interim manager international im einsatz interview elmar westrup, dr. detlef weber und peter fuchs wissen - international ausland. worauf kommt es aus ihrer sicht an, um dort bestehen zu können? dr. detlef weber: ein mandat im aus- land gibt mir die gelegenheit, land, leu- te und kultur im rahmen meiner integ- ration in mein umfeld kennenzulernen. es ist eine außerordentlich bereichernde erfahrung, sich über verschiedene ele- mente beider kulturen offen auszutau- schen und dabei zu lernen, warum die menschen so handeln. auslandseinsätze bedeuten allerdings eine umfassende dauer-anstrengung, da die erfassung von subtilen aus- drucksweisen in der unterhaltung mitun- ter sehr wichtig ist, die körpersprache von der unseren abweichen kann – und das klima zeitweise belastend wirkt. schließlich muss auch der aufbau von beziehungen bewusst gestaltet werden. man muss so manches einfach akzeptie- ren und sich arrangieren. um bestehen zu können, braucht man neben den beruflichen kriterien eine ge- festigte persönlichkeit, eine robuste ge- sundheit sowie eine hinreichende in- tegrationsfähigkeit. es ist erforderlich, sich genügend in die verschiedenen arbeitsgebiete einzuar- beiten, um als gesprächspartner aner- kannt zu werden. ddim: sie sind überwiegend im franzö- sischen markt aktiv. können sie uns ein- zelheiten über den französischen markt und ihr letztes mandat verraten? dr. detlef weber: in den französischen industriebetrieben ist die kommunikati- on sowohl über die hierarchieebenen hinweg als auch der abteilungen unter- einander kaum vorhanden. das interes- se an der arbeit des kollegen ist ent- sprechend gering, und demnach leidet die effektivität des ganzen. man wartet darauf, dass die information „schon von selbst“ auf den eigenen schreibtisch kommt. wie viele mitarbei- ter haben sich beklagt, dass sie den frü- heren chef nur selten gesehen hatten! in meiner philosophie gilt hingegen: trans- parenz in der kommunikation, bildung von arbeitsgruppen über abteilungs- grenzen und hierarchien hinweg. das sind grundelemente für einen guten start des projekts. im letzten mandat begann ich im fran- zösischen werk eines deutschen fami- lienunternehmens. als technischer leiter, dann nach 6 monaten umfassend als geschäftsführer wurde ich beauf- tragt, einen produktionsbetrieb, der eine außergewöhnlich hohe rate an gravie- renden betriebsstörungen verzeichnete, zu hinreichend guten effektivitäten zu bringen. ich begann also in der mittleren füh- rungsebene und bezog meinen schreib- tisch im büro neben dem werkstattlei- ter. jeden morgen lud ich die techniker in die werkstatt zur besprechung über vorkommnisse des vortags und der nacht. der produktionsleiter war anwe- send. wandten sich die mitarbeiter fragend an mich, so fragte ich; „welche lösung schlagen sie vor?“ ich steuerte die gespräche prinzipiell über fragen. das war für mein umfeld eine ganz ungewohnte vorgehensweise, die in- nerhalb kurzer zeit, durch mein coa- ching unterstützt, zu einer großen au- tonomie der mitarbeiter führte. nach 6 monaten team-aufbau und einer reihe von verbesserungsinvestiti- onen, die vom team vorgeschlagen und bearbeitet wurden, konnten wir dann herausragende produktivitäten feiern – und das mit einerm roi von weniger als 6 monaten. sie können weitere einzel- heiten zum verlauf dieses mandats in meinem fachbuch „führungskultur und zusammenarbeit bei der restrukturie- rung von prozessorientierten industrie- betrieben“, 2012 im butterflymanager verlag erschienen, nachlesen. ddim: welche voraussetzungen müs- sen interim manager mitbringen, wenn sie sich in frankreich erfolgreich bewe- gen wollen? wie haben sie sich diese fähigkeit angeeignet? welche tipps haben sie für kollegen, die sich mittel- fristig in diese richtung orientieren wollen? dr. detlef weber: in frankreich ist es besonders wichtig, die gewerkschaften und deren ausrichtung zu kennen, als auch die verschiedenen kommissionen, die ein betrieb einrichten muss, ce, dp oder chsct. auf diesem „klavier“ muss man mitspielen, auch wenn die kom- missionen vielfach als „übel“ betrachtet, werden die. im gegensatz dazu gebe ich die aufforderung: nutzen sie diese foren für die erläuterung ihrer strategie und meilensteine! ich habe ausgespro- chen gute erfahrungen hierbei gemacht. ich habe davon profitiert, dass ich an der französischen grenze in kehl nahezu zweisprachig aufgewachsen bin und die kultur wie meine eigene kenne. mein tipp an die kollegen: knüpfen sie früh ein netzwerk in die länder, in de- nen sie sich vorstellen können, später einmal zu arbeiten. es werden immer die bewerber bevorzugt, die glaubhaft eine kenntnis des landes und seiner kultur nachweisen können. link: tv-beitrag auf arte ddim: herr fuchs, sie und ihr unter- nehmen, die eim executive interim ma- nagement gmbh, sind dafür bekannt, dass sie weltweit aktiv sind und den internationalen markt für interim mana- gement sehr gut kennen. gibt es aus ihrer sicht regionen, in denen das inte- rim management überproportionale wachstumsraten verzeichnet? peter fuchs: wir können zwar keinen ganz eindeutigen trend feststellen, sehen aber beispielsweise, dass sich china mehr und mehr für das thema interim management öffnet. nicht zu- letzt deshalb haben wir hier unsere präsenz deutlich ausgebaut. aber auch in ländern wie den vereinig- ten arabischen emiraten, saudi-arabien oder in katar sehen wir eine erhöhte nachfrage. speziell diese länder sind aus meiner sicht prädestiniert für inte- rim management. ich habe selbst 3 jahre in den emiraten gelebt, und schon damals war festzustellen, dass diese länder kurzfristig experten in nahezu allen industrien und funktionen benöti- gen. www.ddim.de interim management magazin | 49