geschäftsführer von eim in deutschland, die neu ernannten beiräte. weiterführende information:  download der pressemeldung sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte 2013 erscheint das interim management magazin mit einer viel- zahl an beiträgen über das interim ma- nagement, über aktuelle trends, ereig- nisse und entwicklungen heraus. über folgenden link erreichen sie das archiv. dort finden sie alle bisherigen ausgaben.  archiv mit den bisherigen ausgaben wenn sie das magazin regelmäßig beziehen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular www.ddim.de interim management magazin | 9

nachberichte von ddim-veranstaltungen ddim bewusst die entscheidung getroffen, unternehmerisch tätig zu sein und ha- ben ein recht auf freiberufliche tätig- keit und unternehmerische selbständig- keit: die ddim setzt sich dafür ein, die unternehmerische selbständigkeit und freiheit gesetzlich zu verankern. in ei- nem sich wandelnden arbeitsmarkt ist die wirtschaft auf hochqualifizierte freiberufler angewiesen. wir leben auf der insel der glückseligkeit wie angekündigt, spricht clement dann über das was er möchte und machte dabei seinen standpunkt zur aktuellen politischen und wirtschaftlichen lage der nation deutlich. „man sieht, dass es uns hier in deutschland gut geht. man könnte sogar denken, wir leben auf der insel der glückseligkeit“, sagt clement. eine niedrige arbeitslosigkeit wie schon seit 25 nicht mehr, die niedrigste ju- gendarbeitslosigkeit in ganz europa und ein prognostiziertes wachstum für die zukunft. ddim-mitglieder im gespräch blickt man über den tellerrand deutsch- lands hinaus, gewinnt man jedoch den staaten von europa“ sprechen zu kön- nen. „nirgendwo auf der welt gibt es eine gemeinsame währung ohne politi- sche union“, sagt er und macht damit deutlich, dass ein funktionierendes europa ohne gemeinsame wirtschafts- und finanzpolitik und einen gemeinsa- men arbeitsmarkt nicht möglich ist. weiterhin weist er auf die dringlichkeit gemeinsamer digitaler märkte und energiemärkte hin. „mit 28 märkten und 28 verschiedenen bedingungen könne es nicht funktionierten.“ trotz allem bleibt der frühere spd-minister begeis- terter europäer und sieht keine alterna- tiven zum euro. die energiewende: ein ökonomisches meisterstück der bundesminister a.d. äußert sich dann zur energiewende: „ dies ist ein irrweg, den deutschland noch teuer bezahlen wird“. deutschen strom zu minuspreisen ins ausland zu verkaufen und bei fehlender wind und sonne wieder teuer zurück zu kaufen gleiche einem ökonomischen meisterstück. „man muss tinte gesoffen haben, um so ein system zu erfinden“, sagt clement. der heute 75-jährige rät zu seinem sofortigen ausstieg aus der energie- wende. er plädiert für einen funktionie- renden emissionshandel und eine euro- päische energiepolitik. die energiewen- de hält clement für ein hausgemachtes problem der deutschen. anders sehe es beim demografischen wandel aus. hier müssten alle lernen umzudenken. zum einen fehle es an der bildungspoli- tik, zum anderen müsste in deutschland erst noch verstanden werden, dass älte- re mitarbeiter ein gewinn sind. „die gesetzliche beschränkung der lebens- arbeitszeit sollte aufgehoben werden“, fordert clement. europa darf kein museum werden als hauptproblem der deutschen wirt- schaft sieht clement „die ungebremste wut der regulierung und das erlassen von entsprechenden gesetzen“. nach der finanzkrise war dies durchaus das richtige. wolfgang clement und die organisatoren daraus hätte sich aber eine unverhält- nismäßigkeit der gesetzeserlassungen entwickelt. „wir gehen in eine neue welt, dazu müssen wir alle unseren beitrag leisten“, fordert clement. die politik müsse dafür stärker zukunftsge- wandt sein. „europa darf kein museum werden“, sagt clement abschließend. vor allem die jüngere generation über- lege sich ganz genau, wo sie in zukunft leben und arbeiten möchte und wende sich dorthin wo die musik spielt! eindruck, die welt gerät aus den fugen. clement spricht hier zu allererst das europäisch-russische verhältnis und die kritische lage in der ukraine an. „man muss sich darauf einstellen, dass dieses verhältnis nicht so schnell reparabel ist.“ der ehemalige bundesminister ist dafür, eine klare kante und eine eindeutige position gegenüber putin zu beziehen. um die europäische lage aber nicht weiter zu destabilisieren, solle europa dialogbereit und verständigungsbereit sein. die vereinigten staaten von europa als nächstes rückt clement europa in den mittelpunkt und macht deutlich, dass wir aktuell noch sehr weit davon entfernt sind, von den „vereinigten wolfgang clement im gespräch mit dr. marei strack www.ddim.de interim management magazin | 11

ddim ddim-kompetenzteam lebensmittelindustrie verstärkt sich im bereich personalmanagement: wolfgang schmolke neu im team die lebensmittelbranche in deutsch- land steht unter einem enormen ver- änderungsdruck, nicht zuletzt durch den wettbewerbsdruck und immer kürzer werdende produktlebenszyklen. dies gilt sowohl für die hersteller, wie auch für den handel. und hier liegen auch die chancen für den einsatz von interim managern. wie kaum eine an- dere branche sind hier impulse und wissen von außen gefragt, um verän- derungsprozesse über alle unterneh- mensbereiche hinweg zu begleiten. die bereitschaft der zahlreichen mittel- ständisch geprägten unternehmen, hier zusätzliches wissen „von außen“ für eine bestimmte zeit zu nutzen, steigt dabei. für das kompetenzteam eine ideale ausgangsposition. wolfgang schmolke, mitglied der ddim, ist langjähriger senior hr-manager, davon über 15 jahre in der lebensmit- telindustrie. er bringt einen umfassen- den erfahrungsschatz im nationalen und internationalen personalmanagement mit. seine expertise, umsetzungsstärke und zielfocussierung machen ihn zu einem wertvollen partner in personal- fragen - ob in mittelstand, konzern oder komplexen matrixstrukturen. sie sind als ddim-mitglied schwer- punktmäßig in der lebensmittelbranche aktiv? sie möchten sich in das kompe- tenzteam einbringen? dann schreiben sie eine email an lebensmittelindustrie@ddim.de. wolfgang schmolke schmolke & partner hr interim management (ddim) executive & professional search ahlhorner str. 58 c 27793 wildeshausen tel: 044 31 / 70 72 97  w.schmolke@schmolke-partner.de save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte 2013 erscheint das interim management magazin mit einer viel- zahl an beiträgen über das interim ma- nagement, über aktuelle trends, ereig- nisse und entwicklungen heraus. über folgenden link erreichen sie das archiv. dort finden sie alle bisherigen ausgaben.  archiv mit den bisherigen ausgaben wenn sie das magazin regelmäßig beziehen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular www.ddim.de interim management magazin | 13 tel: 04431 / 707297

ddim-terminankündigungen ddim-veranstaltungen regionalveranstaltung franken nürnberg, 21. mai 2015 – 18:30 uhr  information  diskussion  netzwerken schwerpunktthema: ein interim manager, was ist das eigentlich? - so nutzen sie die kommunikation für ihren erfolg im projekt. wer die kommunikation nicht dem zufall überlassen will, wem gerade auch in krisensituationen transparenz und kontrolle wichtig sind und wer sich den erfolg seines projektes sichern will, wird bestehende kommunikationsstrukturen analysieren, optimieren und zielorientiert interne sowie externe kommuni- kationsmittel einsetzen. darum geht es in dem interaktiven vortrag von reto manitz. er zeigt ihnen,  wie sie den erfolg ihres projektes mittels klarer nach- vollziehbarer kommunikation unterstützen können,  wie sie durch aktive kommunikationsberatung auch kritische situationen meistern können und  wie sie durch den einsatz der richtigen kommunikati- onsmittel die mitarbeiter hinter den unternehmenser- folg bringen. dabei erläutert er, was krisenkommunikation eigentlich ist und bedeutet, und warum diese gerade für den interim ma- nager von hoher bedeutung ist - und wie der kommunikati- onsberater sie als interim manager hierbei erfolgreich unter- stützen kann. außerdem haben sie die möglichkeit, mit reto manitz all ihre fragen rund um das thema kommunikation als erfolgsfaktor zu diskutieren und gerne auch an individuellen beispielen zu besprechen. natürlich geht es dann auch da- rum, dem unternehmen erklären zu können, was ein interim manager eigentlich ist. reto manitz ist inhaber von manitz kommunikation und arbeitet als berater mit dem schwerpunkt kommunikation und projektberatung. er stu- dierte luft- und raumfahrt- technik an der technischen universität berlin (dipl. ing.) und ist pilot. er verfügt über umfangreiche nationale und internationale führungserfahrung im bereich von infrastruk- turunternehmen. reto manitz verantwortete ein weites spektrum unterschiedlicher aufgaben von der technischen bauleitung und planung, über operative betriebssteuerung, vertrieb und marketing, bis zur strategische unternehmens- entwicklung. als management executive war er zuletzt lange am airport nürnberg für den bereich corporate communica- tion & environment verantwortlich. wir erwarten eine intensive und praxisnahe diskussion. zu beginn der veranstaltung gibt es beim imbiss hervorragende möglichkeiten das persönliche netzwerk zu pflegen. die ddim-mitglieder und -organisatoren freuen sich über ihren besuch. jörg bürkle  email-kontakt  managerprofil sven rabe  email-kontakt  managerprofil neuer veranstaltungsort design offices nürnberg city königstorgraben 11 90402 nürnberg  www.designoffices.de kosten vorauszahlung im rahmen der anmeldung: 40,-€ mitglieder und partner: kostenfrei anmeldung bitte melden sie sich bis eine woche vor der veranstaltung über den folgenden link an.  anmeldung www.ddim.de interim management magazin | 15 kommunikation für den projekterfolg

ddim-terminankündigungen ddim-veranstaltungen ein seminar der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft in zusammenarbeit mit der ddim e. v. ort & termin: düsseldorf | 19. juni 2015 programm: 09:00 uhr - begrüßung rechtsanwalt burkhard niesert 09:15 uhr - wirtschaftliche grundla- gen von sanierung und insolvenz sören quent 11:00 uhr - kaffeepause 11:15 uhr - arbeitsrechtliche rahmenbedingungen der sanierung ohne insolvenz rechtsanwalt dr. stefan krüger 12:30 uhr - mittagspause 13:30 uhr - insolvenzrechtliche rahmenbedingungen rechtsanwalt burkhard niesert 15:00 uhr - kaffeepause 15:15 uhr - gesellschaftsrechtliche rahmenbedingungen der sanierung rechtsanwältin susanne quecke 16:15 uhr - finanzierungsrecht rechtsanwalt dr. stefan krüger 17:15 uhr - veranstaltungsende umtrunk zum meinungsaustausch referenten: dr. stefan krüger dr. stefan krüger ist partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh in düsseldorf und köln. burkhard niesert rechtsanwalt burkhard niesert ist part- ner und geschäftsführer der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh in düsseldorf und köln susanne quecke rechtsanwältin susanne quecke ist seit 2013 bei mütze korsch rechtsanwalts- gesellschaft mbh tätig. sören quent managing director bei siemon insol- venzmanagement und kanzlei siemon, interim manager und mitglied der ddim e.v. mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh stellt im anschluss an den besuch ein zertifikat über die teilnahme an dem seminar aus. ort: leonardo royal hotel graf-adolf-platz 8 – 10 40213 düsseldorf termin: donnerstag, 19. juni 2015 9:00 – 17:15 uhr kosten ddim-mitglieder: 100,- € zzgl. mwst. sonstige: 150,- € zzgl. mwst. kontakt mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh trinkausstraße 7 d-40213 düsseldorf anna wencel tel.: +49 211 / 88292-353 wencel@mkrg.com  download: programm & anmeldung www.ddim.de interim management magazin | 17 wirtschaftliche und rechtliche rahmen- bedingungen von sanierung und insolvenz tel.: +49211 / 88292-353

weitere veranstaltungshinweise veranstaltungen 4. deutscher gläubigerkongress am 10. und 11. juni 2015 in köln die wirtschaft im wandel – wohin geht die sanierungsreise? mindestens ebenso rasant wie eigen- verwaltung und schutzschirm einzug in die bewältigung von unternehmenskri- sen gefunden haben, vollziehen sich enorme wandlungen auch in der wirt- schaft – mit tief greifenden folgen für die operative sanierung. während sich der stationäre handel zunehmend unter dem druck des internethandels und veränderter kaufgewohnheiten versucht “neu zu erfinden”, vollziehen sich im bereich der automotive- unternehmen strukturelle veränderun- gen. sowohl der handel im wandel als auch automotive sind zwei zentrale krisenbereiche, die im mittelpunkt des gläubigerkongresses stehen. namhafte experten aus allen bereichen nehmen diese veränderungen auf und zeigen wege zur krisenbewältigung und strategischen neuausrichtung kriselnder unternehmen auf – alles ist im wandel – und nichts bleibt, wie es ist ... treffen sie auf dem gläubigerkongress unternehmer, sanierungsberater, inte- rim manager, insolvenzverwalter, rich- ter, steuerberater, wirtschaftsprüfer, juristen … und entdecken sie anregun- gen für ihren beruflichen alltag. kommen sie zum 4. deutschen gläubigerkongress 2015. einzelne mitglieder der ddim nehmen an der veranstaltung teil. weiterführende information:  programm & anmeldung personalquarterly 01 / 15: beschäftigungsfähigkeit und personal- management für interim manager dr. thomas decker (hochschule neuss für internationale wirtschaft) und prof. dr. stephan kaiser (universität der bundeswehr münchen) haben einen beitrag über interim management in dem fachmagazin personalquarterly veröffentlich. interim management ist der zeitlich befristete einsatz einer externen füh- rungskraft in einem unternehmen zu unterschiedlichen zwecken. die tätig- keit als interim manager ist nicht be- rufsständisch geregelt, ein einheitliches berufsbild existiert nicht. seit etlichen jahren nimmt die zahl selbstständiger interim manager kontinuierlich zu, auch die wissenschaft beschäftigt sich zu- nehmend mit dem phänomen. die fehlende regulierung des marktes, auf dem informationen über die qualität der dienstleistungen kaum vorhanden sind, erleichtert es wenig qualifizierten managern, „interim management“ als dienstleistung anzubieten. zudem agie- ren zeitarbeitsunternehmen, senior ex- pert services, investmentbanken, wirt- schaftsprüfungs-, steuerberatungs- und rechtsanwaltsgesellschaften etc. als neue konkurrenten auf dem markt. weiterführende information:  download text www.ddim.de interim management magazin | 19

nachberichte von veranstaltungen veranstaltungen nachbericht zur ddim-regionalveranstaltung berlin, 23.01.2015 thema: vertragsgestaltung für interim manager am 23. januar trafen sich erneut die berliner interim manager der ddim im herzen der stadt, um den erfahrungs- austausch über entwicklungen der branche und aktuelle projekte voranzu- treiben. bereichert wurde die runde durch den hochspannenden vortrag von reinhold kopp - minister für wirtschaft a. d. & fachanwalt der heussen rechtsan- waltsgesellschaft mbh, assoziierter partner der ddim, zum thema: "ver- tragsgestaltung für interim manager". nach einigen einleitenden worten zum problemfeld der scheinselbständigkeit und der hier einschlägigen recht- sprechung in bezug auf interim mana- ger leitete kopp die sehr angeregte diskussion zu verschiedenen praxisfäl- len, deren risiken und den bedenken der anwesenden. um den teilnehmern hierbei eine aktive hilfe in die hand zu geben, stellte kopp einige konkrete maßnahmen und vertragsbeispiele bzw. klauseln vor. die expertise wurde von den teilneh- mern dankend aufgenommen und in der von herrn brüggemann geleiteten ab- schlussdiskussion noch weiter vertieft. an dieser stelle möchten wir uns daher noch einmal bei reinhold kopp für seine expertise und bei den teilnehmern für die aktive mitgestaltung recht herzlich bedanken. wir freuen uns auf die nächs- te ddim regionalveranstaltung im okto- ber 2015. 1. kim - konferenz für interim management - ein großer erfolg am 6.3.2015 wurde die 1. konferenz für interim management - kim - von der dachorganisation österreichisches interim management - döim in salz- burg veranstaltet. mit über 180 teilnehmern war die kon- ferenz ein großer erfolg und bestätigt die bedeutung und das interesse an interim management in österreich. das bunt gemischte publikum mit vertre- tern aus dem interim management, aus unternehmen, von investoren und pe- firmen sowie banken kam auf dem „marktplatz für interim management“ zusammen und informierte sich über das thema. die vorträge und diskussio- nen waren breit gefächert. “ziel war es”, so dr. mayr, vorstandsvorsitzender der döim, “alle facetten und einsatzberei- che durch erfolgreiche praxisbeispiele für interim management zu zeigen”. das ist gelungen. es wurden case studies über erfolgreiche interim projekte aus den bereichen vertrieb, finanzen & controlling sowie hr vorgestellt. die ddim wurde durch vorstandsmit- glied harald h. meyer vertreten. meyer übernahm das grußwort und freute sich, auch einige interim manager und ddim- mitglieder aus dem süddeutschen raum begrüßen zu können. weiterführende information:  download: nachbericht save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf www.ddim.de interim management magazin | 21

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branche & markt abb.: prognose 2015 einem tagessatz von durchschnittlich 1.150 euro ein. maschinenbau und projektmanagement ganz vorne konstant präsentieren sich laut der prognose auch die wichtigsten einsatz- branchen und aufgabenbereiche der interim manager. die bereiche maschi- nenbau (25 prozent), automobil (18 pro- zent) und it/telekommunikation (8 pro- zent) liegen hier an der spitze, urteilen die umfrageteilnehmer. auf der aufgabensei- te stehen die themen projektmanagement (18,2 prozent), vakanzüberbrückung (17,0 prozent), restrukturierung / sanierung (16,8 prozent) und die prozessoptimie- rung (15,6 prozent) ganz oben auf der rangliste. www.ddim.de interim management magazin | 25

branche & markt fabian knobelspies hays ag der interim-markt bewegt sich nach wie vor auf einem hohen niveau, sowohl in der breite als auch tiefe der projektanfragen. hinter uns liegt ein starkes erstes quartal, begünstigt durch den start einer vielzahl von projekten und sonderthemen, die bereits ende 2014 konkret in der planung stan- den und in q1 aktiv durch freiberufliche finanz-spezialisten aus unserem netzwerk umgesetzt wer- den. wir stellen fest, dass vermehrt investoren und private equities nachfragen, die bedarf an leis- tungsstarken finanz-experten und interim managern haben, die schlüsselpositionen in unternehmen einnehmen. durch die voranschreitende internationalisierung und die aktuelle währungspolitik wird sich der markt, insbesondere im bereich m&a, beschleunigen und entsprechende spezialisten nachgefragt. durch den umsetzungsdruck aufsichtsrechtlicher themen bei banken und versicherungen wird die- ser bereich, der zu den stärksten in unserem portfolio gehört, überdurchschnittlich wachsen. das modell, flexibel und kurzfristig umsetzungsstarke leistungsträger einzusetzen, die bei projekt- und sonderthemen als auch leistungsspitzen zum zuge kommen, gewinnt zunehmend an attraktivität bei unseren kunden. wir rechnen in q2 mit einem weiteren deutlichen anstieg der anfragen unserer kunden im finanzbereich.  kontakt: fabian.knobelspies@hays.de  internet: www.hays.de constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die aktuelle marktsituation ist sehr gut. die unternehmen fragen seit jahresbeginn verstärkt interim manager unterschiedlichster qualifikationen an. die entscheidungswege sind dabei sehr unter- schiedlich; aber das ist ja nichts neues. teils wird sofort nach dem gespräch entschieden, teils zieht sich der prozess über wochen hin und teils wird die interne lösung favorisiert. die gründe zum einsatz eines interim managers sind derzeit vorwiegend projektaufgaben, häufig im restrukturie- rungs- bzw. prozessoptimierungsumfeld. für das kommende quartal erwarte ich eine ähnlich hohe anfragen- und abschlussdichte. die aktu- ellen krisen in der welt haben auf unser geschäft derzeit keine auswirkung.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de dr. andreas suter gronova management ag die nachfrage nach interim managern ist immer noch geprägt durch die politischen und wirtschaft- lichen unsicherheiten auf internationaler ebene (z.b. griechenland, ukraine/russland, nahen osten, usw.). weil die mittelfristigen perspektiven unklar sind, legen die meisten unternehmen die schwer- punkte auf das tagesgeschäft und auf kurzfristig wirksames. darum werden ausgesprochene spezi- alisten nachgefragt, welche das unternehmen in nicht verschiebbaren themen unterstützen. strate- gische themen werden nur zurückhaltend verfolgt. in den kommenden monaten wird sich die nachfragesituation kaum verbessern. die unternehmen warten nach dem vorsichtsprinzip vorerst politische und wirtschaftliche klärungen auf der internati- onalen ebene ab. von vorteil für das interim management könnte sein, dass die unternehmen wei- terhin vakanzen nur zögerlich fest besetzen und auf „auf-zeit-lösungen“ setzen. www.ddim.de interim management magazin | 27

studien- und literaturhinweise studienhinweise branche & markt heuse-studie: speed & qualität entscheidend im interim management 20 % aller kunden entscheiden sich in den ersten fünf tagen für den interim manager ihrer wahl interim management ist ein geschäft, in dem speed und qualität gefragt sind und keines ohne das andere geht. die ludwig heuse gmbh hat diese und weitere themen in ihrer umfrage zum deutschen interim management- markt 2014 untersucht. zwischen dem ersten kontakt des inte- rim managers zu einer projektanfrage und dem zuschlag des kunden liegt in 80 % der fälle ein zeitraum von weniger als 30 tagen. in dieser zeit finden auf- gabedefinition, referenzprüfung, prä- sentation bis zu den vertragsverhand- lungen und -abschluss statt. „dieser speed bei laufender qualitätssicherung ist ein raison d´etre der interim mana- gement-industrie, der schwer zu toppen ist“, so ludwig heuse, inhaber der gleichnamigen gmbh. „bei 20 % aller anfragen kommt es bereits innerhalb von 5 tagen zur beauftragung des aus- gewählten interim managers. man braucht ein gutes netzwerk und das notwendige know-how, um bei diesem tempo beste qualität abliefern zu kön- nen.“  download der pressemitteilung  download der studie capgemini: change management-studie 2015 superkräfte oder superteam? wie führungskräfte ihre welt wirklich verändern können. die zunehmende digitalisierung zwingt unternehmen, sich auf kontinuierliche veränderungen auszurichten. als be- sonders ausschlaggebend für erfolgrei- che transformations-projekte gilt dabei die führungskraft. sie muss den wan- del gestalten und durchführen. wie die aktuelle studie "superkräfte oder su- perteam - wie führungskräfte ihre welt wirklich verändern können" von capgemini consulting zeigt, gibt es drei gruppen von veränderern, die sich in persönlichkeit, führungsstil und verhalten signifikant voneinander un- terscheiden: am erfolgreichsten wer- den transformationen von sogenann- ten change leadern durchgeführt. rund die hälfte der führungskräfte in veränderungsprozessen zählt zu dieser gruppe. eine etwas geringere erfolgs- quote haben change manager, wie sich etwas über ein drittel der füh- rungskräfte charakterisieren lässt. die geringste wirksamkeit haben trans- formationsprojekte, wenn sie vom typ des change controllers geführt wer- den. allerdings gehört nur rund jeder zehnte zu dieser gruppe. "ein festhalten an 'schema f' ist für wirk- sames change management nicht mehr ausreichend - hier ist eine bestimmte person mit der richtigen persönlichkeit, führungsstil und verhalten gefragt, die den wandel aktiv gestalten will", so die studienleiterin dr. ursula bohn von capgemini consulting.  weitere informationen zur studie studie euroforum: so optimieren unternehmen & sanierer ihre zusammenarbeit - über 100 restrukturierer beziehen stellung euroforum hat sanierungsexperten zu verschiedenen aspekten ihrer arbeit befragt. über 100 restrukturierer nah- men an der umfrage teil und halfen so, ein stimmungsbild der deutschen restrukturierungs-branche im jahr 2015 aufzuzeichnen.  link zur website der konferenz  download der studie kienbaum-studie: change management ist zentrale herausforderung für die internationale personalarbeit veränderungen im unternehmen er- folgreich zu managen ist die zentrale aufgabe der personalabteilungen in diesem jahr: für rund 30 prozent der personaler steht change management 2015 ganz oben auf der agenda der personalarbeit, ergab der internationa- le hr-klima index von kienbaum. die steigerung der führungs- und mana- gementqualität hat in diesem jahr eine ähnlich hohe priorität für die personal- abteilungen in den befragten unter- nehmen. für den hr-klima index 2015 hat die beratungsgesellschaft kienbaum branchenübergreifend rund 500 perso- nalchefs aus mehr als 15 ländern be- fragt.  download der studie www.ddim.de interim management magazin | 29

medien gut! die 16 gesetze für richtiges handeln wir menschen sind widersprüchliche wesen. einerseits sind wir egoistisch und instinktgetrieben. andererseits bemühen wir uns auch, unser tun zu hinterfragen, „korrekt“ zu handeln und uns anzupassen. wir streben nach gro- ßen zielen wie geld, macht, karriere und status und versuchen gleichzeitig liebevoll, freundschaftlich, ehrlich, und fair zu sein. nicht immer kriegen wir das alles unter einen hut, sabotieren uns selbst, belügen uns und andere, oft ohne es zu merken. doch sind wir deshalb schlechte menschen? jens schadendorf und christoph lütge meinen: nicht unbedingt! "gut!" liefert die antworten in form von 16 grund- legenden gesetzen für richtiges han- deln. eine vergnügliche anleitung für gutes handeln und zu den grundfra- gen des lebens! bestellinformationen: isbn: 978-3-86881-526-9 autoren: j. schadendorf, ch. lütge verlag: redline preis: 9,99 € die teambibel: praxishandbuch für erfolgreiche teamarbeit wie funktionieren gruppen? wie ent- scheiden sie? wann steigern gruppen eine leistung, wann hemmen sie sie? welche aufgaben sind gut im team zu lösen und welche allein? viele fragen, die "teambibel" gibt fundiert auf alle aspekte rund um die teamarbeit ant- wort. im ersten teil des buchs gibt es auskunft zu fragen im zusammenhang mit teamleitung, teamintegration und gruppenleitung. im zweiten teil bietet das buch eine umfangreiche werk- zeugkiste für typische herausforderun- gen, die das führen eines teams mit sich bringt. es bietet lösungen für die alltäglichen herausforderungen von teamleitern. es geht um mangelnde leistung, mobbing, konflikte und an- dere „funktionsstörungen“ des teams, aber auch um kompetenzentwicklung, motivation, spaß, kreativität und ziel- orientierung. bestellinformationen: isbn 978-3-86936-632-6 autoren: svenja hofert, thorsten visbal gabal verlag euro 29,90 € jürgen bruns: interim executives – a role model for private equity? an analysis of what drives the successful consideration of interim executive deployments in pe interim executives (ebs) sind in ihrer pro- fession exzellent methodisch ausgebil- det, betont umsetzungsorientiert und verfügen überwiegend über eine lang- jährige management- und beratungser- fahrung auf geschäftsführungs- oder vorstandsebene. dieses flexible mana- gementkonzept allein verspricht einen hohen nutzen für die private equity branche, was sich auch an den statisti- ken der einsätze ablesen lässt. von den hohen fachlichen und persönli- chen anforderungen an die interim executives abgesehen sind es aber – wie die befragung von in- und ausländischen investoren zeigt – nur ganz spezifische beteiligungsfirmen, die auf dieses kon- zept setzen. dabei werden zunehmend - entlang der private equity wertschöp- fungskette - interim executives auch außerhalb von reinen wertsteigerungs- programmen und der überbrückung von vakanzen eingesetzt. ein aspekt wird besonders klar: der interim executive steht nicht in konkur- renz zu den meist angestellten opera- ting partnern der private equity firmen, sondern ist im idealfall eine sinnvolle ergänzung dazu. bei passender operati- ver dna können interim executives sogar eine willkommene alternative für kleinere und mittlere beteiligungsfirmen sein. dieses buch macht deutlich, was ein guter interim executive in seiner kombi- nierten berater-, manager- und change- agent rolle in der private equity bran- che können muss und was dabei von beiden seiten beachtet werden sollte. dabei wird sowohl die perspektive der private equity branche als auch die des interim executives eingenommen. zu empfehlen ist dieses buch daher allen interim executives, die erfolgreich für private equity firmen arbeiten wollen, aber auch private equity, family offices und beteiligungsfirmen, die wissen wollen, was ihnen interim executive einsätze für ihr portfolio bringen kön- nen. bestellinformationen: rainer hampp verlag autor: jürgen bruns isbn 978-3-95710-029-0 gedruckte ausgabe: 19.80 € isbn 978-3-95710-129-7 e-book (pdf): 17.99 € www.ddim.de interim management magazin | 31

kolumne 7. sind kurzfristige und strategische produkt- und marktziele abge- stimmt? sind strategische nachhaltig- keitsziele gefährdet bzw. besteht derzeit ein konflikt mit dem lau- fenden budget? welche rah- menbedingungen passen derzeit nicht zu den visionen bezüglich nachhaltigem wirtschaften? wo muss das geschäftsmodell ange- passt werden, um neue nachhal- tige geschäfts- und produktchan- cen abzuleiten? 8. gibt es reputations- und risiko- management? was ist aus ertragssicht das ak- zeptierte risikoniveau des unter- nehmens? welches sind die fünf größten nachhaltigkeitsrisiken? werden diese risiken im rahmen des geschäftsorientierten risiko- managementsystems adäquat er- fasst? welche maßnahmen zur steuerung (risikovermeidung, - minimierung oder –kompensa- tion) können/müssen eingeleitet werden? 9. fühlt sich das unternehmen ver- pflichtet? wo sind bereits entsprechende verbindliche verpflichtungen durch das unternehmen einge- gangen (z.b. un global compact, deutscher nachhaltigkeits-ko- dex-projekt, leitbild für verant- wortliches handeln in der wirt- schaft, etc.) bzw. in welchen ini- tiativen arbeiten vertreter des unternehmens aktiv mit (z.b. in- tegrated reporting, icgn, gcgf, psag, ecgi, wbcsd, econsense, carbon disclosure project, etc.)? 10. ist das unternehmen glaubwürdig? ist die nachhaltigkeitsberichtser- stattung des auftraggebers glaubwürdig oder nur „green- washing“? wo werden chancen- gleichheit, diversity management, identifizierung von relevanten an- spruchsgruppen, klima- und de- mografischer wandel, product carbon footprint, wasser, ener- gieeffizienz, ressourceneinspa- rung etc. vom unternehmen do- kumentiert und kommuniziert? der ehrbare interim manager als navigator im operativen geschäft gerade der ehrbare interim manager mit seinem „vergangenheitsfreien“ blick auf das unternehmen und seinen zahlreichen erfahrungen aus anderen unternehmen kann besonders im mit- telstand seinen bisherigen führungs- kraft-kollegen als navigator zur seite stehen. er wird somit zum aktiven business partner und kann den viel beschriebe- nen werte- und wert-beitrag intensi- vieren. er versteckt sich nicht nur hinter zahlen, kalkulationen und it-syste- men. er weiß, was nachhaltigkeit für das unternehmen bedeutet. er kennt seine führungswerte als interim manager. er setzt sein persönliches ethikmanage- ment effizient und effektiv für das unternehmen ein. der moderne interim manager weiß, dass „gewinn nicht alles ist“, weil „ökonomie, ökologie und soziales nicht trennbar ist“. veranstaltungshinweis 11. deutsches csr-forum „ohne csr kein geschäftserfolg“ 20. und 21.04.2015 ludwigsburg anmeldung und informationen unter:  www.csrforum.eu rudolf x. ruter, diplom-ökonom, wirt- schaftsprüfer, steuerberater, experte in nachhaltigkeit und corporate governance, financial expert im sinne des aktg, stutt- gart. derzeit u. a. beiratsmitglied der fi- nancial experts association e.v und des deutschen csr-forums. rudolf x. ruter  rudolf.x@ruter.de  www.ruter.de quellen und links zu weiterführenden informationen  initative zukunftsfähige führung  deutsches csr forum  deutscher nachhaltigkeitskodex  econce – forum nachhaltige entwicklung der deutschen wirtschaft  un global compact www.ddim.de interim management magazin | 33

ddim klaus hanl link zum managerprofil nachhaltiger erfolg ist das ergebnis ständiger evolutionärer veränderung, die beharrlich, diskret und mit ruhiger hand betrieben wird. betroffene zu beteiligten zu machen ist dabei ein schlüssel zur geglückten transformation - auch im fall harter einschnitte. der blick von außen, basierend auf den vielfältigen erfahrungen aus unterschiedlichen unter- nehmen und funktionen, hilft beim operativen meistern auch ungewohnter und schwieriger situationen. genau hier kann ich ansetzen. erfahrungsüberblick:  general management:  produktentwicklung, prozessgestaltung, qm, produktion,  logistik, beschaffung, personal, controlling,  produktmanagement, vertrieb.  m&a, jv- und kooperationsaufbau  after merger integration  neuaufbau von geschäftsfeldern, sparten und gesellschaften  reorganisation (transformation, neuausrichtung, abwicklung) eberhard hoffmann link zum managerprofil mein beruflicher schwerpunkt sind internationale engage- ments, v.a. große, internationale projekte im bereich von it services. diese kenne ich aus allen perspektiven, also des (management) beraters, des projekt- oder programm mana- gers, des direktors consulting und als geschäftsleitungsmit- glied. darüber hinaus habe ich als interim cio, als projekt krisenmanager für verschiedene kunden, und als global service delivery manager für einen führenden weltweiten technologie-konzern gearbeitet. erfahrungsüberblick:  interim management  projektleitung und programm management  systemisch lösungsorientiertes coaching und organisationsentwicklung  it transformation mit fokus auf organisation, kosten, lösungen  outsourcing transition management  service delivery management  alle services sind meßbar an klaren zielen und ergebnissen susanne kremeier link zum managerprofil sie möchten ihre strategischen ziele und das potenzial ihrer mitarbeiter realisieren. ich unterstütze sie dabei durch stra- tegie-audit, kompetenz- und potenzialanalyse sowie ggf organisationsstruktur-anpassung. zum leistungsumfang gehören desweiteren assessment, rekrutierung, weiterbildung, kompensation, performance management, talent management, nachfolgeplanung, restrukturierung bzw geschäftsaufbau, transformation sowie integration. diese tätigkeiten können eingebettet sein in die aufgaben eines projekt leiters, business partners oder generalisten. erfahrungsüberblick:  konzeptuell, strategisch, analytisch  kreativ, innovativ, unkonventionell  vernetzt denkend  hochmotiviert, engagiert und ausdauernd  erfahrungen in verschiedenen ländern  mehrsprachig d – e – f - nl  erfahrungen in verschiedenen industrien dietmar patjens link zum managerprofil dietmar patjens verbindet seit 25 jahren die expertise gro- ßer beratungshäuser mit praktischer erfahrung aus leitenden funktionen in operativen immobilienunternehmen. schwerpunkte: investment, asset management und restruk- turierung. umfassende produkt- und marktkenntnisse mit fokus im bereich gewerblicher immobilien. unternehmerische kompetenzen beispielsweise auch in strategieentwicklung, prozessoptimierung oder corporate real estate-maßnahmen. prince2-practitioner; internationa- les netzwerk. erfahrungsüberblick:  erfahrener spezialist und marktkenner für immobilienthemen und immobilienunternehmen  vorausschauender macher mit blick über den tellerrand - arbeits- ansatz: denk schneller!  orga / prozesse: strategie, akquisition, vertrieb, post merger, risiko, business devel.  asset management: eigentümervertretung, projektentwicklung, vermietung, finanzierung  investment: akquisition, exit, portfolio, equity, jvs, beteiligungen, due diligence  restrukturierung: krisen- / projektmanagement, workout, turn around, fraud, filialnetze  mandanten: banken, investoren, dienstleister, corporates, public, family offices katrin schauffele link zum managerprofil umsetzungsstarke, kommunikative und strukturierte perso- nalleiterin: professionelle hr leitung, hr bereichsleitung bzw. hr business partner bei vakanzen, komplexen sonder- situationen oder eingeschränkten ressourcen (personal, zeit, know-how). erfahrungsüberblick:  human resources interim management, bereichs- und abteilungs- leitung, hr-business partner  arbeits- und tarifrecht  deeskalationsmanagement mit dem betriebsrat  change management, restrukturierung  reorganisation der personalabteilung  post merger integration, haustarifverträge, verhandlung mit gewerkschaft  projektmanagement, projekt coaching  beratung von führungskräften  business coaching, workshops, mediation  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 35

ddim ricky l. stewart link zum managerprofil erfahrener general manager mit schwerpunkt sales & mar- keting in der internationalen fmcg- industrie und in kmus. seit über 30 jahren widme ich mich dem thema business development mit großer leidenschaft. meine langjährige, internationale praxiserfahrung in dem aufbau neuer märkte, einführung neuer technologien und in der entwicklung von markteintrittsstrategien, hat unternehmen wie z. b samsung electronics an die spitze gebracht. mit viel pragmatismus finde ich neue märkte sowie umsatz- und ertagspotentiale.“ erfahrungsüberblick:  unternehmensführung  vertrieb  marketing und markenentwicklung  business development  interkulturelle kompetenz, usa, japan, korea  fmcg, consumer electronics, otc-health  markteintritt deutschland dieter verhoeven link zum managerprofil ich bin seit 8 jahren interim manager im materialwirtschafts- und produktionsbereich. mein spezialgebiet ist das führen von organisationen mit dem ziel kosten zu senken und den turnaround von unternehmen. vor meiner selbständigkeit war ich 17 jahre angestellter europäischer einkaufs- und materialwirtschaftsleiter in multinationalen unternehmen in verschiedenen branchen. erfahrungsüberblick:  konsequente umsetzung von zielen  internationale führungserfahrung  starke methodenkompetenz  teamorientiertes arbeiten  offener führungsstil  erfahrung in verschiedensten industrien  erfahrung in kleinen/mittleren bis multinationalen unternehmen michael von plettenberg link zum managerprofil interim manager ist spezialisiert auf operational excel- lence, supply chain management, logistik und produktion. erfahrungsüberblick:  general management / geschäftsführung  einkauf / logistik / materialwirtschaft  technik / produktion / qualitätsmanagement  organisation / change management  effizienzsteigerung, produktivitätssteigerung  prozessmanagement  intralogistik christof wewers link zum managerprofil als interim- und projektmanager werde ich gerufen, wenn vertriebs- und supply chain prozesse in den fokus für eine verbesserung betrieblicher leistungsfähigkeit geraten. kundennutzen steigern und versickernde ertragspotentiale nachhaltig auffangen, um sie wirksam in wachstum und innovation zu reinvestieren, ist teil meiner mission. führungserfahren auf geschäftsleitungsebene, in internatio- nalen projekten und linienfunktionen mit expertise in mar- keting, vertrieb und supply chain. erfahrungsüberblick:  supply chain management & - controlling  sales operations / sales and operations planning  bereichsübergreifendes prozessmanagement  prozessanalyse & modellierung  marketing, sales, supply chain - reorganisation & prozessoptimierung  steuerung komplexer, langlaufender projekte  leitung multifunktionaler & multikultureller projektgruppen karlheinz zuerl link zum managerprofil more than 30 years of experience in the automotive indus- try as project manager, purchasing director and general manager (oems, tier 1 suppliers). more than 20 years work- ing experience in asia pacific. currently working as gm in china. erfahrungsüberblick:  product development  firmenaufbau und -entwicklung  kostenoptimierung in fertigung und einkauf  sourcing & lieferantenmanagement, strategischer einkauf  optimierung der produktion, lean management  marketing & sales  geschaeftsfuehrung die 15 weiteren neu-mitglieder ackermann, böstel, hahnelt, hartung, jürgens, koppe, markschläger, möcks-carone, rau, sandrock, schneider, sommer, uth, wasner und ziemen werden in der nächsten ausgabe vorgestellt.  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 37

mitglied werden ddim sprechen wir drüber. eine mitgliedschaft, die sich lohnt. seit über 12 jahren engagiert sich die ddim mit einer vielzahl von aktivitäten u. a. für die steigerung der bekanntheit des interim managements sowie für das beständige wachstum der branche. von der hohen reputation der ddim profitieren mitglieder im besonderen maße. aber neben diesen allgemeinen mehrwerten bietet die mitgliedschaft professionellen interim managern eine vielzahl ganz konkreter leistungen.  leistungen der ddim mitglied werden in der ddim die ddim ist die führende branchenver- tretung für professionelles interim ma- nagement in deutschland. als berufs- und wirtschaftsverband engagiert sich die ddim für konsequente qualitätssi- cherung und die nachhaltige förderung des interim managements in deutsch- land. ddim-mitglieder sind erfolgreiche interim manager, die durch ihre lang- jährige berufserfahrung und sozialkom- petenz höchste maßstäbe an die quali- tät ihrer arbeit anlegen. sind auch sie als interim manager in führungs- und projektmanagementpo- sitionen tätig, haben ein hohes quali- tätsverständnis und suchen ein adäqua- tes umfeld zum professionellen net- working und zur erfolgreichen ge- schäftsanbahnung? sie erfüllen zudem unsere kriterien für eine mitgliedschaft und können sich dem ddim-ehrenkodex verpflichten? dann sollten wir einmal unverbindlich miteinander sprechen, um fragen zur mitgliedschaft, motivation und qualifi- kation zu erörtern. rufen sie uns ganz einfach an. unter 0221 / 71 66 66-16 stehen wir ihnen gerne zur verfügung. oder sie nutzen das kontaktformular.  ddim-kontaktformular sie können die aufnahmekriterien auch als pdf-dokument abrufen.  ddim-aufnahmekriterien das sollten sie noch wissen. die dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim) ist gemäß §5 abs. 1 des kstg als verein anerkannt. der jahresbeitrag für interim manager von 600,- eur bzw. 660,- eur ist steuer- lich abzugsfähig. qualitative voraussetzungen für die ddim-mitgliedschaft fachliche kompetenzen  qualifizierte aus- und weiterbildung (hochschulabschluss oder vergleichbare ausbildung)  langjährige führungserfahrung (mindestens 7 jahre in verantwortli- chen positionen der ersten oder zweiten führungsebene)  erfahrung im interim management  fachkenntnisse in verschiedenen branchen  ergänzende länder- oder regionenkenntnisse, interkulturelle erfahrung persönliche kompetenzen  flexibilität  ziel- und ergebnisorientierung  überdurchschnittliche sozialkompetenz  ausgeprägte kommunikationsfähigkeit  sicherheit im auftreten www.ddim.de interim management magazin | 39 die ddim-mitgliedschaft. noch kein mitglied? unter 0221 / 716666-16 stehen wir

wissen - mandat abb.: quelle: onetoone corporate finance rierungs-, und im besten falle branchen- erfahrene interim manager, kann sich auf die neuausrichtung der unternehmung fokussieren; der m&a-berater zieht die fäden im hintergrund und sondiert den markt nach potentiellen interessenten und käufern. hinzu kommt, dass ein guter m&a-berater seine marktexpertise bzgl. kauf- u. verkaufsanforderungen einfließen lassen, und so dem unternehmen einen essentiellen einblick in mögliche käufer- und kaufmotive liefern kann. gerade in der vorbereitungs-, und umsetzungspha- se sollte zwischen interim manager und m&a-berater ein enges zusammenspiel gewährleistet sein, indem beide ihre spe- zifischen branchen-, technologie- und prozesskenntnisse einfließen lassen. nur so ist ein optimales transaktionsergebnis zu erreichen. stakeholder-management ist eine der er- folgskritischsten aufgaben, die ein interim manager bei unternehmenstransaktionen zu leisten hat. verschiedenste anforde- rungen und bedürfnisse können ein „simples“ verkaufsvorhaben zu einer „mis- sion impossible“ werden lassen. da un- ternehmen häufig prozessual und techno- logisch neu geordnet werden müssen, be- steht die größte herausforderung darin, der sozialen und gesellschaftlichen ver- antwortung des unternehmens gerecht zu werden. zwar findet der faktor „human capital“ in keinem der gängigen bewer- tungsverfahren eine eindeutige anwen- dung, dennoch ist er in den meisten un- ternehmen einer der wichtigsten vermö- genswerte. daher erscheint es ratsam, un- ter den stakeholdern frühzeitig bedürfnis- und anspruchsorientierte bezugsgruppen zu definieren und diese bis hin zur stabili- sierungsphase einzubinden. durch diese bezugsgruppen können wesentliche neuorganisationsprogramme effizient umgesetzt werden, was einen messbar positiven einfluss auf den verkaufsprozess hat. wird der „soziale code“ einer unter- nehmung durch den interim manager, aber auch den m&a-berater erkannt und beachtet, steht einem erfolgreichen ver- kaufsprozess nichts mehr im wege. in unserem beispiel konnte der interim manager durch seine fachliche expertise die due diligence in der vorbereitungs- phase des verkaufsprozesses deutlich beschleunigen und präzisieren. schließlich konnte der m&a-berater mit einem opti- mal geplanten und gesteuerten verkaufs- prozess einige potente kaufinteressenten identifizieren und einen bieterwettbewerb organisieren. im ergebnis dieser zusam- menarbeit aus interim manager und m&a-berater übertraf der verkaufserlös den intrinsischen unternehmenswert um 30 %. die preisspanne des möglichen verkaufserlöses wurde voll ausgeschöpft. den zuschlag erhielt übrigens ein strategi- scher käufer – kein finanzinvestor. damit konnte paul in seinem wohl verdienten ruhestand stolz auf sein lebenswerk zu- rückblicken. tobias grocholl, senior consultant interim- und projektmanagement die rem plus (assoziierter provider der ddim) bietet mit ihrem netzwerk an mana- gern auf zeit unternehmen unterstützung bei der beseitigung organisatorischer eng- pässe und betriebswirtschaftlicher problem- stellungen. ziel der rem plus ist es, dabei nicht nur den fachlich besten kandidaten zu finden, sondern auch den, der zum kunden und seiner unternehmenskultur am besten passt. über jahre gemeinsam erfolgreich abgewickelte mandate und treue kunden bestätigen die arbeit der rem plus gmbh. rem plus gmbh tübinger straße 43, 70178 stuttgart telefon: 0711 / 227 39 - 287  t.grocholl@remplus.de  www.remplus.de jonas jenis, director m&a onetoone ist eine der größten internationalen beratungsgesellschaften, die ausschließlich auf m&a-transaktionen für mittelständische unter- nehmen spezialisiert sind. bei über 900 manda- ten in 20 industriesektoren entwickelte onetoone ein einzigartiges know-how für cross-border-transaktionen. neben technolo- gietransfer und expansion kann daher auch der eintritt in einen neuen markt ein entscheiden- des kaufargument sein. durch die verbreiterte interessentenbasis kann der verkaufspreis positiv beeinflusst werden. onetoone corporate finance gmbh frankfurt branch the squaire am flughafen, 60549 frankfurt telefon: 069 / 153 225 170  jonas.jenis@onetoonecf.de  www.onetoonecf.com www.ddim.de interim management magazin | 41 telefon: 0711 / 22739 - 287 telefon: 069 / 153225170

wissen - mandat praxisbeispiel: aufbau der internen revision bei einem mittelstän- dischen familiengeführten konzern aus der metallverarbeitenden in- dustrie zur „erstaufnahme“ der konzerngesell- schaften wurde ein fragekatalog ent- wickelt, in dem alle wesentlichen berei- che erfasst wurden. der erste schritt bei der erarbeitung des konzeptes der internen revision war eine analyse aller konzerngesellschaften (anhand dieses fragenkataloges und die durch- sicht der letzten drei jahresabschlüsse) sowie die erfassung der vorhandenen kontrollmechanismen. dabei wurden nicht nur finanzkennzahlen analysiert, sondern die it-landschaft, wesentliche verträge, die geschäftsentwicklung der letzten drei jahren, lieferanten- und kundenstruktur, kreditversicherungen, altersstrukturliste der forderungen und potentielle risiken. eine besonde- re aufmerksamkeit gehörte der analy- se der vorhandenen konzerninternen richtlinien, standards und iks. berichte der wirtschaftsprüfer über die prüfung des konzernabschlusses und der ein- zelabschlüssen bildeten eine zusätzli- che informationsquelle bei der erst- aufnahme der gesellschaften. das bedeutet, auf der grundlage einer quantitativen risikoanalyse (scoring, gewichtung und bewertung nach bestimmten kriterien), interviews mit führungskräften der ersten und zwei- ten führungsebene, gesprächen mit den gesellschaftern und den wirt- schaftsprüfern. danach wurden die prioritäten für die prüfungsplanung festgelegt. nach ab- stimmung mit der geschäftsführung der unternehmensgruppe und den gesellschaftern wurde die verbindliche prüfungsplanung verabschiedet. dabei wurden eine jahresprüfungsplanung und eine langfristige prüfungsplanung erstellt. die prüfungen wurden stets in übereinstimmung mit dieser verbindli- chen prüfungsplanung durchgeführt, ergänzt um sonderprüfungen. beim aufbau der internen revision ist darauf zu achten, dass die unabhän- gigkeit der internen revision gewähr- leistet ist. dies wurde dadurch erreicht, dass die leitung der internen revision direkt an die geschäftsführung der unternehmensgruppe berichtet hat. wichtig ist, dass alle unternehmen der gruppe in regelmäßigen abständen besucht werden und risikoorientiert ge- prüft werden. damit wächst das ver- ständnis für die rolle der internen revisi- on als wichtiger bestandteil der unter- nehmenssteuerung und kontrolle. die interne revision nimmt aufträge von gesellschaftern entgegen und berichtet den gesellschaftern über die schwach- stellen und risiken im konzern. die berichtserstattung erfolgt in form eines revisionsberichtes. zum verteiler gehören die gesellschafter, die ge- schäftsführer des konzerns und der ge- prüften gesellschaft. der revisionsbericht umfasst den auftrag, die auftragsdurch- führung, prüfungsfeststellungen und empfehlungen zu den geprüften berei- chen. zusätzlich werden die prüfungsfest- stellungen in einer tabelle zusammenge- fasst und nach priorität sortiert. wichtig ist dabei einen termin für die implemen- tierung von empfehlungen festzulegen. nach ablauf der für die implementierung von empfehlungen festgelegten frist, erhalten die geschäftsführer der geprüf- ten gesellschaften einen fragenkatalog, in dem sie bei jeder empfehlung vermer- ken müssen, ob sie implementiert wor- den ist bzw. den stand der bearbeitung. im falle der nichtbefolgung müssen gründe angegeben werden, warum die implementierung nicht erfolgt ist. eine abschließende prüfung der implementie- rung von prüfungsempfehlungen wird im rahmen von einer follow-up-prüfung durchgeführt. andere länder – andere sitten … oder kurioses aus der revisionspraxis es ist immer wieder interessant festzu- stellen, dass in andern ländern die kon- zerneinheitlichen vorschriften manchmal anders interpretiert werden bzw. es wird manchmal versucht die vorschriften an die „lokalen gegebenheiten“ anzupassen. einige beispiele für die „freie interpretati- on“:  einem türkischen manager musste erklärt werden, dass acht sommerrei- fen in keinem fall zu einem einzigen firmenwagen gehören können und dass hemden und krawatten keine werbegeschenke sind.  ein spanischer manager tat sich schwer damit, zu verinnerlichen, dass kunden- verträge schriftlich abzuschließen sind und ma- schinen und anlagen nicht ohne vertrag an kunden zu verleihen sind.  ein osteuropäischer außendienstmitar- beiter rechnete rechnungen für benzin bei einem dieselfahrzeug ab.  ein anderer osteuropäischer manager übte eine "kreative" buchhaltung und rechnete bei seiner reisekostenabrech- nung alle tankquittungen ab, die er vorher bei einer tankstelle aufgesam- melt hat.  ein manager aus asien betrachtete die mitgliedschaft in einem noblen golfclub als betriebsausgabe. fazit die interne revision hat eine überwa- chungsfunktion und ist ein wirksames instrument der unternehmenssteuerung und kontrolle. es darf keine revisionsfreien räume geben. die interne revision ist unabhängig, nimmt aufträge von gesell- schaftern und der geschäftsführung ent- gegen und berichtet den gesellschaftern über die schwachstellen und risiken im unternehmen. spielräume für dolose handlungen können sich nur ergeben, wenn die internen kontrollsysteme und das risikomanagementsystem im unter- nehmen nicht existieren oder nicht befolgt werden, bzw. wenn das finanz- und rech- nungswesen nicht richtig funktioniert. die interne revision prüft anhand der vorga- ben und richtlinien, ob sie von allen ver- antwortlichen befolgt werden. die prü- fungsplanung erfolgt dabei immer risiko- orientiert. dr. irina karsunke ist ddim-mitglied und interim managerin. 30 jahre erfolgreiche tätigkeit als audit managerin in börsenno- tierten unternehmen, leiterin interne revisi- on, kaufmännische leiterin, geschäftsführe- rin im mittelstand bilden die basis für ein erfolgreiches interim management. dr. irina karsunke franz-beiske-weg 16 48167 münster telefon: 0251 / 626598  karsunke@muenster.de  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 43

wissen - mandat abb.: welche kompetenzen sind für den cro in der krise am wichtigsten? unsere erfahrung definiert die kompetenzen im all- gemeinen wie in der abbildung dargestellt. sowie der umbau von aufbau- und ablauforganisation. zeigen die kurz- und mittelfristigen maßnahmen erfolg, kann der cro sich um die längerfristi- gen aufgaben kümmern, wie z. b. die nachhaltige stärkung der wettbe- werbsfähigkeit des unternehmens. zu diesem zeitpunkt ist es aber auch möglich, dass der cro schon wieder „von bord geht“ und ein (neu einge- stellter) vorstand oder geschäftsführer wieder allein das „ruder“ übernimmt. zusätzliche verstärkung die anpassung von unternehmens- strukturen und die umsetzung der kosten- und personalmaßnahmen füh- ren zu einem erheblichen zeitaufwand und zeitdruck, unter dem restrukturie- rungsprojekte bewältigt werden müs- sen. allein aus diesem grund sind zu- sätzliches know-how und qualifizierte manpower unbedingt erforderlich. bei darüber hinaus auftretenden kapazi- tätsengpässen können zusätzliche inte- rim manager oder restrukturierungs- berater zur verstärkung hinzugezogen werden. durch die langjährig einge- spielten teams und eine einheitliche projektleitung ohne reibungsverluste besitzt das unternehmen damit die chan- ce auf einen restrukturierungserfolg in kürzester zeit. ein interim manager ver- fügt in der krise nicht über diese flexiblen ressourcen. wir klären daher zu beginn des einsatzes, ob ein interim manager als cro alleine ausreicht oder er durch hanse consulting als spezialisiertes unternehmen flankiert werden sollte. fazit die restrukturierung eines unternehmens lässt sich nicht einfach „nebenbei“ vom bestehenden management realisieren. der erfolg der erforderlichen maßnahmen hängt von einer ebenso zügigen wie rei- bungslosen umsetzung ab. ein krisener- fahrener cro mit einem kleinen, umset- zungsstarken team mit einer einheitlichen projektleitung wird deshalb zum überle- bensgarant eines unternehmens in der krise. andreas lau ist seit 1998 im unternehmen und seit 2002 partner der hanse consul- ting gruppe und geschäftsführer der hanse interim management gmbh (asso- ziierter provider). als cro wie als betreuer vieler interim manager projekte ist er routiniert. ausgebildet ist andreas lau als industriekfm., dipl.-kfm. sowie als mba (usa).. hanse interim management gmbh fischertwiete 2 – chilehaus a 20095 hamburg telefon: 040 / 32 32 60-0  info@hanse-interimmanagement.de  www.hanse-interimmanagement.de www.ddim.de interim management magazin | 45 telefon: 040 / 323260-0

wissen - mandat folgenden erläutert werden sollen. einer dieser schwerpunkte bei der sanie- rung - und meist auch der wichtigste - besteht in der analyse des produkt- und leistungsportfolios hinsichtlich umsatz und ergebnis und damit bezüglich des ergeb- nisbeitrags pro artikel oder dienstleistung. hieraus wird abgeleitet, welcher verlust pro artikel/dienstleistung entsteht, welcher verlust durch die verlustbringer insgesamt entsteht und welche quersubvention – be- wusst oder unbewusst – in der vergangen- heit die schieflage des gesamten ergebnis- ses verschleiert hat. in einem zweiten schritt wird zusammen- gestellt, über welche handlungsoptionen das unternehmen verfügt:  wechsel zu kostengünstigeren werkstoffen  wechsel zu alternativen fertigungskonzepten  designänderung und / oder prozessänderung  suche nach beschaffungsoptionen  preiserhöhungen sollte keiner der oben dargestellten wege zu einer akzeptablen rendite führen, muss letztlich die beendigung des liefervertrags diskutiert werden. diese kann häufig nur im zusammenhang mit einer einmaligen lieferung des serien-restbedarfs geregelt werden. häufig wird gegen eine portfolio- bereinigung eingewandt, dass man das zu sanierende unternehmen durch die ver- ringerung des umsatzes in einer entschei- denden phase „schwächen“ würde. eine schwächung wäre eher darin zu sehen, zugunsten des umsatzes auf ergebnis zu verzichten, da umsatz ohne ergebnis - oder mit negativem ergebnis - den unter- nehmenswert mindert und mit dazu bei- trägt, das eigenkapital des sanierungsun- ternehmens weiter zu reduzieren. es gibt wohl keinen sanierungsfall, bei dem nicht zu einem sehr frühen zeitpunkt darauf hingewiesen wird, dass er ohne nennenswerten personalabbau nicht zu bewältigen sei. bei einer sachgemäßen und zielgerichte- ten sanierung wird als erster schritt eine bestandsaufnahme erwartet, auf deren ergebnissen die einzelnen sanierungs- maßnahmen aufbauen. auf diese be- standsaufnahme folgt die analyse der geschäftsprozesse des sanierungsunter- nehmens. die beschreibung der ge- schäftsprozesse und die auf das ge- schäftsvolumen zugeschnittenen stel- lenbesetzungen ergeben zusammen den soll-personalstand des unternehmens. da die strategische neuaufstellung des sanierten unternehmens ebenfalls zu den notwendigen bestandteilen der sanierung zählt, muss der soll- personalstand hinsichtlich der weiteren geplanten entwicklung des unterneh- mens überprüft werden: wo werden wir zukünftig wie viele mitarbeiter benöti- gen, um das angestrebte wachstum zu realisieren? ein hoher, aber nicht durch eine sachli- che analyse begründeter personalabbau mag als „drohkulisse“ in einem sanie- rungsfall nützen, aber dieser nutzen ist nicht von langer dauer: er kehrt sich vielfach sogar in einen schaden um, da gute mitarbeiter, die man für den neu- start dringend benötigt, das unterneh- men verlassen und die zurückbleiben- den nicht motiviert, sondern angstge- lähmt hinter sich lassen. zwar ist eine behutsame vorgehenswei- se zeitaufwendiger als populistische und öffentlichkeitswirksame „rundschläge“, aber der erzielbare gesamterfolg spricht meines erachtens für behutsamkeit. die gelingt umso besser und glaubwürdiger, je mehr die information der betroffenen und die gemeinsame suche nach alter- nativen auch in der unternehmenskultur verankert sind. in vielen unternehmen werden nur we- nige kosten direkt und verursachungs- gerecht auf die einzelnen artikel / ge- schäftsfelder gebucht. die verbleibenden kosten - im wesentlichen bereichsfix- oder unternehmensfixkosten - werden durch eine reihe von umlagen den einzelnen kostenträgern zugerechnet. diese umlagen müssen auch in die kalkulationen der artikel einbezogen werden, damit die preise für die marktleistungen auch die fixkosten abdecken. im rahmen einer sanie- rung muss geprüft werden, wie sich die eigenen artikel im vergleich mit dem wettbewerb preislich stellen. bei diesen vergleichsbetrachtungen merkt man regelmäßig, dass ein grund für die nachlassende attrakti- vität des unternehmens das im wettbewerbsvergleich zu hohe preisniveau ist. dieses preisniveau ist neben den herstellkosten auch auf die aufschläge zurückzuführen, die aus den kostenumlagen herrühren. will man also bei der sanierung nicht auf die stabilisierung und verbesse- rung des geschäftsvolumens verzich- ten, müssen die kalkulationsansätze – hier: die umlagen – so gesenkt werden, dass die preise im wettbe- werb bestehen können. dies gilt ausdrücklich nicht für artikel, die mit einer differenzierungsstrategie ver- marktet werden, da sie einen beson- deren nutzen für die kunden darstel- len; allerdings trifft man bei einer sanierung selten auf derartige „add- value-produkte“. geht man mit den preisen auf das wettbewerbsniveau herunter, werden die aufschläge gekürzt. damit aber die reduzierten preise insgesamt die kosten des unternehmens decken, muss nicht nur die summe der um- lagen gesenkt werden, sondern der ursprung der umlagen, also die fixkostenstruktur entlastet werden. doch was heißt das? der planungs-, steuerungs- und verwaltungsapparat des unterneh- mens muss auf den prüfstand, ver- bunden mit dem ziel, die fixkosten des unternehmens den gegebenhei- ten des marktes anzupassen. nur diese vorgehensweise schließt den kreis, der verhindert, dass ungedeck- te fixkosten das unternehmenser- gebnis verringern. www.ddim.de interim management magazin | 47

wissen - mandat 4. alleinstellungsmerkmale wiederherstellen damit sich die wirkung einer sanierung nicht darin erschöpft, dass das ende des un- ternehmens lediglich hinausgezögert wird, gehören zu einer nachhaltigen sanierung die überprüfung der strategischen erfolgs- faktoren und ggf. eine strategische neupo- sitionierung. zunächst geht es darum, vision und leitbild des unternehmens zu analysieren und zu aktualisieren. die analyse umfasst das un- ternehmen selbst, seine umwelt, die kunden sowie die wettbewerber des unternehmens. wesentlich bei dieser analyse ist die regel- mäßige frage nach der zukünftigen dimen- sion des unternehmens. hiervon ist abhän- gig, welche kernkompetenzen und in wel- chem maße das unternehmen entwickeln kann. in vielen fällen bedeutet diese analyse, dass zusammen mit den führungskräften vision und leitbild erst erarbeitet werden müssen: ohne diese langfristige orientierung fehlen der sanierung richtung und durchschlags- kraft. von vision und leitbild lassen sich ziele, strategien und maßnahmen ableiten, mit denen das unternehmen weiterentwickelt werden soll. dabei finden sich in den zielen die langfristigen orientierungen wieder, die strategien dienen als wege zu diesen zielen, während die maßnahmen die einzelnen schritte auf diesen wegen darstellen. die ziele müssen in einem system für das un- ternehmen kollisionsfrei und komplementär erarbeitet werden, die strategien müssen den stärken, schwächen, chancen und risi- ken des unternehmens rechnung tragen, und die maßnahmen dürfen vor allem die verfügbaren ressourcen nicht überstrapa- zieren. die umsetzung der maßnahmen führt zu einer externen wie internen ausprä- gung von alleinstellungsmerkmalen mit folgenden „nebenwirkungen“:  konzentration der kräfte  aufbau von stärken / nutzung von chancen  zielgerichtete innovation  balance zwischen zielen und ressourcen  schaffung einer zweckmäßigen organisation 5. vermögen ausgewogen finanzieren eine der wesentlichen funktionen einer zukunftsfesten sanierung liegt in vor- beugenden maßnahmen, um eine wie- derholung der gerade überstandenen krise zu vermeiden. hier liegt das au- genmerk auf aktivitäten in der bilanz bzw. auf einer vorgehensweise im lau- fenden geschäft, die am besten mit der handlungsweise des vorsichtigen kauf- manns beschrieben werden. „mein sohn, sey mit lust bey den ge- schäften am tage, aber mache nur sol- che, dass wir bey nacht ruhig schlafen können!“ (thomas mann „buddenbrooks“, unge- kürzte ausgabe, veröffentlicht im fischer taschenbuch verlag frankfurt/m., 50. aufl.: november 2001, s. 174) die höchste priorität hat die dauerhafte vermeidung von zahlungsunfähigkeit und überschuldung, die durch eine fortwährende steuerung der liquidität, durch ein auf liquidität und rentabilität bezogenes planungssystem und durch ein kontinuierliches werterhaltungs- und wertsteigerungsmanagement sicherge- stellt wird. martin steidl kann auf langjährige führungsverantwortung in der indust- rie verweisen. in dieser zeit – und während seiner selbständigkeit seit 1999 – hat er mehr als 30 projekte in den schwerpunkten krisenmanage- ment, restrukturierung und sanierung durchgeführt. steidl unternehmensberatung martin steidl dipl.-ing., dipl.-wirt.-ing. ii. rote-haag-weg 11 52076 aachen telefon: 0241 / 89 42 372  m.steidl@steidl-partner.de  www.steidl-partner.de sprachrohr der branche: das interim management magazin seit mitte 2013 erscheint das interim management magazin mit einer viel- zahl an beiträgen über das interim ma- nagement, über aktuelle trends, ereig- nisse und entwicklungen heraus. über folgenden link erreichen sie das archiv. dort finden sie alle bisherigen ausgaben.  archiv mit den bisherigen ausgaben wenn sie das magazin regelmäßig beziehen möchten, füllen sie bitte unser kontaktformular aus.  kontaktformular www.ddim.de interim management magazin | 49 telefon: 0241 / 8942372

wissen - mandat ende des vergangenen jahres hat dann bereits der ditzinger maschinenbaukon- zern trumpf sein interesse an der eht werkzeugmaschinen gmbh geäußert. waren sie bei der übernahme auch da- bei? dr. von becker: ja, ich habe den prozess komplett mitbegleitet. nachdem das restrukturierungskonzept im oktober 2014 von mir aufgesetzt wurde und es klar war, dass die eht wieder in die ge- winnzone zurückkehren wird, hat der langjährige kooperationspartner trumpf interesse geäußert. im dezember wur- den bereits die verträge unterzeichnet, die kartellbehörde hat dem geschäft dann ende januar zugestimmt. die übernahme ging sehr schnell, was einen straffen zeitplan und eine große heraus- forderung für uns alle darstellte. firmenübernahmen haben auch oft ent- lassungen zu folge. wie war das in die- sem fall? dr. von becker: kurz vor weihnachten gab es eine betriebsversammlung in der die belegschaft über den kauf informiert wurde. die mitarbeiter waren zu diesem zeitpunkt schon sehr gebeutelt von der unsicheren situation der letzten monate. herr dr. kammüller, geschäftsführer der trumpf gruppe, war bei der versamm- lung persönlich anwesend und hat den mitarbeitern der eht wohl das schönste weihnachtsgeschenk überhaupt ge- macht. alle mitarbeiter wurden von trumpf übernommen! wie bereiten sie sich denn für ihre pro- jekteinsätze vor? haben sie hier eine be- stimmte vorgehensweise? dr. von becker: vor dem projektstart bleibt oft keine zeit sich ein allumfas- sendes bild zu machen. wichtig ist, dass einem zum start alle notwendigen in- formationen zur verfügung stehen und man in der evaluierungsphase voller energie steckt. wenn sie mich fragen, dann nehmen sie sich vor dem start ei- nes neuen projektes drei wochen urlaub – das ist die beste vorbereitung. interim manager, inhouse manager oder unternehmensberater? herr dr. von becker, sie haben bereits alle drei rollen ausgefüllt – was ist das beste für das unternehmen? dr. von becker: der interne mitarbeiter kann zusätzliche projekte durch die belastung im tagesgeschäft oft nicht stemmen, ist mit den jahren betriebs- blind geworden und ist nicht selten in zwischenmenschliche aversionen und sympathien verstrickt. ihm fällt es somit schwer, die projektziele schnell umzu- setzen. der unternehmensberater ist hervorragend geeignet, wenn es um strategische analysen geht - für die operative umsetzung hingegen ist der einsatz eines interim managers sinnvol- ler. der interim manager hat die vorteile als interner mitarbeiter zu wirken und ein team zu führen, kombiniert mit den qualitäten eines unternehmensberaters. dies ist genau der ansatz in dem ich die zukunft für das interim management sehe. der interim management-markt macht heute nur einen bruchteil des marktes der unternehmensberatungen aus. hier liegt noch viel potenzial für die zukunft! vielen dank herr dr. von becker für das interview! der kunde  eht werkzeugmaschinen gmbh  gründung: 1771  mitarbeiter: 130  umsatz: 27 mio. eur (2014)  branche: werkzeugbau die eht werkzeugmaschinen gmbh ist ein weltweit aktiver hersteller von werkzeugmaschinen mit hauptsitz in teningen, deutschland. die firma wurde 1771 gegründet und ist damit eine der ältesten firmen in deutschland. seit 1950 ist der hauptgeschäftsbereich die herstellung von werkzeugmaschinen für die blechbearbeitung. das mittel- ständische unternehmen war bis 2014 im familienbesitz. hauptgesellschafter war die theisen gmbh in münchen. 2015 übernahm der trumpf-konzern in ditzingen die anteile der familie thei- sen. das projekt  übernahme der aufgabe des einzel- vertretungsberechtigten geschäfts- führers der eht werkzeugmaschinen gmbh, teningen, und der eht ma- schinensysteme beteiligungs-gmbh, dresden-weixdorf  führung der geschäfte der beiden operativen einheiten im rahmen der gesetzlichen und gesellschaftsrechtli- chen regelungen  umsetzung der ziele gemäß sanie- rungskonzept mit dem ziel des tur- narounds oder des verkaufs der un- ternehmen. der provider division one gmbh kronenstr. 3 | 70173 stuttgart tel.: 0711 / 310 584 51 hermann@division-one.com www.division-one.com der interim manager herr dr. willy von becker war von au- gust 2014 bis februar 2015 als interi- mistischer geschäftsführer bei der eht werkzeugmaschinen gmbh tätig. „die beste vorbereitung für ein projekt? nehmen sie sich drei wochen urlaub. für den projektstart braucht man seine volle energie!“ www.ddim.de interim management magazin | 51 tel.: 0711 / 31058451

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artikel: die geschichte hinter der marke wissen - marketing text: giso weyand „ich bin dann gut, wenn das unter- nehmen mit dem rücken zur wand steht“ – mit diesem satz charakterisier- te sich andreas pahl zu beginn der markenarbeit. ebenso klar wie seine aussage dann auch seine positionie- rung: als interim manager für kauf- männische geschäftsführung, gerne im restrukturierungs-umfeld, vor allem im mittelstand mit einem umsatz von 20- 400 millionen euro. wer ist meine zielgruppe? damit stellte sich für ihn eine spannen- de frage: wer ist meine zielgruppe? screenshot website www.andreas-pahl.com denn geschäftsführer, dessen unter- nehmen an der wand stehen, sind selten empfänglich für beratung von außen und kämen wohl kaum auf die idee, sich selbst zu ersetzen. außerdem sind unternehmen dann schon so nah an der insolvenz, dass sich eine an- sprache kaum lohnt. für andreas pahl sind es gesellschafter, banken und beteiligungsgesellschaften, die sich einen starken geschäftsführer an ihrer seite wünschen. der auftritt – 30 sekunden reichen entsprechend sein auftritt: bereits auf der startseite begrüßt ein wacher, di- rekter andreas pahl den besucher. ein kurzer einleitungstext, der recht sach- lich erklärt, was er für wen anbietet. dann sein lebenslauf, reduziert auf die wichtigsten fakten, fast ein datenblatt. all das strahlt großes selbstbewusstsein aus: „hier bin ich, das sind die fakten. ich muss mich nicht verkaufen und an- kundenstimmen doch kann man jemandem vertrauen, der so selbstbewusst daherkommt? kundenstimmen zerstreuen letzte zwei- fel, in dem sie die kernaussagen der webseite über andreas pahl unterstüt- zen. (s.u.) zusammengefasst die geschichte hinter andreas pahl ist schnell erzählt – weil er zum punkt kommt. er ist ein klarer, schneller, präzi- ser interim manager, jemand auf dessen standfestigkeit und urteil banken und beteiligungsgesellschaften vertrauen können. konzept, strategie und text: team giso weyand gestaltung: haus am meer fotos: andreas herzau giso weyand ist der führende vermark- ter von interim managern. seit 1997 begleitet er sie mit seinem team bei strategie, marketing, pr und vertrieb. von der zugkräftigen webseite über die pr bei großen wirtschaftsmedien bis zur kaltakquise reicht das angebot seines teams. knapp 850 einzelkämpfer und kleine beratungsunternehmen begleitete er über mehrere jahre, 5.500 teilnehmer hörten seine impulse in vorträgen und live-workshops. team giso weyand luitpoldplatz 10 | 95444 bayreuth tel.: +49 921 1502946  gw(at)teamgisoweyand.de  www.teamgisoweyand.de  www.weyand-schreibt.com biedern.“ (s.o.) screenshot website www.andreas-pahl.com; kundenstimmen www.ddim.de interim management magazin | 55 die geschichte hinter der marke - interim manager und ihre marktauftritte tel.: +499211502946

wissen - recht nehmen selbst drohen hohe geldstrafen, die beaufsichtigung durch einen vom gericht berufenen sachverständigen, ein ausschluss beim bezug von subventio- nen bis hin zur auflösung des unter- nehmens selbst. dieses gesetz, das im laufe dieses jahres verabschiedet wer- den soll, ist eine haftungsfalle für interim manager, denn das unternehmen wird sich bei diesem zweifellos schadlos hal- ten, wird es für eine non-compliance des interim managers, namentlich an der schnittstelle von akquisition und kor- ruption, strafrechtlich belangt. die rechtlichen folge für interim mana- ger sind evident. compliance-verstöße können nicht nur zur nichtigkeit, außer- ordentlichen kündigung von verträgen, schadensersatz, bußgeldern oder strafen führen. schon der anschein einer non- compliance bedeutet eine ruf- schädigung (warren buffett: „it takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it…”). erhält eine staats- anwaltschaft von einem möglichen kor- ruptionsdelikt kenntnis, muss sie ermit- teln (§ 152 stpo – legalitätsprinzip). schon der anschein einer korruptionstat, unterlegt durch ein staatsanwaltschaftli- ches ermittlungsverfahren, ist geeignet, einen marktteilnehmer nachhaltig zu diskreditieren, mögen die ermittlungen gegen ihn am ende mangels hinreichen- den tatverdachts (§ 170 abs. 2 stpo) auch eingestellt werden. 2. relevanz für interim manager interim manager gegenwärtigen grund- sätzlich auf zwei ebenen die gefahr in den verdacht korruptiven verhaltens zu geraten, mögen sie dieses auch mangels problembewusstsein gar nicht beabsich- tigen. der eine sachverhalt ist die an- bahnung eines vertragsschlusses zwi- schen dem interim manager und einem potentiellen auftraggeber. die andere sachverhaltsvariante sind verhandlun- gen, die ein interim manager für seinen auftraggeber mit einem möglichen ver- tragspartner des letztgenannten führt. in beiden fällen stellt sich im zuge der verhandlungen die frage dessen, was an materiellen und immateriellen zuge- ständnissen „noch erlaubt“ ist und wel- che sachverhalte bereits den anschein korruptiven verhaltens begründen könn- ten. im ergebnis muss schon der verdacht unlauteren (ver-)handelns als ausdruck einer non-compliance gewertet wer- den, verbunden mit den damit einher- gehenden folgen (außerordentliche kündigung; schadensersatz, rufschädi- gung). die grundkenntnisse der ein- schlägigen korruptionsdelikte sind des- halb für einen interim manager zukünf- tig unverzichtbar. 3. tatbestand der bestechlichkeit und bestechung im geschäftlichen ver- kehr (§ 299 stgb) strafbar macht sich bereits, wer als angestellter oder beauftragter eines geschäftlichen betriebes im geschäftli- chen verkehr einen vorteil für sich oder einen dritten als gegenleistung dafür fordert, sich versprechen lässt oder annimmt, dass er einen anderen bei dem bezug von waren oder gewerbs- mäßigen leistungen im wettbewerb in unlauterer weise bevorzugt (§ 299 abs. 1 stgb). § 299 stgb gilt aus sicht des deutschen rechts weltweit, auslandsta- ten werden auch im inland verfolgt (§ 299 abs. 3 stgb). die vorschrift bezieht sich auf handlun- gen im privaten sektor, nicht gegenüber amtsträgern. der tatbestand ist bereits verwirklicht, wenn eine gegenleistung, die auf eine wettbewerbswidrige bevor- zugung hinausläuft, „nur“ gefordert wird oder man sich um eine gegenleistung für eine wettbewerbswidrige bevorzu- gung „lediglich“ bemüht. maßgeblich ist hier eine zukünftige beeinflussung des geschäftspartners im wege einer un- rechtsvereinbarung. beispiel: der interim manager sichert dem prokuristen eines potentiellen auftraggebers im falle seiner beauftragung zu, dem „missrate- nen“ sohn des prokuristen bei einem bekannten ein praktikum oder eine anstellung zu verschaffen („eine hand wäscht die andere…“). oder: der einkäu- fer eines lieferanten, dessen abnehmer der interim manager vertritt, erhält als „zusatzleistung“ einen essensgutschein des abnehmers, wenn der einkäufer statt 3 % zukünftig 5 % skonto auf die lieferungen gewährt. in beiden fällen wird der freie wettbewerb in unlauterer weise beeinflusst. der interim manager ist strafbar. die schwelle zum inkriminierten rechtsver- stoß ist niedrig. das landesarbeitsge- richt rheinland-pfalz hat bereits im jahre 2010 die außerordentliche kündi- gung eines einkäufers als rechtens er- achtet, der von der geschäftsleitung einer zeitarbeitsfirma, die dem von dem einkäufer vertretenen unternehmen personal kostenpflichtig bereitstellen wollte, sich ohne betrieblichen anlass in die vip-lounge eines fußballvereins einladen ließ, welche die zeitarbeitsfir- ma angemietet hatte. dem landesar- beitsgericht rheinland-pfalz genügte bereits der hinweis auf den fehlenden betrieblichen bezug der einladung in die vip-lounge und den damit einherge- henden verdacht korruptiver beeinflus- sung des einkäufers, um dessen außer- ordentliche kündigung als wirksam zu bewerten. ob im anstellungsverhältnis oder selbständig tätig, anhaltspunkte für interim manager in vergleichbaren fallkonstellationen von der justiz nach- sichtiger als jener einkäufer behandelt zu werden, sind in der praxis nicht fest- stellbar. 4. korruptionsdelikte gegenüber amtsträgern (§§ 331 – 334 stgb) ein amtsträger, der sich für eine gene- relle dienstausübung einen vorteil ver- sprechen lässt, macht sich der vorteils- annahme strafbar (§ 331 stgb), lässt er sich den vorteil für eine konkrete diensthandlung versprechen, ist der tatbestand der bestechlichkeit (§ 332 stgb) gegeben, mit einem höheren strafmaß, als dies bei der vorteilsan- nahme der fall ist. eine privatperson, die einem amtsträger einen vorteil ge- währt, damit dieser eine allgemeine diensthandlung zu dessen gunsten vornimmt, ist strafbar wegen vorteils- gewährung (§ 333 stgb), wird die ge- währung einer konkreten diensthand- lung bezweckt, liegt eine mit höherem strafmaß bewehrte bestechung (§ 334 stgb) vor. bedeutsam ist hier zunächst, dass der amtsträgerbegriff weit gefasst wird: er gilt nicht nur für beschäftigte des öffentlichen dienstes. losgelöst von der (privatrechtlichen) rechtsform, ent- scheider eines unternehmens, das im weitesten sinne öffentliche aufgaben wahrnimmt (städtische müllentsor- gungs ag; stadtsparkasse; kommunales krankenhaus), gelten auch als „amtsträ- ger“ im sinne der vorgenannten straf- tatbestände. ein interim manager, der mit derartigen „öffentlichen“ auftraggebern verhan- delt, sei es in eigener sache, um selbst beauftragt zu werden, sei es in aus- übung eines vertrages für seinen auf- www.ddim.de interim management magazin | 57

wissen - recht traggeber, und im zuge solcher ver- handlungen schon den verdacht einer unlauteren vorteilsgewährung erweckt, macht sich schnell zum subjekt von er- mittlungsmaßnahmen der strafverfol- gungsbehörden. die grenzen noch zu- lässiger vorteile, etwa werbemaßnah- men, und dem anfangsverdacht einer strafbarkeit, sind fließend. unbedenklich sind solche zuwendungen, die der amts- träger im rahmen reiner repräsentati- onsaufgaben kraft seiner amtsstellung erhält. beispiel: der bürgermeister eines ortes wird zur einweihung einer neuen fabrikhalle eingeladen, hält dort eine rede, wird dabei herkömmlich bewirtet und erhält als „dankeschön“ ein buch mit der firmengeschichte des unter- nehmens. ist die zuwendung an den amtsträger nicht ausschließlich auf des- sen repräsentative funktion beschränkt, gerät der zuwendende (hier: der interim manager) in den gleichen rechtferti- gungsdruck, wie der damalige enbw- vorstand claaßen. der bundesgerichtshof prüfte hier in sei- nem mit freispruch endenden urteil im jahre 2008 die plausibilität einer anderen zielsetzung des angebots eines vorteils (wm-karten) für die dienstausübung, die beziehung des vorteilsgebers (hier: enbw) zum amtsträger und dessen dienstlichen aufgaben („entscheider“, ja/nein?), die vorgehensweise bei dem angebot, nämlich dessen transparenz, offen oder heimlich, sowie art, wert und zahl der vorteile. eine bagatellgrenze gibt es insoweit nicht, weil bereits ein emotionales internum als „vorteil“ im rechtssinne zur tatbestandsverwirkli- chung genügen können soll (beispiel: der amtsträger wird in einer von dem interim manager lancierten pressepubli- kation als besonders fähig hervorgeho- ben). genügend für die delikte der vor- teilsgewährung oder der bestechung (§§ 333, 334 stgb) soll bereits jedwede ob- jektive besserstellung des amtsträgers sein, die generell mit der vornahme ei- ner diensthandlung durch diesen ver- knüpft werden könnte. 5. wo sind die grenzen? der rechtliche befund ist unbefriedigend. eine exakte grenzziehung zwischen er- laubten und (schon) korruptivem verhal- ten gibt es nicht. eine einzelfallentschei- dung wird von dem „zuwender“ jeweils zu treffen sein, stets vor dem hinter- grund, dass schon der anschein einer korruptionstat zu einer unter um- ständen irreparablen rufschädigung führen kann. die juristische literatur greift als – freilich unscharfes – abgren- zungsmerkmal auf die „sozialadäquanz“ zurück. gefragt werden soll, welche zuwendungen noch sozial üblich sind und unter dem gesichtspunkt moralisch einwandfreien verhaltens gebilligt wer- den können. freilich bietet dieses raum für kapriolen: während eine gelegentli- che einladung an den vorstandsvorsit- zenden eines großen kunden in einem 3-sterne-restaurant noch sozial adä- quat sein kann, wäre eine gleiche einla- dung an den nachgeordneten einkäufer „willi winzig“ schon eine unlautere beeinflussung im sinne des §§ 299 stgb. bei zuwendungen wird als bagatell- grenze der wert der steuerlichen ab- satzfähigkeit von € 35,00 (brutto) als noch sozialadäquat vertreten, wer in- dessen dem empfänger einen gering- wertigeren gegenstand zukommen lässt, der für diesen eine besondere bedeutung hat (beispiel: empfänger erhält eine briefmarke zum sammler- wert von € 10,00 zur vervollständigung seiner serie, was den empfänger hoch erfreut), kann gleichwohl in den ver- dacht einer unlauteren bevorzugung nach §§ 299, 333 stgb geraten. als fazit bleibt: zuwendungen an ge- schäftspartner oder amtsträger sind potentiell inkriminiert und schnell „non- compliant“. der interim manager wird bei seiner geschäftlichen tätigkeit je- weils abzuwägen haben, inwieweit er schon den anschein einer möglicher- weise unlauteren beeinflussung bei dem empfänger erweckt oder – wenn der interim manager der zuwendungsemp- fänger ist – sich selbst eines solchen vorwurfes aussetzen könnte – und sich damit unter umständen „erpressbar“ macht. als einziges hilfsmittel gilt der alte grundsatz: „wer schreibt, der bleibt!“. zuwendungen an der untersten schwelle des kritischen bereiches sollten dokumentiert und kurz schriftlich ge- rechtfertigt werden, namentlich im hinblick auf die person (dienststellung) und entscheidungskompetenz des zu- wendungsempfängers. im übrigen wird es in zukunft heißen, sich auf den „ge- sunden menschenverstand“ verlassen zu müssen – mögen gesetzeslage und rechtsanwendung diesen auch bezogen auf die praxis nicht immer widerspie- geln. prof. dr. iur. holger linderhaus, rechtsanwalt seit 1993 ist u.a. tätig in den fachgebieten handels- und gesellschaftsrecht, insolvenzrecht, arbeitsrecht und des privaten bau- rechts. seit 2006 ist er u.a. gastdo- zent an der european business school - wissenschaftliche hoch- schule für betriebswirtschaftslehre oestrich-winkel (www.ebs.de) und hier im interim executive programme engagiert. 1998 hat er die kanzlei "linderhaus rechtsanwälte" mit wirt- schaftlichem schwerpunkt gegrün- det. heute ist er senior-partner der kanzlei lsl rechtsanwälte (linder- haus, stabreit, langen) mit niederlas- sungen in düsseldorf und berlin. prof. dr. iur. holger linderhaus sekretariat: angela husmann telelfon: 0211 / 17 93 63-52  husmann@lsl-legal.de  www.lsl-legal.de www.ddim.de interim management magazin | 59 telelfon: 0211 / 179363-52

wissen - mandat abb.: wie wichtig ist die werteorientierung für die tätigkeit als interim manager / interim executive in der jeweiligen aufgabe? abb.: wie bedeutsam ist werteorientierung eines interim executives für den nachhaltigen erfolg in unternehmenskrisen? die grundannahmen für die denkrich- tung lauten:  unternehmenskultur ist mit gelebten werten gestaltbar  werteorientierung drückt sich sichtbar durch die konsistenz des redens und tuns der führungskräfte aus  werte haben einfluss auf leistungsfä- higkeit und erfolg eines unternehmens  bei veränderungsprozessen ist werte- orientierung als erfolgskritisch zu wer- ten interim executives müssen durch ihre exponierte stellung und den umfang an entscheidungsmacht innerhalb kürzester zeit die schlüsselpersonen innerhalb und außerhalb des unternehmens über- zeugen. im idealfall gelingt es, die mit- arbeiterschaft und deren reserven zu mobilisieren. schwierige entscheidun- gen wie absenkung der vergütungen, standortschließungen und personalab- bau können durch eine starke, glaub- würdige und authentische führungskraft weitestgehend einvernehmlich und friedlich geregelt werden. erfolgreich bewältigte krisen hinterlassen spuren. interim executives haben hierbei fachlich und menschlich einen großen anteil. viele unnötige eskalationen in der krise können durch die berücksichtigung des emotionalen faktors bei veränderungen vermieden werden. dies bedarf neben der fachlichkeit auch einer hohen em- pathie für die situation aller betroffenen stakeholder-anspruchsgruppen. bedeutung: provider beim matching 42 % der mandate wurden 2013 im bereich krisen, sanierung/ restrukturie- rung und vakanzüberbrückung durchge- führt. da rund ein drittel aller mandate durch provider vermittelt wird, tragen diese bereits beim matching eine hohe verantwortung für ein erfolgreiches man- dat. trotz der geforderten geschwindigkeit im matching muss der erfolgskritische faktor werteorientierung ausreichend berück- sichtigt werden. provider wählen ihre interim executives unter den aspekten kernbranche, expertise und persönlichkeit für ihr portfolio aus. auch die werteorien- tierung sollte soweit eingeschätzt werden können, dass die passung zum mandan- ten optimiert werden kann. dies setzt voraus, dass provider die wer- teorientierung des mandanten, bzw. des- sen diesbezügliche erwartung, aktiv ab- fragen. ihre bedeutung im rahmen von führungsverantwortung bei change- prozessen, sanierung oder restrukturie- rung darf nicht unterschätzt werden. diesen teil des matchings zu vernachläs- sigen, so dass die interim executives erst „on the job“ feststellen, dass die werte- orientierung zum unternehmens mögli- cher weise nicht passt, heißt zu riskieren, dass wertvolle zeit verloren geht und mögliche erfolge minimiert werden. dies kann im rahmen des hohen qualitäts- und erfolgsanspruchs von providern und interim executives nicht das ziel sein. es wird sich zeigen, auf welche art und weise, für welche mandate, in welchen branchen und mit welcher verbindlichkeit die werteorientierung zukünftig ihren platz im feld interim management erhal- ten wird. die befragungsergebnisse zei- gen die hohe bedeutung bei allen be- fragten zielgruppen. als qualitätskriteri- um und als erfolgskritische einflussgröße ist die werteorientierung sicherlich ein aspekt der zukünftig stärker, reflektierter und selbstverständlicher von den betei- ligten zielgruppen abgefragt und ge- nutzt werden sollte. yvonn hürten, ddim-mitglied und inte- rim executive (ebs): analysen, restrukturie- rung, sanierung, vakanzüberbrückung / langjährige operative führungsverantwor- tung (ceo) im bereich non profit (kom- plexträger) und einrichtungsleitung, steu- erfachangestellte, dipl.-sozpäd./dipl. sozarb., erzieherin, theologin hürten-non-profit-management wakenitzstrasse 31 23564 lübeck telefon: 0175 / 80 49 26 0  yhuerten@huerten-npm.de  www.huerten-npm.de  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 61 telefon: 0175 / 8049260

wissen - recht sein kann. dies kann gerade bei groß- konzernen misslich sein, zumal wenn der betreffende interim manager schwerpunktmäßig mit gesellschaften aus großkonzernen zusammenarbeitet.  (mittelbare) zusicherungen des interim managers im hinblick darauf, dass er kein arbeitnehmer oder scheinselb- ständiger ist oder seine tätigkeit beim kunden über den provider zu keiner verpflichtung zur abführung von sozi- alversicherungsbeiträgen führt. derartige zusicherungen kann ein inte- rim manager schlichtweg nicht abge- ben, und schon gar nicht im voraus für jedwede denkbaren zukünftigen pro- jekte. zwar kann in abhängigkeit vom einzelfall beim jeweiligen projekt keine sozialversicherungspflicht bestehen. eine solche beurteilung erfolgt indes letztendlich durch die deutsche ren- tenrentenversicherung bzw. die sozial- gerichte. auch das insoweit grundsätz- lich zu empfehlende statusfeststel- lungsverfahren dauert seine zeit. hinzu kommt: es sind der provider und mit- telbar der kunde, die das projekt defi- nieren. dann aber können hiermit ein- hergehende etwaige risiken nicht auf den interim manager abgewälzt wer- den. daher sollten solche klauseln nicht verwendet werden. im übrigen tragen der provider und/oder der kun- de sozialversicherungs- und zivilrecht- lich das wesentliche risiko der schein- selbständigkeit.  zudem sollte auf „handling fees“, aufnahmegebühren oder ähnliches für den provider verzichtet werden. es geht im ergebnis um gemeinsame akquise. ist diese erfolgreich, sollen auch beide (akquise)partner hiervon profitieren, aber auch nur dann. im gegenzug tragen die parteien grund- sätzlich auch ihre akquisekosten selbst. schließlich kann das verhältnis zwischen rahmenvertrag und einzelauftrag prob- lematisch sein. bei gut gemachten ver- trägen sollte dies dadurch vermieden werden, dass zum einen die vertragsin- halte voneinander abgegrenzt sind und es in soweit keine überschneidungen, widersprüche oder ähnliches gibt. zum anderen sollte das „(vor)rangverhältnis“ zwischen den beiden vereinbarungen auch in beiden vereinbarungen explizit geregelt sein. aber das leben zeigt, dass dies nicht immer der fall ist. werden widersprü- che rechtzeitig bemerkt, sollten diese geregelt werden, ggf. auch nachträglich. ansonsten bedarf es der jeweiligen auslegung, die einzelfallbezogen vorzu- nehmen ist. und last but not least: es handelt sich regelmäßig um agb. ist daher keine auslegung möglich, gehen zweifel zu lasten des providers als ver- wender. dr. stefan krüger ist partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh (assoziierter partner der ddim) in köln und düsseldorf. schwerpunkt seiner tätigkeit sind die sanierungsberatung, insolvenz-, gesellschafts- und finanzie- rungsrecht, insbesondere factoring, leasing und arbeitsrecht. dr. stefan krüger  krueger@mkrg.com mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh trinkausstraße 7 d-40213 düsseldorf tel.: +49 211 / 88 29 29  www.mkrg.com save the date ddim.kongress international interim management meeting 13. und 14. november 2015 in düsseldorf www.ddim.de interim management magazin | 63 tel.: +49211 / 882929

artikel: wie finden sich der legal-interim manager und sein mandat? wissen - mandat text: alexander deicke aus eigener erfahrung kann ich bestä- tigen: legal interim manager werden oft genug händeringend gesucht. die projekte für legal interim management schießen nicht zuletzt wegen des re- gulierungseifers der regierung und der behörden wie pilze aus dem boden, und das, obwohl noch längst nicht alle rechtsabteilungen auf dieses instru- ment zurückgreifen (wollen). denn gerade dann, wenn es darum geht, neue vorgaben zu compliance, risi- komanagement oder datenschutz unternehmensspezifisch umzusetzen, sind flexible kräfte auf zeit, die sich sicher an der schnittstelle zwischen recht und wirtschaft bewegen, die perfekte lösung. know-how-lieferanten mit business case in gewisser weise haben rechtsexper- ten, die unternehmen vorübergehend unterstützen, einen startvorteil gegen- über „normalen“ interim managern. sie werden nicht erst ins boot geholt, wenn es schlecht läuft, wie es bei na- hezu einem drittel aller sonstigen interim projekte der fall ist, sondern werden angeheuert, um externes know-how einzubringen, das die nächste krise schon im vorfeld verhin- dern soll. obwohl ihr wissen hochspe- ziell ist – ein jurastudium hat nun mal nicht jeder – sind sie über viele bran- chen hinweg einsetzbar. in regulierten sektoren ist insiderwissen natürlich wichtig, aber für die meisten rechtsab- teilungen steht vertieftes operatives know-how gegenüber den juristischen spezialkenntnissen im hintergrund. einen business case haben legal interim manager sowieso immer, denn gegenüber extern agierenden kanzleien liefern sie bei geringeren kosten die umsetzung gleich mit. schwieriger weg zum kunden leben legal interim manager also in paradiesischen zeiten? leider nicht ganz. in einem fragmentierten und unüber- sichtlichen markt haben sie es nämlich besonders schwer, den weg zum kun- den zu finden. oder aus kundenperspek- tive gesehen – man braucht unbedingt jemanden, aber weiß oft nicht recht, wo man fündig werden soll. für die klassi- schen provider spielt legal interim ma- nagement eine untergeordnete rolle. etliche bekennen sich offen dazu, dass ihnen das know-how für eine qualitative vorauswahl fehlt. einige halten auch die rechts- und haftungslage bei der ver- mittlung von rechtsanwälten für zu brisant und lassen daher lieber ganz die finger davon. ganz unberechtigt ist diese sorge nicht: gerade wenn rechts- anwälte als legal interim manager tätig werden, sind bei der vertragsgestaltung einige berufsrechtliche fallstricke zu beachten. andererseits ist die anzahl der vermitt- ler, die sich auf legal interim manage- ment spezialisiert haben, sehr über- schaubar. und auch die angebotsseite – nämlich juristinnen und juristen, die als legal interim manager tätig sein wollen – ist zumindest im vergleich zu anderen ländern noch deutlich unterentwickelt. auf die gründe hierfür kann an dieser stelle nicht eingegangen werden, aber die in bezug auf die wirtschaftliche aus- richtung immer noch rückständige juris- tenausbildung in deutschland hat damit sicher auch etwas zu tun. spezialisierte provider können brücken bauen mehr als in jedem anderen bereich des interim managements braucht es des- halb fachlich qualifizierte akteure, die auf kurzem weg zusammen bringen können, was zusammen gehört. eine starke spe- zialisierung auf vermittlerseite liefert dabei sowohl für die anbieter als auch für die suchenden unternehmen einen hohen nutzen. darüber hinaus können spezialisierte provider aber auch die wichtige funktion übernehmen, das für viele konstellationen ideal geeignete instrument legal interim management sowohl in den rechtsabteilungen der unternehmen als auch bei juristinnen und juristen, die in einem schwieriger werdenden markt die richtige ausrich- tung suchen, bekannter zu machen. alexander deicke (ddim-mitglied) ist rechtsanwalt mit eigener kanzlei in lud- wigsburg, begeisterter legal interim ma- nager und gründer der auf legal interim management spezialisierten k11 consul- ting gmbh. in seiner doktorarbeit unter- sucht er die vereinbarkeit von legal inte- rim management mit dem anwaltlichen berufsrecht. alexander deicke kaffeeberg 11 71634 ludwigsburg tel.: +49(0)7141 947532-0  info@deicke.net  www.deicke.net  sie haben feedback zum epaper für uns? klicken sie hier. interim management magazin | 65 das königskindersyndrom oder: wie finden sich der legal interim manager und sein projekt? tel.: +49(0)7141947532-0

die geschäftsstelle geschäftsstelle die erste anlaufstelle für ihre themen. das team der geschäftstelle in köln ist für sie der kompetente ansprechpartner in allen fragen rund um das thema interim management. christoph klink verantwortet die pres- se- und öffentlichkeitsarbeit der ddim. wenn sie spannende themen für uns haben, die wir gemeinsam mit ihnen in die öffentlichkeit tragen können, dann setzen sie sich mit ihm in verbindung.  klink(at)ddim.de  tel.: +4922171666622 sandra stabenow ist für unsere inte- ressenten und mitglieder die ansprech- partnerin mit der freundlichen stimme am telefon. sie koordiniert und organi- siert zudem den support für regional- veranstaltungen und stammtische.  stabenow(at)ddim.de  tel.: +4922171666616 malte borchardt ist seit vielen jahren leiter der ddim-geschäftsstelle. er steht ihnen in allen fragen zum interim ma- nagement und zur ddim zur verfügung. sonderprojekte sind das iimm und das interim management magazin.  borchardt(at)ddim.de  tel.: +4922171666617 wenn sie fragen haben, zögern sie nicht, uns anzusprechen. wir freuen uns auf ihren anruf. ihre meinung zählt! wie hat ihnen diese ausgabe gefallen? das interim management magazin. was gefällt ihnen, wo möchten sie unterstützen? ihr feedback zu dieser ausgabe ist uns wichtig. dabei freuen wir uns natürlich ganz besonders über positive rück- meldungen. aber, da wir mit jeder ausgabe besser werden wollen, sind wir ihnen auch für kritische hinweise dankbar! schreiben sie uns eine email, rufen sie uns an oder nutzen sie das feedback- formular. natürlich freuen wir uns auch über ihre unterstützung im redaktionel- len bereich. sprechen sie uns an. herzlichen dank vorab! ddim e. v. malte borchardt tel.: +4922171666617  redaktion(at)ddim.de  zur kurzumfrage für ihr feedback herausgeber ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e. v.  kontakt: info(at)ddim.de  internet: www.ddim.de projektleitung / anzeigen moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln  kontakt: info(at)moveproject.de  link zur website v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. vereinsregister: amtsgericht köln, vr 18002 bildrechte (u.a. fotolia.com): titelseite, seite 11: christian kruppa / geschäftsfarben © scusi / choosing the talented person for hiring in magnifying © singkham / hot seat © frank boston / newspaper © knipserin / heart monitor flat line death © jeremyculpdesign / key figure © paulista / 5 vor 12 © bluedesign / stock market graphs monitoring © ty / erfolg © coloures-pic / orchestra conductor music conducting © alenavlad / stopwatch © sashkin / fortschritt © frank peters / decorative scales of justice in the courtroom © corgarashu / haftungsbeschränkung © wilm ihlenfeld / businessperson with stack of coins © apops / henkersteg mit weinstadel und wasserturm in nürnberg © reimax16 www.ddim.de interim management magazin | 67 für sie im einsatz

unsere letzte seite auch selbständige werden hierin erfasst - und regulierungsbestrebungen der großen koalition wie im koalitionsver- trag 2013 verkündet. beauftragende un- ternehmen sind seitdem deutlich unsi- cherer, wie freiberufliche fach- und führungskräfte richtig eingesetzt werden können. zum glück sind die interim manager nicht ganz so stark als gruppe betroffen, da hier oft die „oberen etagen“, wie ei- gentümer, gesellschafter oder geschäfts- führer, die entscheidung zu einem ein- satz autark treffen. der aktuelle status- quo einer nicht wegzudiskutierenden rechtsunsicherheit wird sich nicht durch mögliche regulierungen im jahr 2015 auflösen. wichtig ist, das interim manager sich ganz klar hinter ihre selbständigkeit stel- len und sich in aller form als unterneh- mer verstehen und dies auch nach au- ßen zu erkennen geben, beispielsweise durch gründung einer gmbh, eigene werbung (bspw. website, anzeigen- schaltungen), regelmäßige wechsel von auftraggebern (auch das gelegentliche beraten von alt-mandaten, wenn auch nur tageweise), die bildung einer soliden altersvorsorge etc.. zu empfehlen ist auch die ansprache der lokalen politik am eigenen wohnort, par- teiunabhängig, um das eigene unver- ständnis zu spiegeln. umso mehr kolle- gen das tun, umso mehr gehör findet das thema! interim management in 10 jahren wir sehen weiterhin einen strukturell stark wachsenden markt für das interim management. makrotrends wie flexibili- sierung der arbeitswelt (hin zu projekt- und wissensarbeit), digitalisierung und globalisierung, aber auch zunehmende interne wie externe anforderungen an unternehmen, welche mit dem demo- graphischen wandel verbunden sind, werden treiber der nachfrage bleiben. trotz des bis heute gestiegenen be- kanntheitsgrades des interim manage- ment, ist vielen unternehmen dieses instrument teilweise immer noch fremd. das wird sich in zehn jahren geändert haben und interim management zum normalen instrumentarium vieler unter- nehmen gehören. die basis der einsetzenden unterneh- men wird breiter und das fachliche spektrum wird sich ebenfalls erweitern. so nimmt z.b. die nachfrage aus bran- chen wie pharma, life-sciences, handel oder auch neue medien/online sehr stark zu – erkennbar ist eine tendenz hin zur spezialisierung. generalisten ohne klares profil werden sich zuneh- mend schwer tun. fachlich verschwimmen die grenzen zwischen dem klassischen linienmana- gement und der projektarbeit. oft ist der interim manager auch zugleich oberster projektmanager, er sollte sich also nicht allzu dogmatisch an titel und rolle festhalten. vielleicht wird der „in- terimer“ nicht immer als solcher wahr- genommen, sondern auch mal als bera- ter auf führungsebene verstanden. umsetzer und praxis-/projekterfahrenen manager mit starker sozialkompetenz und einem klaren fachlichem profil (spezialisierung) werden auch in 10 jahren im interim management erfolgreich sein. carlos frischmuth ist seit 16 jahren im bereich der personaldienstleistung für hochqualifizierte spezialisten tätig. neben seiner verantwortung als director im bereich public sector verantwortet er zudem die hauptstadtrepräsentanz von hays mit dem ziel, der politik die wich- tigkeit hochqualifizierter wissensarbeit in selbständigkeit zu vermitteln. carlos frischmuth gerald fahnenbruck begann seine karri- ere im controlling eines international führenden e-commerce unternehmens. nach einer station in der beratung baut er für hays das geschäftsfeld finance und interim management im südwesten auf und verantwortet dieses bis heute. gerald fahnenbruck www.ddim.de interim management magazin | 69 das beste kommt zum schluss